贾锋：终端体验拉动华耐品牌升级

　　贾锋：终端体验拉动华耐品牌升级

　　■文／本刊记者曹朝霞　发自北京

　　“大学之道，在明德。在亲民，在止于至善。为人如此，为商亦如此。必将因诚意而正心，因正心而齐家，才能适于市场，驰于天下。”这是华耐集团宣传册上的序言，也是贾锋投身建材行业17年恪守的经商之道。

“诚信经商”，这四个字说起来容易做起来难。在上个世纪90年代初中国建材市场快速发展。并非刻意为之的贾锋就这样凭借诚信和实力赢得了创业初期的第一桶金。

　　17年弹指一挥间，成立于一个小小县城的一家小店，如今已经发展成为拥有20多家分公司、100多家自营连锁店和200多家加盟店的华耐立家建材连锁机构（以下简称华耐立家），是中国最大的瓷砖、卫浴产品流通商之一；而贾锋这个昔日白手起家的毛头小伙子，如今已经成为拥有数亿元资产的华耐集团董事长。

　　今天，仅仅指望诚信经营已经远远不够了。市场环境和竞争态势较之以前有了很大改变：虽然我国新型建材业快速发展，陶瓷产品产量居世界第一位，但家居建材企业普遍“散、乱、小、差”、低水平“红海”厮杀、空有规模却缺乏品牌影响力已成为不争的现实；另一方面，建材产品营销中简单的产品模拟展示方式越来越暴露出其弊端，由于模拟展示与产品实际效果之间存在差异，消费者与流通商、设计师的误会和纠纷此起彼伏。研究消费者行为，强化品牌影响力，已经成为现代建材行业竞争的关键。

　　贾锋也在思考相关问题。虽然华耐立家创造性地进行了营销模式的改进，但是，他认为行业龙头企业有责任继续培育和引领市场，加强体验式营销的力度；同时进一步深耕价值、升级品牌，以面对企业未来的上市目标，完成“从优秀到卓越”的跨越。

　　“设计师手绘以及语言描述是否能够让消费者完全理解？我们把设计的图景做成实景，消费者看得见我、摸得着，可以直接体会效果。这可以减少设计师、材料供应商、零售商与消费者之间的误会。”贾锋说。与商品陈列式及模拟展示式营销不同，定位于高端家居行业零售商，为消费者提供瓷砖、卫浴、橱柜及整体解决方案的华耐立家，其体验馆与实景完全一致，按照11的比例进行情景展示，消费者可以在体验馆感受到产品装修之后的真实效果。

　　消费者还可以在华耐立家体验馆领悟独特设计的生活新主张，比如，在厨房里摆放电视，消费者可以边煮饭边看电视；比如，在厨房里放置餐桌，炒菜、吃饭都很方便；比如，在合适的位置设计一个写字台，孩子可以一边写写画画一边享受和妈妈在一起的时间。另外，华耐立家还可以根据消费者的具体要求，有针对性地进行设计，如适合老人使用的卫生间，适合喜欢泡澡的人使用的浴缸及洗浴环境，等等。

　　由此可见，要支撑“体验营销”，建材厂家必须在应用设计方面加大研发力度。华耐立家拥有自己的设计中心，长期与全国顶尖、国际一流室内设计师合作，研究材料及材料在家居中的组合应用。目前，华耐立家已经拥有100多个实景体验馆。

　　当同行们还在使用简单的模拟展示销售方式时，华耐立家斥资3000万元，与知名供应商马可波罗携手在北京修建了最大的一家体验馆。华耐立家确立在中心城市提速发展、依靠中心城市进军二级城市的目标，仅在河北省就计划设立11个体验馆，在稳固终端的同时，全面推进体验式营销。

　　对于先行者来说，这种营销方式的创新是否会带来风险，尤其是投资和维持日常运营成本都如此大的体验馆？对这一疑虑，中国建筑卫生陶瓷协会会长丁卫东谈道，“开体验馆是华耐立家寻求突破的最佳方式，体验消费是未来行业发展的必然阶段。要想实现真正的体验消费，就要有好的体验环境。这实际上是华耐立家在经营模式上的创新，对整个陶瓷行业都具有参考价值。”

　　以强势终端凸显华耐立家品牌

　　《新营销》：尽管强势终端会成为未来陶瓷市场的主角，但投入巨资建设体验馆是否适合当前二线城市的消费需求？

　　贾锋：我们有一个很重要的责任，就是用体验式营销理念培育市场，传递前卫的家居生活方式，推动客户升级和消费变化。不能因为现在没有消费意识或者消费意识不强烈而不去做，营销就是主动开发市场，我们要成为市场的开拓者和消费潮流的领导者。

　　《新营销》：终端是消费者直接感知的地方，你们的终端选址和建设有何特点？

　　贾锋：我们选址在时尚的、家居气氛浓的地方，重在环境营造和品质。比如在体验馆内，我们邀请懂音乐的人弹奏钢琴，给消费者提供咖啡、水果等，并注重培养员工的素质，对员工定期培训。

　　《新营销》：为了创造“体验”，厂家必须为此投入巨额资金，你们是如何看待投入和回报的？

　　贾锋：展示和设计对我们来说不算太大的投入，我们更多着眼于未来。由于直观，11的实景体验营销方式可以让消费者更放心，它会逐步取代材料陈列式销售方式。而模拟馆在尺寸、功能、材料应用上是达不到实景展示效果的。

　　《新营销》：目前你们的重点市场在哪里？铺设终端时你们如何寻找合作伙伴？

　　贾锋：目前我们以环渤海地区、长江三角洲、珠江三角洲为主，在这些地方的高端市场上我们所占的份额比较大。在长江三角洲、珠江三角洲，我们的重点是一线城市。在京、津、冀、鲁，我们已经从一线城市向二、三线城市发展。

　　我们主张与当地的公司合作，并在全国各地寻找合作伙伴，但不是通过并购的方式。

　　《新营销》：你们是怎么做铺设终端规划的？

　　周永华：2007年下半年，我们在目标定位上更加清晰，要做高端目标群体。渠道上，我们以零售渠道作为我们的核心渠道。从2008年开始，我们强势着手华耐立家的终端建设，要在当地排名第一。去年我们在张家口的第一个体验馆、在北京房山区的体验馆，以及在北京的6000平方米体验馆、广州的2400平方米体验馆相继开业。下一步，我们要在邯郸、秦皇岛、保定、青岛、济南铺设终端，这是我们在2007年下半年已经实施和2008年运营的目标。通过终端强势凸显我们华耐立家连锁第一品牌的市场地位。

　　品牌升级的现实途径

　　《新营销》：品牌建设离不开差异化，实现品牌差异化则离不开传播。华耐立家发展到今天，是如何采用最为有效的方式实现品牌传播和升级的？

　　周永华：集中资源、分阶段做很重要。从1999年到2003年，我们只做了一个界面。2003年、2004年我们只做专业陶瓷市场的户外广告。每一个户外广告的面积为50平方米，我说50平方米户外广告没有效果，要做我们就做更大的，大出4倍，一年几千万元投了下去。从2004年以后，我们提出要在高速公路和机场做广告。现在，整合营销，杂志、报纸、户外广告，我们都做。

　　我认为集中资源、分阶段做事非常重要。华耐立家在2008年全力以赴搞终端，不是说其他广告就不做了。我们在两个策略上进行了补充：首先，我们采用人海战术，在居民小区内搞活动，搞“贴身广告”，让每一个居民小区都出现华耐品牌。其次，抓住大型促销活动，针对陶瓷行业的特点正面出击，价格策略采取高举高打，整合传播也是一样。

　　王福涛：提升服务的附加值，比单纯地靠产品竞争要有优势。如今产品上的差异化越来越小，瓷砖也是。单一产品的诉求，终端的风险就特别大。比方说最典型的事例，日本SK－II单一的产品诉求就让它损失惨重。但是像麦当劳、肯德基的苏丹红事件，对它们则是短暂的痛疼，因为它们诉求的是一种美国文化。我们现在面临一个问题是，怎么样打造华耐立家的服务品牌？我们在全国各地代理的品牌都不一样，单一的产品诉求对我们提出了越来越高的要求。

　　我认为，首先，我们可以在服务等“软性”的地方下工夫，比如别的企业因为送的货多不上楼，那我们能不能送上楼？安装瓷砖能不能在第一时间到位？我们现在卖的东西是半成品，最终补上后续服务才是成品。所以说，提升服务的附加值，比单纯地靠产品竞争要有优势。其次，一个企业在扩张时要考虑经营问题，此外，体验馆再大展示的东西也是有限的，通过网络的形式就可以实现低成本快速扩张。在企业有辐射能力的区域建立有形的东西，通过其他区域建立无形的东西；把地面服务部队建设得更强势，通过网上为消费者提供个性化定制服务。PPG模式给我们带来很大的启示，它一天能卖一万件衬衫，我们卖瓷砖其实也有可能做得跟PPG一样好。

　　周永华：软件和硬件，我认为要阴阳结合，比翼双飞。麦当劳不光是靠品牌和传播理念，它对硬件的重视程度，我认为也是排在前列的，比如它对每个店的选址都有严格的标准。对华耐来讲，我们以后要以北京、天津等一线城市为龙头，向地级市发展，由地级市向三级市场拓展。如果能把二、三级市场的重心往下移，我敢说百安居在中国都没办法跟我们竞争。所以，我们现在在一线城市发展，提高我们华耐品牌的连锁能力，如果一线城市没有硬终端做支撑，我们就没有拉动力。我们的整合传播要适应我们目前所处的阶段。

　　以最快的速度把自己的优势变现

　　《新营销》：现在供应商对流通企业有着怎样的要求？

　　贾锋：首先，如今供应商更看重我们是否能为产品带来增值服务。由于现在的客户不只是简单地购买材料，他们对设计、购物环境、产品介绍、服务等有着很高的要求。建材产品，如瓷砖是半成品，后期根据消费者的要求，企业在设计上的研发应用尤其重要。其次，供应商看重流通企业的销售份额，现在马太效应越来越凸显，越是有实力的企业越是有影响力。最后，现在我们与供应商合作更为紧密，更注重研发合作和创新，未来有难度的、有设计含量的挑战性工作会越来越多。

　　《新营销》：如今建材行业的流通模式有哪几种？你们的优势在哪里？

　　贾锋：主要有四种。第一为专卖制，是材料推广和商品陈列的模式。第二种是我们这种体验消费方式，从材料零售商向零售与设计相结合。第三种为顾问式装饰公司，它们从施工服务商向零售商发展。我们与它们的区别在于专注细分领域，如在瓷砖卫浴领域做专、做深、做细。第四种是建材超市，更注重品类齐全、价格实惠和市场销量。我们更注重品质、设计、消费环境和服务，两者的定位不同，客户群也因此而有区别。我认为，从发展趋势来看，建材超市会逐渐转变为中低档家居产品的销售场所。

　　《新营销》：贾总，从你的经历中，可以感觉到你做事往往比别人快半步。华耐立家已经是中国瓷砖卫浴产品流通商中的龙头企业，华耐立家如何实现从优秀到卓越的跨越？

　　贾锋：卓越就是拥有一流的企业目标、机制、人才、薪资体系和效率。我深感用最快的速度把自己的优势变现，对今天的建材流通企业极为关键。关于速度，最经典的案例就是史玉柱。史玉柱做脑白金时，怎样在江苏从无锡第一个点切入，第二战打到南通？他是用月份计，几个月拿下一个，一年、两年拿下全国。而我们还是用几年时间制定计划。如果你的产品推后两个月上市，竞争对手赶上来，而你的差异化优势不明显时，你就错过了最好的时机。为什么很多教授天天给别人讲道理，他自己却不行？就是因为他不能以最快的速度把知识变成价值。

　　《新营销》：你在建材行业摸爬滚打了17年了，是什么原因促使你走向成功？

　　贾锋：有两点对我影响最大。首先，是我入行之后始终注意与别人合作，建设了股份制机制，不断寻求合作伙伴，重视团队的力量，我们现在拥有很多很好的合作伙伴。另一点则是向更大的市场、更前沿的地方发展。从农村到城市、从小城市到大都市、从内地向海岸线发展。在这个过程中充满了挑战性，新的市场及其消费习惯都是不一样的。