哈默的道歉与企业的优化

   现阶段的中国企业，大都面临着这样的问题：我们已经能够造出质量足够好、价格足够低的产品，但是抬头看看，竞争力还是没有什么改善，在产业链上还是处处受制于人。到底是哪里出了问题？

　　最近的管理类图书市场颇有些“宏观化”的趋势，流行的主题无外乎“趋势”、“全球化”、“整合资源”、“领导力”、“影响力”等等大而化之的关键词。

　　哈默被称为“企业再造”之父，这本《企业行动纲领》不是他最著名的作品，但却是他把自己的得意理论演绎得最完善的作品。在1990年，哈默在《哈佛商业评论》上发表《再造：不是自动化，而是重新开始》，率先提出企业再造的思想。随后，在1993年，他与钱皮合著出版《企业再造??企业管理革命的宣言》，被认为是企业再造理论诞生的标志。

　　企业再造理论是对于亚当?斯密1776年在《国富论》中首次提及的劳动分工制度的彻底挑战，200多年以来，这种劳动分工思想一直指导着企业的发展??在生产领域演变成了福特式的自动流水线；在管理领域则形成了时下最为流行的直线职能型的“事业部制”管理方式。而企业再造理论则认为，正是由于劳动分工制度在各个领域的流行造成了美国企业的运营效率普遍下降，例如销售部门只对合同负责、财务部门只对收款负责、库房只对准确发货负责，却没有人对客户的要求真正负责。

　　企业再造理论认为，应该尽量让员工对整个流程负责，而不像以前那样将工作像积木一样分为一块一块。这种新的管理思想在西方国家被称为“毛毛虫变蝴蝶”的革命，就是以工作流程为中心，运用现代信息技术的力量急剧地重新设计企业的经营、管理及运作方式，以使企业更适应未来的生存发展空间。

　　在当时供需关系逆转、市场竞争日趋激烈，企业的成本压力越来越大，这种“自上而下”的管理变革方式立刻引起了企业界，尤其是企业管理者的热烈追捧。到1994年，由“再造”滋生出来的咨询产业市场就达到了500亿美元，在当时CSCIndex公司对北美和欧洲6000家大公司进行了621家抽样问卷调查，调查的结果是：北美497家的69％、欧洲124家的75％已经进行了一个或多个再造项目，余下的公司一半也在考虑这样的项目。

　　但是很快来自各方面的批评和质疑声就扑面而来。来自权威的统计表明：虽然有极少数企业在企业再造后效果奇佳，但是多于70％的企业实施再造后的结果很糟，并引发了企业内部的困惑、怨恨和拖延。除此之外，由于再造过程中合并了大量岗位，使得很多人丢掉了饭碗，让身为虔诚教徒的哈默备感压力。

　　1997年，哈默对再造的得失做了总结，又出版了《超越再造工程》一书，澄清了实践中的概念乱用。此后几年，哈默潜心钻研，并继续着他的顾问生涯，新积累的材料和经验使他在2001年10月推出了这本《企业行动纲领》。在这本书的作者序言中，读者可以找到哈默对《再造企业》一书带来的后果所致的遮遮掩掩的歉意：“如果说我以前的写作触犯了商业界的传统规则，那么本书的出版就算我对无意之间发表的种种‘冒犯性的言论’的道歉之举。”

　　《企业行动纲领》最大的改进，在于弱化了“再造”的概念，而增加了对“流程变革”可行性的讨论。在书中提到的“9条再造企业运作模式的方略”中，当时看起来最玄的革新理念??“整合渠道”、“整合供应链”、“虚拟整合企业”现在看来平平无奇，但是其中最核心的观点??也就是行动纲领的前三条，却依然很值得思考。

　　这三条纲领之间的逻辑其实非常简单：第一步，重新审视一下自己的企业，看看自己是不是一家客户喜欢，易于做生意的公司？用现在时髦的话来讲，你的公司是不是一家客户导向的公司？

　　第二步，站在客户的角度思考，为客户提供它们真正想要的东西。例如，卖钻头的公司，需要认真地考虑是否应该向客户提供进一步的打孔服务。

　　第三步，按照前两点的要求，重新审视、调整公司的流程。

　　目前中国经济高速发展，大部分的中国企业不是忙于“国际化”、“差异化”、“多元化”的战略大事，就是在不断投入力量加强研发、扩大产能、狠抓质量，强化产品的竞争能力，真正在客户体验和业务流程上花精力、动脑子的企业凤毛麟角。由此带来的结果是，中国企业大都善于打“拼质量、拼价格”的硬仗，可是一旦面对需要利用“客户体验、服务质量”等软性指标提高销售的时候，就显得有些束手束脚、无所适从。

　　这样就形成了一个非常尴尬的局面??我们可以把产品大量生产出来，但是把它们卖出去却越来越难。从微观来看，这种局面使得企业利润率不断下滑，企业只大不强；从宏观来看，则造成了产业竞争力的高度同质化，产能严重过剩，国际竞争力徘徊不前。而且，这种趋势不仅仅出现在制造业，在金融保险等服务性行业也初现端倪。

　　而《企业行动纲领》所提出的观点，其实是一条利用客户需求来引导流程变革，从而达到优化企业资源目的的道路。这对于目前在很多环节都很强大但缺乏有效整合的中国企业来说，无疑是一个很有针对性的解决方案。