俞尧昌：“价格杀手”渐行渐远 格兰仕的商业模式悄然改变

　　独家企划-19

　　俞尧昌：格兰仕的商业模式悄悄在改变

　　“价格杀手”的称号，正与格兰仕渐行渐远

　　提起格兰仕，你会想到什么？“世界工厂”？“全球制造中心”？微波炉全球产销第一？还是被媒体屡屡提及的“价格杀手”、“价格屠夫”？

　　这些，都可谓是格兰仕的代名词。从1992年涉足家电领域以来，格兰仕通过实施专业化和规模化战略，使微波炉的价格大幅降低，“飞入寻常百姓家”，也迫使微波炉生产厂家纷纷退出竞争。如今的格兰仕是我国微波炉市场上的真正霸主，拥有全球50% 以上的市场份额。2000 年9 月，格兰仕斥资20 亿高调进军空调业，随后又大举进军小家电。

　　但是，格兰仕辉煌的背后，也经历着外界无法体会的阵痛，譬如组织结构的大幅变革、管理团队的震荡、经营思路的调整??在阵痛过程中，格兰仕的经营方略和商业模式也在悄悄地发生改变。

　　“价格杀手”的称号，与格兰仕渐行渐远。“格兰仕已由价格战转向品牌战和价值战。格兰仕的微波炉价格并不是最低的，LG、松下，还有很多品牌的产品，价格都比格兰仕低。格兰仕追求性价比最高的模式，微波炉、空调，包括即将在中国市场上市的冰箱、洗衣机，低端的、产品价格已经被击穿的市场，如果冲进去捞不到油水，我们绝对不做。具体经营过程中，我们还是采用‘田忌赛马’的方式?? 用高端去打竞争对手的中端，用中端去打竞争对手的低端。” 在2007 中国CEO 年会上，格兰仕集团常务副总裁俞尧昌对《经理人》说。

　　从网罗装备到网罗人才

　　俞尧昌可谓格兰仕的一个符号，格兰仕微波炉的成功，就是其“价值摧毁理论”引领的结果，但是，在将竞争对手逐出中国市场之时，格兰仕的利润也在搏杀中不断流失。在这种情况下，格兰仕不得不谋求商业模式的转变。提价，是这种转变的一个重要表征。此过程中，俞尧昌曾经以休假名义淡出格兰仕。

　　种种迹象表现，新模式出师不利。今年9月，俞尧昌复出。同时，格兰仕的组织架构再度变阵?? 成立于去年年底的中国市场销售总公司已不复存在，按照产品线划分、产供销一体化的原则，格兰仕将一类产品的采购制造、内外销售等打包到一个公司内，分别成立了空调公司、微波炉公司和生活家电公司，每个公司下又划分为制造、内销和外销三大块。

　　“格兰仕对组织建设过程中的调整不遗余力，哪怕由此带来暂时的局部市场波动，也在所不惜。我们希望打造一支能不断健康发展的团队，打造可持续发展的组织行为，使基业常青。”俞尧昌说，“组织波动的确会伤害企业某一阶段的发展，格兰仕采用缓解而不是用‘休克’的疗法来推进这种调整，在这个过程中，格兰仕的外销部分没有受到明显影响，但在空调产品的国内市场，的确出现了一些局部波动。单个产品某个时段做得多一点少一点，只是表象，要打造百年品牌，根本性、基础性的问题一定要解决好。”

　　1998 年，格兰仕将自己定位于“世界工厂”、“全球制造中心”，提出从竞争走向竞合的理论。格兰仕因此与250 多家跨国公司携手，整合了大量优秀的装备和技术，依靠中国市场廉价劳动力等优势，将生产成本控制到最低。现在，市场形势发生了翻天覆地的变化，原材料上涨、渠道商不断侵蚀制造商利润；LG 等跨国公司已将生产线搬到了中国，他们的人力成本已经与格兰仕无异，正不断侵蚀格兰仕的市场。资料显示，在上海、北京等一线城市，LG 已经逼近格兰仕，双方共同占据微波炉市场60% 左右的份额，美的、惠尔浦和松下瓜分了剩余的市场。

　　这种情况下，格兰仕靠什么制胜？“整合人才！”俞尧昌说，“欧、美、日、韩企业在战略转移过程中，给中国企业创造了极好的发展机会，中国企业的接盘能力关键不在资本，而在人力资源。老梁总当年整合了跨国公司的优秀装备，小梁总现在在整合跨国公司的优秀人才。” 俞尧昌强调说，“这种人才的整合比收购生产线更有价值，因为这些优秀的人才知道生产制造过程中哪些是缺陷，哪些是必须要回避的问题，这就使格兰仕站在世界巨人的肩膀上去发展。”

　　从专业制造到全面进军白电

　　俞尧昌所说的这种人才整合，更多体现在空调产品，以及格兰仕刚刚推出的洗衣机和电冰箱领域。在这些产品的结构金字塔中，格兰仕走的完全是中高端路线。“我们生产的洗衣机是悬浮式，这种产品松下卖1.8 万元，格兰仕卖8000 多元。”俞尧昌说。目前，格兰仕的洗衣机已经在欧洲上市。格兰仕的电冰箱，也只有双开门、三开门等大容量产品，“大容量冰箱的价格稍微往下拉一拉，竞争对手现在的规模优势就会变成劣势，会面临很大的竞争压力。在这个意义上说，他们的竞争优势是动态的。”不仅如此，格兰仕原有的空调生产线全部转向生产附加值更高的光波空调，未来，“格兰仕将逐渐减少中低端品牌微波炉的产量。”

　　为了提高产品的附加值和议价能力，格兰仕加大了技术和研发投入的力度，“在空调产量1200 万台的时候，格兰仕就投入1.2 亿元做技术开发。”俞尧昌说，“格兰仕要实现从制造优势走向制造与创造优势并举、从市场全球化走向市场与品牌国际化并举的发展道路。”围绕新的战略定位，格兰仕在全球市场的深度营销中，侧重考虑如何驾驭品牌资产和顾客资产，在从传统的OEM向ODM、OBM 跃升的进程中，实施多元化品牌战略?? 通过与跨国品牌的授权合作，扩大自有品牌影响；而在自有品牌与OEM 业务冲突时，则采用差异化细分策略，自有品牌主要是补缺欧、美、日、韩品牌退出的市场空隙。“虽然在产品线上，格兰仕走专业化集成的多元化道路，但涉足的所有领域肯定都是专业化运作。”俞尧昌强调说。

　　做中国最大的白电制造商，是格兰仕的目标。“格兰仕曾经是微波炉的代名词，这是产品品牌，格兰仕希望成为一个百年的产业品牌，成为一个受尊重的中国的跨国公司。” 俞尧昌说，“要做到这一点，格兰仕最大的挑战是自己。”