安机扩张另辟蹊径 理事长韩长生能否四两拨千斤

　　安机扩张另辟蹊径

　　韩长生能否四两拨千斤？

　　与许多机床集团不同，安阳鑫盛机械装备集团在形式上并非同类企业的兼并捆绑，而是主机龙头企业与配套中小企业的产业链整合；韩长生在集团的身份也不是“董事长”或“总经理”，而是“理事长”。

　　文/本刊记者 夏雪

　　2007年8月8日，又一桩地域性机床集团的重组尘埃落定。由安阳鑫盛机床有限公司（以下简称安机）牵头，按照企业自愿、互惠互利的原则，吸纳原安阳轴承厂、安阳标准件厂、安阳液压件厂等12家企业为首批成员单位而组建的安阳鑫盛机械装备集团正式挂牌成立。安机董事长韩长生宣称：“（集团）要建成我国中部地区最大的机床制造基地。到2012年，机床产量达到1.5万台，产值达到80亿元，进入国内机床行业前三名。”

　　在各地机床产业整合浪潮此起彼伏的背景下，这则消息似乎并没有引起外界的足够关注。业内人士普遍认为，此乃继沈阳、大连、重庆、秦川、合锻等机床集团成立之后，“又一”以地方优势资源为对象的行业集团化重组；质疑者也习惯性地指责这是“又一”行政手段干预市场的“拉郎配”。很少有人注意到，与上述机床集团所不同，安阳鑫盛机械装备集团在形式上并非同类企业的兼并捆绑，而是主机龙头企业与配套中小企业的产业链整合；韩长生在集团的身份也不是“董事长”或“总经理”，而是“理事长”。种种迹象表明，这桩“大同小异”的重组背后，似乎另有深意。

　　5个月后一个冬日的清晨，面对《中国机电工业》，低调谦和的韩长生表示，安机正在探索企业做强做大的“另外一种”途径。“我不看好那种通过大量的兼并重组来实现扩张的发展模式，（安机）也不具备大规模投入的条件。”他坦言，“我们的基本思路是，以安机为龙头，推动形成整个安阳及周边地区机床产业的群体性优势，靠一个集群的范围经济来战胜单个企业的规模经济。”

　　“我们不单打独斗，我们‘打群架’。”韩长生意味深长地说。

　　九字真言

　　事情要从6年前经济学家钟朋荣的安阳之行说起。

　　2001年11月，受安阳市政府之邀，北京视野咨询中心主任钟朋荣等8位专家来到安阳。他们此行的目的是为安阳市属工业提供战略咨询。其时，安阳市属工业企业大部分陷入了困境，工业增幅连年下降，下岗职工迅速增加。

　　经过为期10天的实地考察，在走访了58家企业之后，钟朋荣指出，安阳市属工业难在“三多”：一是产业门类过多。受计划经济影响而形成的门类齐全、经营分散的产业格局导致企业之间关联度不高，大家各干各的，产品档次低，产量小，后劲差，不能产生规模效益；二是国有企业过多。由于改制不到位，企业缺乏活力的问题还没有根本解决；三是前期投资过多。造成相当一部分企业长期处于停产或半停产状态的一个重要原因，就是前期固定资产投资太多，致使企业缺乏流动资金而关门。

　　此时，作为安阳工业支柱企业之一的安机正处在发展的关键时期。为了扩大数控机床的生产能力，安机计划将工厂整体搬出市中心，在开发区另建新厂，用出卖原有厂区土地的1.2亿元资金购土地、建厂房、买设备。这个已经论证了两年的搬迁项目即将破土动工，然而，韩长生心中却始终忐忑不安。

　　“当时正是数控机床发展的关键时期。我们这一搬迁，两三年恐怕完不了工，主要设备的调试还要七八个月，到那时市场已经被别人瓜分停当了，我们将错失产品升级换代的大机遇。”韩长生回忆说，“而且，我们估计固定资产投资1.2亿可能都打不住，未来开工所需的8000万元流动资金更是没有着落。这样一来，即使三年后新厂落成，设备到位，企业也已经内无粮草，外无空间，必将陷入非常被动的境地。”

　　了解到安机的具体情况，钟朋荣向安阳市政府建议，搬迁项目不要急于动工。他提出了另一种思路，概括成九个字，叫做“两减、两买、一扩、四提高”。“两减”即减少现有生产环节，减少固定资产投资。钟朋荣认为，做企业应当将尽可能多的资金用在流动资金上，而把固定资产的比重降到最低限度。尤其像安机这样资金短缺的企业，不必忙于去盖漂亮的厂房，可以充分利用当地的闲置资源；也不必所有生产环节都由自己来做，只要抓住核心部件的生产与整机组装，其他的生产环节完全可以外包出去。省下来的钱用于新品开发、生产经营，重点是“两买”：买脑（技术人才）和买嘴（市场营销人才）。同时进行“一扩”：扩股增资，抓好“四提高”：提高新产品开发能力，提高拿订单的能力，提高核心零部件的生产能力，提高产品组装能力。九个字中，关键是“两减”。

　　这一思路受到了韩长生的积极拥护，也得到了安阳市委、市政府的认可。安机放弃了原来的搬厂计划，按九字方针重新设计了方案。先是将原本靠自己生产的300多种零部件向外转移，由河南鹤壁、涉县、林州、江苏沛县、山东济南等周边城市的厂家定点加工，安机仅保留6个关键部件。这样，原计划的大部分投资，比如准备花3000多万元新建一个翻砂铸造车间，便节省下来。同时因为工厂不搬，部分土地变现了2000多万元用于产品开发。而且，配套厂家为了拿到安机的订单，纷纷压低价格，使机床的成本明显降低。再加上实行货款回笼后再付加工款的政策，大大减少了流动资金的占用。各个环节细算下来，与原计划相比，节省资金超过1亿元。安机更由此争取到了发展数控机床的宝贵时间。这就是当年被媒体广泛报道的“九个字省了一个亿”的故事。

　　按照钟朋荣的设想，接下来，安阳应该在市内逐步培养一批配套厂家，因为这些厂家与安机距离近，交易成本和运输成本相对较低。这样，这些更具成本优势的配套企业将进一步强化安机的竞争优势，而这种优势会逐步从安机单个企业的优势，过渡到由安机和它周边数十家或数百家配套企业共同组成的群体优势。如此一来，安阳机床业就由单个企业的优势变成了区域经济的优势。随着安阳其他行业逐步转产，成为数控机床及零部件生产企业，安阳机械工业的产业结构就会由门类齐全向以机床为主业集中，最终，众多协调有序的小狗式的企业，将肢解那些庞大的恐龙式的企业。

　　安机乃至整个安阳机械工业的发展基调从此奠定。不过，这家老国企从濒临倒闭的困境中浴火重生，并实现了5年翻三番的增长奇迹，可绝不似“纸上谈兵”般的轻松。韩长生为此几乎搭上了一条性命。

　　安机涅?

　　1999年7月，49岁的韩长生调任安机总经理。他是清华大学的高材生，1975年毕业后，在一家中型企业从技术人员做到了副厂长，“先后分管过技术、生产和营销，对工厂的几大块都比较熟悉。”

　　从一个中型企业的副职到一个大型企业的正职，应该算是升迁了；可韩长生却丝毫高兴不起来。那时的安机已债台高筑，举步维艰。企业产品严重滞销，职工已经半年没有发工资，大量人员下岗，工厂处于半瘫痪状态。一家竞争对手的高层领导甚至在其营销会上公开讲：“安机现在只剩下半口气了，让我们再努把力，把它送上西天。”

　　经过一番摸底，韩长生发现，企业的主要问题在于没有好的产品，“三十年如一日就靠一种产品吃饭，肯定要走进死胡同”。他敏锐地觉察到，连续几年机床市场的疲软，只是普通机床的滞销，而数控机床却是供不应求，每年都以30％以上的速度增长。“所以当时我们提出来，没有疲软的市场，只有疲软的产品。安机的翻身战要从调整产品结构打响。”

　　其时，由于企业效益连年下滑，公司原有的50多名技术人员已有30多人跳槽。“如果再不稳住阵脚，搞数控机床就会是一句空谈。”2000年初，韩长生签发了重奖科技人员的公司“一号文件”，主要内容是：技术人员面向市场搞课题，开发出的产品按当年形成的销售收入进行提成，第一年提销售收入的3％，第二年提2％，第三年提1％。同时在科技人员中评聘技术带头人，每月发放600到1000元的特殊津贴。

　　稳定了军心，韩长生又组织人员研究市场；经过一番细致缜密的调研，安机决定从小规格数控机床起步。在一无资料，二无样机，各厂家对技术又十分保密的情况下，韩长生率领技术人员边学习、边设计，查阅了大量的技术资料，对几千种零件的数据进行反复测定，最终在2000年底完成了第一批7台数控机床的设计制造。

　　而此时，随着产品结构调整的深入，更多深层次的问题也逐步暴露出来。

　　“什么叫机构臃肿，人浮于事？来当时的安机看看就都明白了。过去安机是国家大型二档企业，组织结构是上下对口的，我们有组织部、宣传部、监察室、审计处、文明办，分别和上面对口，有保卫科对公安局，有武装部对军分区，单是生产这条线上就有生产处、能源处、设备处、安全处，后勤又是一大摊子，厂里到处是干部，最多的一个部门7个人有5个是干部。国营体制最后竟走到了这一步！”韩长生感慨说。而且，面对这种现状，他发现自己根本无力作任何调整。“哪怕是动一个车间主任，都有人给你打电话。甚至有规定1987年以前国营企业任命的中层干部都不能动。”

　　另一个令韩长生头疼不已的问题是历史遗留债务。欠财政的，欠社保的，欠银行的，欠供应商的，欠员工的，每天“雪片一般”的法院传票塞满了韩长生的抽屉。“人家订我一批床子，打过来一笔预付款，刚到银行就被划走了。我们连生产都没办法保证，何谈继续发展？”

　　显然，老企业已是积重难返。在上级有关部门的支持下，安机研究出了一条自救的路子：由在岗职工出资，重新组建一家民营企业，并对老公司实行部分租赁经营，由新公司来造血，逐步偿还老公司的债务。2002年底，安阳鑫盛机床有限公司挂牌成立。听说韩长生另起炉灶，安机最大的债主之一??某银行当地支行的领导慌了，连忙赶来责问：“是不是想逃债？”韩长生回答：“企业将来还要发展，我不能跟你赖帐，拿企业和我个人的信誉做赌注。”到2004年，安阳鑫盛机床有限公司整体接收了原安机集团，包括其全部职工（含离退休人员）和全部债权债务。安机实现了民营化。

　　在新的体制平台上，韩长生开始对企业“动刀”。首先就是压缩管理层次。他把原来的生产科、设备科、能源处、安全处等几个部门合在一起，成立了制造部；把原来的宣传部、组织部、监察室、审计处、团委等也进行合并，成立党群工作部；等等。经过两次压缩，安机的管理处室由27个精简为7个，中层干部也从108人压缩到52人。“由于涉及到人的问题，这是一个异常艰难而痛苦的过程。”韩长生采取了一个回避矛盾的办法，“把这个问题交给职代会。几个部门一合并，十几个干部我只要三个，大家来投票选举，用谁不用谁，群众说了算。最后下去的这些干部中只有一个来找过我，我把投票结果拿出来给他看，我说你不来找我，我都不好意思去跟你汇报，只有一票，不知道你在这个厂工作这么长时间，群众基础怎么这么差。他无话可说。”

　　与此同时，韩长生开始调整科室人员到生产、经营一线去。“过去，安机坐办公室的人员多达600多名，约占全厂员工总人数的三分之一，‘壮观’的场面简直无法形容。”韩长生说，他主要靠“一推一拉”来解决这个问题。“推”就是做思想工作。“像我们保卫科下面有一个经济民警支队，几十号人，大多数是部队转业过来的年轻人。我给他们开动员会，问他们会干什么，其中一个人说韩总，我会敬礼，您一进厂我就给您敬礼。我跟他讲现在我年纪比你大，你给我敬个礼也说得过去。等你50岁的时候，来一个20岁的厂长，你还能敬一辈子的礼吗？我劝他到车间去，学一技之长，那样即使机床厂垮台了也不愁找不到饭碗。”而“拉”就是靠分配制度。“先把技术部门、生产一线和经营一线的工资待遇大幅度涨起来，对科室则不升不降，用经济杠杆来撬动他。”

　　在新的体制和机制下，安机逐渐理顺了内部关系。韩长生再接再励，针对企业发起了技术人员、管理人员和普通员工“三大队伍”的建设。同时以营造“三大氛围”为切入点，将企业文化建设也提上了日程，努力把安机建成“一支号令统一、纪律严明的军队，一所明德修身、探索求新的学校，一个互相关心、和谐相处的家庭”。

　　内部力量的凝聚和释放推动这家在死亡线上徘徊的企业迅速驶上了健康发展的快车道。改制5年来，安机的销售收入从2002年的不到1个亿，发展到了2007年的8个亿，在全国同行业的排名也由第43位跃升至第5位。2005年，这家当年由于资金捉肩见肘而不敢搬家的企业启动了数控、普车和精密铸造三大基地的建设。2007年4月，安机数控机床制造基地落成，形成了“大中小规格齐全，高中低档次兼具”的产品格局，成为我国数控机床的重要生产基地之一。

　　如今，在各地机床大厂跑马圈地的整合大潮中，韩长生也在苦苦思索企业做强做大的途径。少为人知的是，2003年，韩长生因患肾癌切除了一个肾脏；对这位从鬼门关走了一个来回的企业家而言，这样的愿望或许更加迫切。

　　四两拨千斤

　　2007年4月，对台湾机床业一次短暂的考察令韩长生印象深刻。

　　“台湾的机床产业主要集中在台中市，在方圆1.5公里的范围内，大大小小很多企业搞机床。它是充分社会化分工的一种模式，大多数配套厂家只做一个零部件，主机厂家主要进行组装，上下游资源紧密配合，互利协作，既保质保量，又实现高速高效的批量生产。”韩长生介绍说，“比如他们开发一个新产品，并不需要一家企业大量的投入，其研发成本会分摊到一系列相关的企业。主机厂只要做整机设计，至于每个部件，则交由专业化的公司去做。这些公司虽然很小，人数也不多，但是他们几十年就搞一个东西，研究得很到位。正是在这种模式下，台湾的机床产业做到了世界第五。”

　　过去五年，由于充分整合了社会资源，安机走出了一条低成本扩张的道路。韩长生从台中与安阳机床产业的比较中发现了某些相似之处。他设想，能否由安机来推动在安阳及周边地区形成以机床为主业的产业集中，促进企业之间的深度分工和协作，通过这种办法迅速形成竞争优势。“其实这个工作我们已经在做了。经过几年有意识的引导，现在仅安阳市内就有20多个厂家在给我们配套。”

　　按照韩长生的思路，安机要用一种“四两拨千斤”的办法把企业做起来。“我不去兼并你，控制你，我只要能调度你的资源来为我服务就行。自己新建工厂，征土地、建厂房、买设备，一两年也干不起来；调度一个资源，也许一个月就搞定了，成本还低得多。除了核心的东西，其他环节只要外面能做，我都可以包出去。我的钱不投在固定资产上，我主要投两个方面，一是研发，一是市场。靠好的产品和服务拿回更多的订单，整个安阳乃至更大的地区都是我的车间。”

　　由此也就不难看出，新成立的安阳鑫盛机械装备集团更像一个边界扩大了的虚拟企业：以安机为核心，以数控机床为龙头产品，以整合加工能力为重点，不同专业、不同规模、不同所有制的企业联合在一起，在集团内部实行统一报表、统一采购、统一资源调配，各成员单位独立生产、独立核算、自负盈亏，既分工协作又独立经营，成为一个合作共赢的产业群体。

　　随着这个群体的不断扩大，对安机而言，它不仅能够与成员企业共享规模效益，获得产业集中带来的专业化分工和协作的诸多好处，而且能够避免兼并式扩张的种种风险。“同时，由于以竞争性的外部配套代替了垄断性的内部配套，与那些什么都自己做的恐龙式的企业相比，我们也将更具活力和灵活性。”韩长生说，“试想，如果行业景气步入低迷，继续维持一个庞大企业机器运行的成本费用会多么惊人！”