皇明太阳能：营造环境利润流,做可持续发展标杆

　　文/本刊记者 胡 浩

　　企业全称：皇明太阳能集团

　　掌 门 人：黄 鸣

　　主营业务：太阳能

　　年度亮点：

　　2006年5月5日，皇明太阳能集团董事长黄鸣以非官方专家的身份应邀站在了联合国第14次可持续发展大会的讲坛之上，为全球的能源替代寻求解决方案。

这也是迄今为止，唯一在联合国平台上代表中国形象的企业家。全球能源产业第一次静心倾听来自中国的声音，“皇明模式”成为了世界可再生能源、可持续发展的标杆。

　　核心逻辑：

　　在保护环境面前，商业总是充当着叛逆者的角色，但“皇明模式”却开拓了一条“商业与环境的和谐之路”，实现了环境与市场、产业的共赢。“皇明模式”中有三个循环是关键。循环一：企业与市场，体现了“利润流”的反射效应。企业依靠科普启蒙市场，而市场的快速成长又反哺企业，二者相互促进。循环二：企业与产业，体现了“同频体”的共振效应。循环三：企业与环境，体现了“经营管理方式”的扩散效应。皇明正在向世界最大可再生能源供应商的目标迈进。

　　案例调研

　　联合国第14次可持续发展大会上，黄鸣《商业化是全球能源替代唯一出路——中国太阳能“工业革命”启示录》的发言震憾了与会各国政府代表和专家。

　　他们在思考这样一个问题：为什么在欧美各国对太阳能企业实行大量补贴和科技扶持的情况下，他们却没有像其他产业一样诞生实力强大的太阳能企业和完善的太阳能产业链。反而在中国这样科技落后，政府没有多少扶持的环境下，皇明集团却不仅能做大做强，还能把太阳做成一个巨大的产业？

　　有数据显示：10年来，皇明太阳能集团累计推广太阳能约1000万平方米，为国家节约标准煤2000多万吨，减少相应污染物排放近2000万吨。同时，我国已经成为世界上最大的太阳能热利用市场，也是世界最大的太阳能集热器制造中心。

　　值得关注的是，在保护环境的意识还没引起社会广泛认同的上世纪90年代，皇明面对一个还处于蒙昧的市场环境，如何把一个荒芜的潜在市场有效地开垦、启动并能够最终享受到开拓者应得的“红利”，这才是黄鸣在联合国演讲中提到的“商业化”的关键考量。

　　循环1——企业与市场：“利润流”的反射效应。

　　皇明集团进入太阳能领域时，整个产业内无参照、外无引进，工业体系的基础几乎是一片空白，是在荒漠上盖房子。

　　首要问题就是市场的问题，当时公众对太阳能几乎是零认知。商业模式要解决的问题是市场启蒙：培育市场，培育客户。面对着蒙昧的市场，黄鸣扮演起了“太阳能教教主”的角色。皇明集团的首要任务就是普及太阳能知识，原始投入几乎全部用于太阳能科普。采取集中人财物力打歼灭战与阵地战、逐个市场突破的办法，一个一个城市去攻占，一个一个地方去开拓。

　　为了普及太阳能的相关知识，黄鸣启动了“全国太阳能科普车队万里行活动”，带着自己编辑的《太阳能科普报》，逐个城市“传道”。济南、南京、无锡、上海、福州、厦门……皇明的“路演”很快席卷了半个中国。至今，皇明的科普宣传队行程已经达8000多万公里，发放了9000多万份《太阳能科普报》，建立了10000多个营销网点，为太阳能行业在全国范围内进行了一次地毯式的市场启蒙运动。

　　由于消费者是通过皇明科普而认识了太阳能，所以很多人成了皇明潜在而忠实的客户，皇明也成了他们心目中最信赖的太阳能品牌。市场依靠科普越做越大，太阳能的产品越卖越多，企业赚取的利润也越来越丰厚。由此激发企业拿出从市场获取的利润的相当一部分，进一步来优化产业发展环境、支持相关公益活动、提升科普公关层次，主动去承担更多市场启蒙的社会责任。但这些都不是纯粹的捐赠和公益行为，仍然是以企业和产业的商业利益为最终目的。此举既促进了整个太阳能市场的快速发展，也使企业品牌的地位更加巩固，形成相得益彰的良性循环。

　　皇明集团的环保百万人大签名、博物科技馆建设、推动立法、领孤工程等等，不仅改善了产业形象，也为自身发展赢得了更大的市场空间。企业持续的赢利能力，是“皇明模式”的首要因素。

　　对于循环1，我们可以看作是“皇明模式”的产业开拓阶段。特征：企业规模小、实力不足；同时产业的公众认知度低，消费者对产品的使用特征不了解，缺乏购买欲望。商业模式的应对：集中企业有限资源，选择容易启动的细分市场集中突破，采取科普教育、产业启蒙、体验营销等手段教育和启动市场，尽快形成企业和市场同步增长的良性循环。

　　循环2——企业与产业：“同频体”的共振效应。

　　开拓者只有两个命运：要么是“先驱”，要么成“先烈”。幸运的是皇明成了先驱。不过，一旦产业趋向成熟，必然会引来大量追随者，并迅速改变产业环境，甚至颠覆产业秩序。作为产业的启蒙者，如何在保持领先与维护产业秩序之间取得平衡，成为开拓者的两难选择。

　　在太阳能行业，由于当时政府与社会对产业的监管几乎是空白，所以企业同时也必然要承担社会与政府的一部分职能，引导行业所有的从业者共同维护行业形象、提升产业水平。与孟加拉尤努斯的“格莱珉模式”一样，“皇明模式”也找到了用持续赢利的商业行为来承担企业责任的方式。从循环1中，企业通过科普启动市场，获得了维持自身可持续发展的利润。虽然付出的代价极大，但得到的却是成倍的回报。稳定增加的经营利润，刺激企业不断扩大再生产，不断创新完善太阳能工业体系，提高生产能力与生产水平。这些反过来又增强了企业拓展市场、掌控市场、服务用户的能力。随着皇明核心竞争力的提升，企业在中国太阳能产业领域的领航者地位更加巩固，对催生中国太阳能产业，提高整个行业工业化水平，起到重要的引导和示范作用。这就是“皇明模式”的第二个循环，即企业商业利益的可持续增长，既满足企业生存发展的第一需要，又激发企业长期投资去提升产业实力与水平的能力和信心。这就是中国太阳能产业在没有政府补贴的情况下，之所以能够持续发展的关键因素。

　　“皇明模式”通过两个方面的工作，确保了企业与产业的“共振”：

　　一是回避价格战，坚守高质量。在市场被有效启动之后，太阳能热利用行业和其他行业一样，同样一下冒出了数千家竞争对手，而对新进入者来说，最有效的办法就是打价格战。这时候皇明面临着是打价格战还是质量战的路线选择。在黄鸣看来，降低价格就意味着降低产品的品质，产品性能、寿命、服务都会打折扣，虽然好卖，但不好用。作为行业龙头，如果皇明也在短期利益诱惑下，用低质低价的产品去应付不明真相的消费者，那对太阳能产业而言，绝对是个悲哀。在这种指导思想下，皇明没有陷入行业的价格竞争，反而是砍掉了占总销售额70%的小规格产品，主推大规格产品，利用技术和质量优势占据行业高端。

　　二是不因循守旧，逐步变革提升企业经营体系。从2005年起，黄鸣强制推行原配一体机制度，所有的材料全部由皇明提供。同样在2005年，黄鸣把原来良莠不齐的代理店全部转型为5S店，集销售、服务、形象展示等多种功能于一体，类似汽车销售的4S店。这不仅大大提升了终端的硬件水平和形象，也对经销商提出了更高的素质要求。针对部分经销商在素质和工作意愿上无法跟上公司发展脚步的情况，黄鸣还尝试让部分经销商转型为投资商，把终端的经营权和所有权分离。经销商负责投资建设终端，并负责维护当地经营环境和公共关系，此外，便可静等每年的利润分红；皇明在管理上有优势，就负责派出店长、招聘并管理员工，销售、安装产品并进行售后服务。经销商拥有终端的产权，皇明拥有经营权。如果哪天经销商不愿继续合作，他可以转让产权或者拿回投资，但整个终端的队伍和架构不必像以往那样推倒重来。

　　对于循环2，我们可以看作是“皇明模式”的产业建设阶段。特征：企业规模逐步扩大、实力逐步增强；同时在市场形成一定的有效规模之后，外部资金开始进入，市场竞争趋于激烈。商业模式的应对：以行业建设者和产业领袖的身份引导和维护市场的良性竞争，避免产业在价格战中走向低价格、低质量的破坏性循环。

　　循环3——企业与环境：“意识流”的蝴蝶效应。

　　企业通过循环1、循环2开辟出不断增长的太阳能市场，用户群像雪球一样越滚越大。由此不仅解决大量社会就业、上缴国家大量税金，而且节约数量巨大的常规能源，减少巨量的污染物排放。这个影响不是静止的，它有自动循环并不断放大的作用，就象蝴蝶效应一般。首先，企业和整个产业节能环保促进社会突出矛盾的解决，形成巨大的公众心理冲击，引起政府和社会高度关注与大力支持。太阳能行业诞生全国人大代表黄鸣，以及《可再生能源法》颁布实施，联合国大会等国际性组织的特邀等等，跟政府与社会环境的影响就有很大的关系。如果中国没有崛起巨大的太阳能市场，那《可再生能源法》也许就没有这么多人支持它，其出台速度也就可能没有这么快。中国太阳能产业的“皇明模式”，也就不会登上联合国的讲坛。其次，中国太阳能集热器总保有量已经达到7500万平方米，拥有4000万用户，直接受益人数约1.5亿。这些人不仅仅是太阳能企业的用户，更重要的是，在使用了太阳能产品后，其中绝大多数人直接转变为节能环保事业坚定的支持者、传播者和实践者。随着这股社会力量的日益强大，能源替代的呼声更加高涨、舆论氛围更加浓厚，太阳能企业与产业的发展环境也就更加优越。

　　在太阳能相关产业的技术研发上，皇明已经在太阳能一体化建筑、太阳能灯具、节能玻璃、太阳能高温发电、太阳能除湿、太阳能海水淡化、太阳能空调制冷等多个具有重大社会和经济意义的领域潜伏、耕耘多年，纷纷到了“一触即发”的收获阶段。

　　对于循环3，我们可以看作是“皇明模式”的持续发展阶段。特征：企业已经建立起比较大的经营规模和行业地位，面临着进一步做大做强和持续发展的问题；产业已经形成巨大的市场空间，同时需要建立和社会之间的融合互动以及产业自身的持续发展。商业模式的应对：在外部，引导社会、政府和产业之间的和谐关系；在内部，通过工业体系、能力建设等基础和核心要素的培育推动企业向更高的层次发展。

　　分析师点评

　　赵 昊

　　长江商学院案例研究中心主任，

　　营销学教授，美国罗特格斯大学博士

　　2007年9月12日，国际原油期货价格首次突破80美元。石油、煤炭等能源价格不断上扬，来自全球变暖等方面的环境压力也越来越大，可再生能源的发展可谓风生水起，恰逢其时。皇明作为太阳能产业的先行者，从无到有，从普及太阳能知识入手，使消费者通过皇明认识到太阳能的多种优点，并从皇明太阳能产品的消费体验中获益。皇明通过科普启蒙市场、塑造品牌的做法，给企业带来了源源不断的利润流。

　　可再生能源有太阳能、风能、生物能源等多种形式，其中谁的成本更低，更利于商业化推广，谁就会拥有更广阔的发展前景。中国太阳能产业发展以企业为主体，走商业化之路，注重的是消费者教育、科普教育、体验营销，培养了消费群体，因而市场能够快速启动和放大，而且具有可持续性。同时，中国率先建立了与大规模推广相适应的太阳能工业体系。这其中，皇明的商业模式非常具有代表性，对于全球的可再生能源企业都具有借鉴意义。

　　防止由产业先驱沦为产业“先烈”，这是所有产业的先行者都需要谨慎对待的问题。在市场被有效启动之后，太阳能行业一下冒出了数千家竞争对手。皇明作为行业领导者和建设者，不打价格战，坚持产品的技术和品质标准，非但没有陷入行业的价格竞争，反而砍掉了占总销售额70%的小规格产品，利用大规格产品占据行业高端，巩固了自己的竞争优势。在销售方面，皇明把原来良莠不齐的代理店全部转型为5S店，集销售、服务、形象展示等多种功能于一体，这对于维护其品牌形象非常有帮助。

　　皇明掌控了太阳能光热利用的核心技术，并且在太阳能高温发电、采暖、制冷、海水淡化、建筑节能等领域走在行业前列。在今后的发展中，皇明要注意强化自身的核心竞争力，在打造太阳能产业链的同时，牢牢把握住产业链的核心价值环节。在这个前提下，皇明可以考虑建立更多的联盟关系，合作开发相关产业。这样，不但从战略上避免了过于分散化，而且有助于把整个产业做大。