邓锋：向道德投资

　　邓锋是一个十分低调的人，很少在媒体报端看到他侃侃而谈，这与他因工科学习背景而养成的理性务实的风格不无关系。从清华大学电子工程专业硕士毕业后，他去美国南加州大学攻读计算机工程硕士，后又获宾州大学沃顿商学院工商管理硕士。

在英特尔工作了一段时间后，1997年他发起创立了NetScreen技术公司，2001年NetScreen在纳斯达克上市，2004年被Juniper网络公司以40亿美元收购。2005年底，邓锋回国创办北极光创投。

　　作为创业家和风险投资家，经常有年轻学子们向他请教创业成功的“秘诀”，也常常有很多人向他咨询如何甄别企业的投资价值，这时，他往往“不合时宜”地大谈企业的社会责任以及创业家的商业道德与价值观。他认为，一个只单纯注重眼前经济利益的企业，路会越走越窄，而只有在企业文化、企业社会责任方面不断加强，企业的路才能越走越宽。

　　从创业者的道德取向判断企业价值观

　　俗话说：一岁看小，三岁看老。其实，判断一个企业也是这样。一个企业将来能做多大，能走多远，关键要看它创业前半年，甚至是前90天。往往在创业初期，就能够从创始人的价值取向中判断出他企业的生命力。

　　我记得很清楚，1997年我创业时，手头十分拮据，我当时刚买了房，太太刚生完小孩还在上学，又请了保姆照顾孩子，处处都需要花钱。而公司刚刚成立，还没有投资进来。当时公司需要购买一批研发用计算机，在美国买电脑，你可以一个月内无条件退换，然后再买第二台，一个月后再无条件退换。有一些刚起步的小公司，就是钻这种“无条件退货”政策的空子，通过“免费使用电脑”开始创业的。我们现在真的是很缺钱，可不可以也这样做？

　　现在看这可能是一个很简单的决定，但是当你正缺钱的时候，这就是一个很艰难的决定。或许你认为自己可以好好保护电脑，用一个月再退给商店，并不影响它继续销售；或者你想等自己以后赚了大钱，再来捐助这个商店。这样想，你的良心可以得到一些安慰。

　　到底要不要这样做？我们为此争论了起来，最后我坚持不能这样做，因为这反映出我们的创业团队秉持什么样的价值观，我们公司要建立什么样的企业文化。如果这件事你认为只是事关“小节”，下次再出现一个更大的事情你还是认为没关系，或者有一个更大的诱惑，你仍然不会拒绝，最后公司就会出大问题。

　　当初出来创业，我还面临着要不要从英特尔离职的选择。我在英特尔拥有很多股票期权，如果离开，将面临大约100多万美元的期权损失。而创业的话，当时根本不知道能不能找到投资，公司能不能做成功。有朋友建议我一边在英特尔上班，一边私底下打理自己的创业公司。这个“聪明”的建议被我拒绝了。一方面我考虑到，以“玩票”的心态去做企业，企业肯定做不好。另一方面我在想，我出来创业到底是为了什么？获得更多财富并不是我的最终目的，最终目的是要做一个受到社会尊重、有尊严的人。如果一边在企业里熬年头，一边偷偷忙乎自己的事情，这种不道德的行为是很难受到社会尊敬的。

　　做企业就是做人。做人要有做人的原则，做企业也有企业的价值观与商业道德。对商业道德的坚守，体现在企业经营管理活动的每一步。比如，新招聘的员工告诉你，他能带来原来公司的技术和客户资源、商业机密等，你用还是不用？用的话，这些客户马上就变成你的客户，他的机密就能变成你攻击对手的武器。如果你用的话，我可以保证，这个人下次离开你的公司的时候，也会把你的客户全部带走。这种事情在我投资的公司就发生过。你都不用怀疑，他肯定会这样做。

　　与伙伴、客户共赢

　　在企业经营活动中，和商业伙伴、和客户打交道时我们会碰到更多如何坚守企业价值观的问题。

　　很多人的商业准则是，合作中我一定要谈到最好的条件，什么事情都是我方得大头，对方得小头。这样做的结果是，你传播的是一种错误的社会价值观，你不是在创造整个社会财富的更大化，你只是以损害你商业伙伴的利益来达到自己的利益最大化。我的观点是，对于商业伙伴，你不能以一种敌视的角度来看，一定要着眼于长远，创造双赢。

　　NetScreen是生产网络设备的，当时我们的销售方针是全部通过渠道代理商。为了保证渠道的利益，我们出让了很大一部分利润空间，甚至渠道的纯利润比我们自身还多。而同行多采取一部分通过渠道代理、一部分自己直销的双轨制。通过代理，渠道肯定会分走一部分利益，两条腿走路表面上看好像可以使企业收益最大化，但是再细想却不尽然，因为两条腿走路，渠道与直销之间肯定有利益上的冲突，两边的销售员难免会彼此抢夺客户资源。而且渠道总担心你将来有一天甩开它，也不会用心去给你做。而我们百分百通过渠道，渠道就会全心全意地和我们合作。

　　到后来，随着产品用户的增多，企业知名度上升，越来越多的客户不通过渠道而直接找上门来。这时发生的销售利润，你还舍得返给渠道合作伙伴吗？如果这笔利润不返给渠道而直接纳入企业所得，从道理上讲也是说得通的，因为毕竟它们是直接找上门来的客户。但是，这样一来就会损害到渠道的利益，影响到他们的积极性。因此，我们坚持不管是渠道介绍来的还是直接找上门来的，最后全部介绍给渠道，按规则返给渠道代理费用。

　　再比如，很多人讲客户至上，到底什么是客户至上？如何真正做到客户至上？我们遇到过这样的例子：一个老客户，他代理的一款产品不支持一种新的应用，他希望我们帮助增加新的应用。而同时有一个新的潜在客户找上门来，要求我们为他提供服务，如果我们能够满足他的要求，他马上就能成为我们又一个新的客户。而我手头的工程师资源就这么多，满足了新的客人就不能服务老客户。服务老客户没有利润，反而是服务费用，而服务新客户，马上就能增加新的销售收入。到底如何做？这又是一次对企业价值观的考验。

　　客户至上说起来很简单，遇到具体问题时怎么做，才是体验企业的标准。我们的原则是，永远把现有客户的重大要求放在第一位，为他们服务好。换句话说，其实我们并不特别注重新增加的客户有多少，而是注重老客户对我们的口碑，我们就是靠口碑来做市场的。

　　NetScreen成立七年，我们没有花过一分钱的市场宣传费，但是我们获得了“消费者最满意产品品牌”称号，这些荣誉都是通过客户口碑获得的。正是由于有渠道的全力配合，有消费者的口碑，公司发展很迅猛，不到两年就有公司出价4.52亿美元来谈收购，四年后就成功上市，后来又以40亿美元的价格被高价收购。企业在如此短的时间内获得商业上的价值认可，无疑是一次成功。NetScreen的成功证明了，坚守商业道德，坚持为合作伙伴、客户创造更多利益，最终企业自身将得到更大的利益回报。

　　我尊重的企业文化

　　在我的创业过程中，我得到过天使投资人的帮助，这种帮助不只是资本的帮助，也不是提供技术，而是他们对我的价值观的影响，他们告诉我企业应该提供什么，该用什么原则来处理问题，该怎样来体现自己作为企业家的社会责任。我现在来做天使投资，也很注重在这些方面来考察、影响这些初创公司的年轻人。

　　创业投资就是投人。什么样的人值得投资？什么样的公司值得投资？比起商业模式，我更在意的是一个企业的创始人，他的心胸是不是宽广，个性是否很自私，控制欲是不是很强，他是否能在企业建立一种平等、关怀、分享的企业文化。很多人认为，一个初创公司，连生存问题都没有解决，谈什么企业文化建设。其实不管你喜欢不喜欢，愿意不愿意，企业文化在企业一成立就开始形成了，它包括你个人的价值观、创业团队的价值观，包括你对客户的态度，你在运营上是节俭还是大方，与员工关系是等级森严还是平等等等，这些就是企业文化的开始。商业模式会随着市场变化而改变，一个创业公司最初的商业模式跟它后来的商业模很可能不一样，但是企业文化不会随时间变化而变化，相反它会随着时间的演变、随着公司成长而积淀下来，成为企业生命力的根基。

　　我在硅谷多年，深受硅谷文化影响，我倡导企业应该有一种平等、关怀与分享的企业文化。我在英特尔工作时，总裁安迪?格鲁夫没有自己专门的大办公室，而是和普通员工一起在一个敞开的大屋子里办公。早上，他和我们一样找车位，中午他和员工们一起排队买盒饭。这种平等的企业文化是我所追求的。

　　而在很多国内企业，你会看到老板的办公室硕大无比，而员工的办公区挤得一塌糊涂。这些细小的事情就能看出你的企业是不是有一种平等、关怀的企业文化。有一次，一个创业团队来做项目演示，当团队中其他人说话时，那个领头的创始人毫不犹豫地打断对方，并且说：这是什么愚蠢的想法。这种毫不尊重他人的人，很难想象他能建立起平等、关怀与分享的企业文化。

　　有人认为，这只是个人风格或者是细节问题，它会影响到公司发展吗？当然会。在一个没有平等文化的公司里，所有事情由老板一个人说了算，下属没有成长空间，员工没有参与感与成就感，企业留不住人才，也没有创新能力，最终必然会失败。

　　在我创业的过程中，我最高兴的事情不是最后NetScreen卖了40亿，而是400人的团队每年的主动离职率不到1%，我听到员工的朋友的朋友转述说，我的员工所供职的企业是最棒的，让他能有每天早早赶着上班的冲动。我是如何做到的？也没有什么特别的技巧，还是回到公司文化建设上来。（本文由本刊记者李平采访整理）