格兰仕再现“中国制造”的烦恼

　　本报记者 陈军君

　　“格兰仕集团要实现从制造优势走向制造与创造优势并举、从市场全球化走向市场与品牌国际化并举的发展道路。”当中国出口产品屡遭质量质疑和投诉，“中国制造”陷入信任危机时，“中国制造”的符号性企业格兰仕再次重新审视自己，道出“中国制造”的成长烦恼。

　　在9月底举办的“中国制造企业信任危机”研讨会上，专家把脉格兰仕，认为其在走向全球化过程中，面临着技术、品牌、渠道“三重门”，这正是中国制造业面临的共同问题。

　　微波炉帝国

　　格兰仕被业界公认为“中国制造”的符号性企业，缘于其打造的微波炉帝国：国内市场占有率70％，全球市场占有率50％。

　　格兰仕“世界工厂”角色的获取与跨国公司前些年的战略调整不无关系。面对全球化的市场，跨国公司做了四大调整：营销服务全球化，制造组装全球化，研发设计全球化，资本运作全球化。制造组装全球化的重要做法，就是找到全球加工组装能力最好、成本最低的地方做制造组装。在此情况下，格兰仕的案例出现了。诸多世界著名跨国公司将其制造组装的部分业务，外包给格兰仕。于是格兰仕工厂彻夜灯火通明，工人三班倒，流水线一刻不停地为全球100多家跨国公司生产贴牌微波炉。

　　换个视角。格兰仕这个曾被竞争对手攻击为“做鸡毛掸子”出身的乡村小作坊，在1992年放弃轻纺业，进入家电业时，有不少创新之举：与诸多跨国公司实施战略合作，将其先进的生产线直接搬回来使用，做跨国公司的生产车间，以“挣辛苦钱”完成最初的积累；在规模生产支撑下，于1996年在国内市场发动大规模价格战，挤压竞争对手生存空间，将市场占有率从起先的25％提升到70％，ＬＧ、松下等外资品牌最终被迫退出微波炉市场；自觉完善产业链布局，通过引进国外技术人才，掌控了微波炉核心技术磁控管技术，甚至开始向日本、韩国输出该项技术。

　　竞争对手一个个消失了，核心技术有了，出口量也保持独大，但格兰仕并未因此高兴起来，因为“不挣钱”。格兰仕让微波炉几年间从几千元跌到100多元，迅速走入寻常百姓家，对手被挤垮了，但自己的利润空间也越来越小，曾一度传出生产一台微波炉挣5块钱的说法。

　　“格兰仕品牌这两年没有获得应有的提升，有点停滞。产品竞争就是这样，不进则退，好似逆水行舟。”《华夏时报》总编水皮说。

　　但格兰仕“应有的提升”方向在哪里呢？重新出山的格兰仕副总裁俞尧昌也道出格兰仕的困惑：我们看到ＬＶ以及卡地亚“挣大钱”，但我们也应看到它们维护品牌以及开专卖店所用的巨大花费。如果我们生产的电饭锅用黄金做，卖到一万块也没有人要。我们首先要考虑的是怎么样生存下来。在全球打造品牌的巨大费用不是谁都能支付得起。

　　经济学家钟朋荣对品牌的理解也许能为格兰仕提供一些新思路：品牌有两种，一是对经销商的品牌，二是对最终消费者的品牌。全世界几十家大公司在中国找生产厂家，都首选格兰仕，这本身就是品牌。随着贴牌生产的增加，产量不断上升，质量不断提高，全世界越来越多的消费者都知道，好微波炉都是格兰仕生产的。在这种情况，再打出格兰仕的品牌，就轻而易举。

　　“全球跨国公司的发展表明，市场竞争已经从单个企业竞争上升到产业链竞争。企业首先要在国内健全产业链，进而在全球完善产业链，然后提升在产业链中的地位，进而主导产业链。”国家商务部国际贸易经济合作研究院跨国公司研究中心主任王志乐提醒。格兰仕在微波炉产业链上的布局已完成，如何“主导产业链”、将自己拉下的微波炉价格重新提升是个问题。

　　“中国企业不仅要解决"活着"的问题，还要活得有尊严。”家电业观察人士刘步尘说。

　　艰辛扩展路

　　微波炉让格兰仕完成了发家、致富、扩张三次跳跃。但“摧毁行业价值”的总成本领先战略让格兰仕在微波炉行业声名鹊起的同时，也让其刻上了“廉价品”印记，成为其进一步成长的绊脚石。

　　为了更好地“有尊严的活着”，2000年前后，格兰仕开始向空调行业扩展。格兰仕执行总裁梁昭贤曾夸张地表示：别人做空调是赌钱，格兰仕则是赌命。

　　然而，空调业经过多年发展，市场格局趋于稳定，形成了一批实力强、发展稳的企业。特别是2004年后，整个行业陷入了洗牌期。作为后来者，格兰仕的“价格屠刀”策略并未大获全胜，相反极大地消耗了格兰仕在空调领域的经营利润。经过几年的不懈奋斗，格兰仕在空调领域的扩张虽然取得了阶段性成果，但仍然不足以支撑其今后的可持续发展。

　　这也许这就是水皮先生所感的格兰仕这几年“有点停滞”。

　　“应该说格兰仕在过去的日子中都处于一个调整过程中，包括公司治理架构、技术研发投入、国际竞争策略等。目前，格兰仕内部的调整已经基本完成，因此，2007年相比过去，格兰仕在战略方面将逐步明晰化。”格兰仕一位高层透露，“2007年，格兰仕将全线进入小家电领域，成为一家专业的家庭电器品牌供应商。”

　　作为2007年战略明晰化的开场曲，格兰仕于2007年春节前后掀起了一场电磁炉降价风暴，全线产品平均降幅30％。

　　“从空调回归小家电主业，进行关联度较大的多元化扩张，符合格兰仕的发展优势。特别是之前在微波炉领域积累的规模化扩张带来的成本优势，能够在关联度大、竞争不激烈的小家电领域复制。”家电业内人士沈闻涧等人表达了对格兰仕小家电战略的认同，但同时也有所担心：小家电领域虽然发展相对不平衡，但也并非像传言中的那么不堪一击。几乎在每个领域，都有着比较强势的领导品牌。格兰仕想趁势建立优势难度比较大。“更何况，随着进入行业的大幅增加，对于现在的格兰仕而言，组织架构、人员成本、营销费用都大幅增长，在这种背景下如何把握好盈亏平衡点和利润增长点，事关重大。”

　　盯着格兰仕后背的美的

　　今年4月中旬，一个由美的主导的微波炉“蒸”标准——《家用微波炉蒸功能要求及试验方法》由中国标准化协会发布。虽然这只是一个通常由一家企业参与的ＣＡＳ协会标准，但它是个有寓意的信号：在微波炉行业奋斗多年的美的试图参与标准制定，夺取行业话语权，挑衅格兰仕的霸主地位。

　　在美的微波炉事业部一间会议室的墙上，张贴着美的微波炉的目标规划：2007年为起跑年，年销售收入计划达到39亿－45亿元；2008年是冲刺年；2009年是决胜年；到2010年，美的微波炉的销售收入将达到100亿元。

　　美的的“野心”建立在其2006年的良好业绩之上。上一年，美的微波炉全球销量突破了1100万台，其中海外市场销售超过800万台，国内市场销售超过200万台。

　　“联想当年收购ＩＢＭＰＣ时，是本土ＰＣ老大。当戴尔和惠普在中国市场一发力，联想马上落到中国市场第三。联想并购了ＩＢＭ的ＰＣ业务，拿了一个名分上的全球第三，但是本土老大地位却不保，其核心竞争力必然受到动摇。中国是全球最大的市场，至少是发展空间最大的市场。中国企业不能为了国际化而国际化。”水皮提醒俞尧昌。

　　格兰仕在立身存命的微波炉市场，也正面临同城兄弟美的的威胁。

　　1999年上微波炉项目时，对美的的质疑声不进来自同行，更来自企业内部：行业绝对垄断，美的微波炉是否有立足之地？微波炉价格似已探底，美的微波炉是否有利可图？美的家庭电器制造公司的电风扇、电饭煲和饮水机等产品市场占有率相当高，而且利润可观，为什么非要在微波炉上较劲？

　　但美的集团高层自有打算：美的主打产品是空调、风扇等，销售旺季集中在每年的3～8月，在余下的时间里资金的配置和经销商资源的利用都明显不足，而推出微波炉正好可以弥补这一缺陷，有利于优化整体运作和产品结构；从微波炉行业上下游资源企业看，他们在成品制造厂家垄断力量的压力下急切地期待将自己的“鸡蛋”转移到另外的篮子中。

　　美的预测，1999年至2000年微波炉市场处在高速成长期，这时候进入机会较佳：一是行业成熟，品牌集中，目标对手明了；二是技术成熟；三是社会配套成熟，企业进入壁垒低。

　　统计数据支持了美的的判断：1999年全国微波炉销量在850万台左右，比1998年增长30％左右；2000年达1000万台以上，国内市场超过30亿元人民币；2001年达1300万台以上，市场需求不断扩大。

　　市场虽然一直在扩大，但格兰仕一夫当关，万夫莫开，频举价格杀手锏，将美的及ＬＧ等对手压得抬不起头。统计数据显示，2004年，美的微波炉销售650万台，但利润仅有1400万元，每台净利润只有2元，而产量达到700万台的天津ＬＧ甚至出现了1000多万美元的亏损。

　　2005年5月，美的电器（ＳＺ00527）将2004年亏损3000多万元的微波炉业务剥离。

　　“过去我们在与韩国、日本、欧美的品牌竞争中，经常引诱对手用跳楼价来提高其市场占有率，结果必然导致其恶性循环，这种鸦片策略，对企业的伤害很大，尤其是对上市公司危害更大。”格兰仕一位高层回顾过去的“峥嵘岁月”时不无感慨。

　　在那个年月，记者也曾向格兰仕的最大竞争对手韩国ＬＧ中国区总裁求证：以ＬＧ的经济实力，完全可以用战略性亏损策略“火拼”格兰仕，为什么没有实施？那位ＬＧ中国区最高统帅微笑着回答：“我们消灭了格兰仕，还会有美的等企业起来，还不如留着它，为我们看住更多的对手。”

　　时过境迁，如今，ＬＧ、松下等已退出了游戏，美的却成长起来。也许是退出上市公司后，美的微波炉有了更多的腾挪空间。

　　今年上半年，美的微波炉一口气推出了五大系列共计66个型号的新品，价格从300多元到千元以上不等。美的与格兰仕做贴身战的决心不言而喻。

　　前有阻碍，后有追兵，格兰仕的压力委实不小。

　　当美的紧追格兰仕做贴身战时，目标明确，动力十足，但如果有一天，它果真赶上了格兰仕，无疑也将面临格兰仕现在的烦恼。这是“中国制造”的普遍烦恼。

　　“中国制造业发展很快，年纪很小，快乐很多，烦恼不少。”业内人自嘲，业内人也在不断自省。