刘春雄：通货膨胀下的机遇和营销格局

　　刘春雄（《销售与市场》副总编）：我不知道当大家感受到通货膨胀的时候的第一反映是什么，因为我接触大多数厂家和成经销商听到刚才的语言，就是这种通胀，将是长期的、持续的、高幅度的、通胀的时候，大多数人和沮丧。

因为我们十多年来以后习惯在价格战中生存，比是谁比谁能降价，突然市场逆转了，在这种情况下为什么沮丧呢，因为面临两难选择，涨不涨？

　　涨按通常的做法意味着销量的下降，不涨通常意味着利润的下降，是利润下降还是销量下降，两个选择都不是很好的选择。所以着根本不是能不能兼得的问题，是两个都得不到的问题，那么这会是大多数人的本能的想法。但是我要提醒大家是，人的本能的反映不是最佳反映。所以我觉得有时候我称专业化的时候，是因为当我感受这种信息的时候我是很高兴，为什么？终于等来着一天了，为什么呢？机会来了。所以我在这个主题上给了三个关键词第一是通胀，第二是我们对它看法、它是机遇，第三我的目标是改变营销格局，什么机遇？改变营销格局的机遇。所以我的感觉是很高兴，为什么这样说呢？我们一个人的本能和专家的关系问题，这里我稍微讲一点点。

　　在经济学上有一个很重要的叫概念，叫合成谬误，有一个著名的例子就是丰收的悖论，说一个农民今年粮食高产了，高兴不高兴，很多人说，那当然高兴了。但我假设告诉你第二句话，所有的农民都高产了，那么我们马上想到，那意味着粮价下降，这是经济学的基本原理，但今年不会啊。也就是说一个农民高产了，高兴，所有农民高产了，不高兴。所以这个概念就交换丰收悖论，就是丰产不一定丰收。丰收悖论解释的是一个道理，叫做合成谬误，对一个人成立的概念对其他人可能不成立。

　　返过来再说通胀，我们会这样想，当通胀发生的时候，人们会说坏了，那么是一个人说还是大多数的人在说？你会发现，是大多数人在说。那么按照我们刚才的逻辑，当大多数人都说坏了的时候，你就应该怎样？高兴了。为什么呢？因为大家的问题，就是我的机会。大家的问题是大多数人解决不了的问题，大多数人解决不了的问题就是能够解决那个人的问题的人的机会。这就是一个人的思维，是本能的思维还是专业的思维。

　　我们说这两种思维会导致完全不同的策略和行动，那么如果说当成是一个问题的话，我们下面采取的措施往往顺理成章的就是既然是个问题，那么我的措施就是如何把损失控制到最小，销量不下滑就是成功。你会把以前很低的目标作为很高的目标，以前是销量没增长是失败，现在你会感觉你的目标变了是销量不下滑就是成功。

　　第二种思路，说这是一个机会，那么既然是机会，那么我们的目标马上发生了变化，就是如何使机会效益最大化，所以你采取的措施往往是积极措施，而把它当成问题的时候采取的往往是消极措施。所以我跟企业讲培训的时候，讲策略和战略方法的时候，我经常讲一个前提，其实知识不一定能决定人的行为。因为很多人读了很多书不会干事。思维模式很重要，当你遇到一个问题的时候，你的反映是什么，这个反映决定了你所学的知识能否派上用场。我们很多人学了很多知识，但是本能的反映就把你自己降到和那些没有专业的人相同的水平上去了。所以我想这个时候的思维模式往往比解决办法更加重要。

　　那么我们进一步延伸的话，我们看美国有一个很著名的经济学家奈斯比特，最近刚出了一本书，中间讲了一些很好的话，他说成功不是因此解决了问题，而是因为抓住了机会。解决了问题销量可能不下滑，抓住了机会销量可能快速增长。所以我记得好象李嘉诚说过，龙卷风来了，猪都能上天。所以问题是解决不完的，问题是靠什么解决的？问题是靠机会解决的。当你成功了，可能所有的问题都不是问题，发展了，所有的问题都解决了，至少暂时解决了。所以同样的，你在通胀中，你发展了，通胀就是别人的问题，而是你的机会。

　　对于经销商来说，因为我们今天的主角是经销商，所以更多的从经销商的角度讲，我们的机会在哪里？这个时候是经销商改变竞争僵局的机会。如果没有通胀，没有很多的其他的经销商手忙脚乱，你可能没有机会。我们在看《亮剑》这部电视剧的时候，李云龙为什么等到对方冲锋的时候发起突围，是因为冲锋的时候他的阵脚已经乱了，我们正好突围。当大多数人解决不了涨价的时候，他的阵脚乱了，就给我们打破竞争僵局的机会，给了我们经销商扩大营销边界的机会，因为很多经销商应对不了涨价，特别是赶不上涨价的步伐。厂家可以把它淘汰，谁来填补他？我们的机会来了，而且在这个时候，经销商如果很好应对涨价，你从此会改变在厂家心目中的地位，也就是说获得了与厂家重新结盟的机会。所以当我们说通胀发生的时候，我们的反映应该是什么？高兴，这就是专业的反映。经销商没有人找过我，厂家找过我，所以我就想给他讲这个道理，然后讲方法，所以大多数厂家找我的时候，是心情很沉重进来，心情很高兴的出去的，他会觉得哦，原来是这个道理。所以这就是思维模式的重要性。

　　我们再更详细一点说，凭什么说经销商改变竞争格局的机会？我们就要看看目前经销商的竞争格局是什么，未来经销商的竞争格局是什么样子，如何抓住这个从现在走向未来。从1997年亚洲金融危机开始，中国的营销有一个不变的主题，这个主题叫“市场重心下沉”，结果是经销商的小型化，我们以前省级经销商变成市级了，市级经销商变成县级了，这是十年来的主题。这个主题我们赋予了一个很好的词汇，叫“扁平化”。

　　现在在大多数行业县级经销商是主流经销商，这会是未来的结局吗？这会是营销主线的终点吗？不是。所以刚才我们的演讲嘉宾讲的是国外的情况，但国外离我们有点远，会有一个中间过程，我们说现在是这样一个格局，未来的格局是什么呢？我们看看现在的格局已经陷入了竞争僵局。竞争僵局称为扁平化陷井，就是市场是扁平化的，但厂家层级化了。以前一个厂家只有两三级的营销队伍、管理体系。现在我前不久去一个企业里，营销一万多人，从总部到一线业务员是八级，这是不是扁平化陷井？对市场反映及其不灵敏，所以这种僵局必须要打破。

　　那么怎么打破，我认为这次通胀提供了机会，这个僵局还体现在哪里？由于市场扁平化，但管理层级化的结果是厂家管理严重缺乏渗透力。不管是大企业还是小企业，只要是中国企业，我有一个判断，这个判断可能有点武断，就是中国营销管理的渗透力只有1.5级，也就是说如果我们在营销体系的层次是5到6级，我们在座的如果有总经理或者营销副总的话，你们可以做一个实验，验证我的说法对不对，就是你现在发布一个指示，一个月以后，你去问我发的是什么指示，你会知道，你的管理渗透力能渗透到哪里，1.5级是能渗透下去的，就是跟下属讲了，你的下属一半传达下去，再往下就基本找不着了。我做过这样的实验，所以市场的扁平化，对厂家来说是一个陷井，这种状况不可能长远，我们很多销售队伍增加了，其实有效率吗？没有效率。但是由于层级太多，你根本不知道，所以经销商小型化带来厂家管理的复杂化，这就叫扁平化陷井。

　　这个陷井一定会打破，所以未来的营销，如果从渠道角度来说，会反弹县级经销商一定不是未来的主流经销商，这个在很多发达地区已经成为现实。在很多发达地区的主流经销商是跨区域的经销商或者跨城市的经销商。一个经销商同时做二、三十个县级市场，但又不是传统的市级代理和省级代理，所以我取个名字叫跨区域经销商。说明一个县里做的很好，逐渐向中间延伸，这样市场范围越来越大，使得厂家可以减少营销管理层次。这时候就会带来厂商重新分工，意味着2000年以来的厂家开展的终端销售会逐步寿终正寝。中国的终端这么散、这么小，而厂家做终端销售，这是严重的厂家侵蚀经销商的职能，为什么这么说呢？是因为经销商没有这种职能，只有厂家去做。现在我看到，很多经销商逐步生长出这种职能。只有这种职能生长出来，厂家就会愿意往后退一步，使得厂家的管理层次减少一到两个层次，如果厂家介绍一到两个管理层次，厂家的管理系统会更加灵活。所以我为什么说是经销商打破竞争边境的机会，是因为在平时厂家可能不给你向周边扩展的机会，而现在，完全有可能。以前新周边扩张他说你在串货，现在你像周边扩张他可能说那这个市场就交给你了。

　　为什么？因为在通胀的前提之下，厂家也承担不了以前所未做终端销售产生的人员需求和费用。所以，其实通胀给了经销商一个和厂家重新划定职能边界的机会。我想这是厂家也应该考虑到的，经销商也要考虑到的。所以这个时候，一些市场扩张能力比较强、管理能力比较强，特别是新产品推广能力比较强的经销商，会在通胀中脱颖而出。

　　所以在这个时候，恰恰不应该是我们经销商消极应对、做防守的时机。而恰恰是我们主动进攻这样的时机。所以这个时候，如果我们认为它是一个机会，所以我对经销商甚至厂家也是如此，我建议就是以增量的突破解决层量的涨价问题，以信市场的开发解决老市场的涨价问题，以新产品的推广解决老市场的涨价问题。所以既然是机会，那么我们就应该是一种进攻型的策略，可能带来一个真的是鱼和熊掌可以兼得的机会，就是销量也增加了，利润也增加了。做的到做不到？找我的三家企业厂家，有两个听了我的，两个都达到了我刚才说的双重目标，销量增加了，利润也增长了。

　　这个机会在哪里呢？我们说光讲道理不行，我们既然在座的主要角色是经销商，所以我们需要比较贴近现实，我想详细分析一下。这轮涨价的特点，按照王晨的说法是一个长期的、不间断的、全世界性的、高幅度的通胀，那么就不是熬一熬就可以过去的，也不是说好不容易花了大半年时间终于涨上去了，马上面临的是还在涨，为什么？不涨怎么样？又不行了。我了解一些企业，去年下半年真正半年只做了一件事情，涨价。我觉得太可惜了，所以这轮涨价熬是熬不过去的，内部挖钱是挖不出来的，因为涨价的幅度可能比你以前的毛利还要大。还有说，我们以前应对涨价的，中国企业最简单的办法是改规格、改包装，也解决不了问题了。也就是说我们传统的办法都解决不了问题了，我现在所见到的大多数厂家，找我之前都没有说这是一个机会。所以我为什么说我很高兴呢？因为我们打了十多年的价格战，终于不打了，这时候就比谁真的有本事了。所以等一次这样的机会真不容易。

　　我经常讲，战略性机遇是等来的，战术性机遇是找来的，我觉得在我眼里，这就是一个战略性机遇。这个机会我认为主要有两点，第一由于大幅度的涨价，使得消费者的价格认知产生了混乱。比方说，以前喝牛奶是喝什么价位的，现在这个价位的都涨上去了，涨到什么价位了其实我不知道，那么我可能不喝原来价位的了，我要涨上去了，我还不想喝原来的品牌，既然涨上去了，我就喝好一点的。所以这轮涨价，所有都在涨，涨的把消费者涨迷糊了，我到底该买什么价位的？所以当消费者的价格认知产生混乱，把原来的价格和品牌能够关联起来，现在把价格和品牌不容易关联起来了，这时候我想，是什么呢？是谁率先跟消费者建立新的价值认知，价格涨上去了我就该喝这种了，现在其实真的买东西买糊涂了。每个人在购买过程中，都会有一个价格区间，是买一个价格区间的，所以这个区间价格发生变化，我称之为价格漂移，价格漂移消费者也糊涂了。所以这时候很好做，特别是做高价位的产品，特别是推新产品，特别是做新市场，我发现从来没有像现在这么容易过。因为在以前，做新产品、做新市场，人们会说某某某价格怎样，你凭什么比他高，现在涨乱了，人们不这样说了，一时之间甚至经销商甚至消费者找不到可比价格了，涨到一段时间内，消费者找不到可比价格了，你的销售就变得容易了。

　　而且这次销售价格的上涨，是所有产品轮番往上涨，轮番往上涨的时候，有的是涨不上去的，它就会留下一个空档，短期内留下一个空档，这也给我们一个插位的机会，平时防守的很好，你是插不进去的，所以我想，是因为产品把消费者涨糊涂了，我们获得了做市场更容易的机会。这是第一个机会。

　　第二个机会是什么呢？我刚才讲了，是大多数人会怎么做？大多数人会饱受，大多数人保守就为进攻者提供了机会。实际上名牌也不敢涨价，非名牌更不敢涨价。我们就要问，通胀过程中，解决涨价的主要营销要素是什么？就一定要找到我们厂家和经销商的形体思维，这么大的事情发生之后一定会发生形体思维，大家不约而同的都这样做，形体思维在炒股中表现的淋漓尽致，涨的时候大家都去炒，跌了都不买了。所以昨天大跌150多点，你去看看营业大厅还有没有人了？没人了。那其实是抄底的时候了。所以群体思维往往不是最终的成功者，因为成功者是少数，少数人一定不是群体思维，群体思维是本能的思维，而本能思维能够成功还要转业干什么？

　　所以我们会看，经销商的群体思维是什么，老产品降价促销，这是我们的老习惯，现在要涨价，我们经销商当厂家涨价的时候，经销商第一想法是不能涨，你要涨我就不进货，我就少进货，我就怎么怎么样。大多数经销商都会这样想，谁会反着想呢？你们抵抗过这次通胀吗？抵抗不了只有顺势而为，所以我们大多数经销商在涨价的时候，在跟厂家博弈，厂家说涨，那说少涨点吧，或者不涨吧。那么在这种情况下你发现，只要不涨价，企业就很难办。为什么？

　　第一，由于成本侵蚀利润，导致厂家的投入减少，市场投入减少导致市场无法维护。第二导致大多数企业会节流而不是开源，精简人员，所以已经有一些企业市场开始唱空城计，为什么？价格涨了，费用承担不了了，最简单的办法是把政策取消，把人员减少。你注意，对方把人员减少了，就给我提供了机会，对方把政策取消了，就给我提供了机会。所以当你听到某某对手开始以削减费用来应对涨价的时候，你千万要抓住这个机会，因为平时有那么多政策、那么多人员，出一个政策对方马上有反应，你现在可能会发现，当你出一个政策的时候，对方可能是没反映的，为什么？把人砍了，把费用削减了。

　　在06年提前在饲料行业已经发生了这样的问题，当时很多熬不下来了，所以当时我们也采用的办法是逆向思维，就是进攻性策略。所以在这个时候，节流永远解决不了通胀问题。你要是进攻性策略，你的政策从哪里来？我们就要了解一下，中国市场做营销，在短期内要出成果，什么最关键？我不说长期，什么是最关键的营销要素？跨国公司会告诉我们，品牌是最重要的营销要素，但是我在这次涨价过程中，我发现中国的品牌很苍白无力，因为支撑不了涨价。中国的品牌大多数支撑不了涨价。而且在短期内做市场的，快速通过的时候，品牌是无能为力的，这就是中国营销和跨国公司营销很大的差异，我以前很了解这一点，后来到了很多发达国家之后我发现一个很大的差异，就是发达国家的消费者购买和中国的消费者购买在完全不同的环境之下，到国外的大卖场里，你很少能看的到营业员，更看不到厂家的促销员，所以消费者在一个自由的选择之下购物，而这个自由选择实际上消费者不太懂，所以消费者的购物选择主要影响要素只有两个，第一是价格，价格是约束条件不是选择条件。什么是约束条件，我只有10万块钱，我不会买100万的一辆车。

　　在价格条件的约束下，我们的选择只有品牌，因为品牌是最简单的选择。在中国不是，因为一个中国消费者只要到超市，受到迎来的是导购员、营业员，所以麦肯锡在中国有一个调查，这个调查非常有意思，就是65%的中国消费者进商场之前想的是买这个牌子，出来的时候买的是什么？是另外一个牌子。65%简化一点就是2/3，也就是说进商场的三个人，出来的时候有两个人改嘴了，这在国外是低的多的多。这就告诉我们，在中国的品牌是经不起现场干扰的，因为在国外的消费者是在一个没有干扰的情况下购物，不知道怎么买，就凭品牌购买。在中国是在消费者有干扰的情况下购物，干扰者的专业水平比消费者水平要高，所以结果是什么呢？很容易的把他说服了，尽管我们这里有很多是忽悠的成份。因为在营销中，营销有一个最基本的假设叫信息不对称，你掌握的多他掌握的，所以在短期内改变顾客购买行为的最简单办法就叫中断干扰，我不要求中断促销。我在企业当老总的时候，我做过这样的实验，我只要见到客户在我的产品面前我就会推荐，而我推荐的成功率是多少呢？100%。

　　所以，既然是短期内改变消费者，我们说品牌不重要，短期内很容易做到这一点。就告诉我们，在这个时候，如果我们要涨价，我们要看开发市场，我们要推广新产品，其实我们要加倍的对消费者进行干扰。而这个干扰一定是对我有利的，我不仅在大卖场干扰，大卖场称之为隐性KI，在中国市场还有很多隐性KI。举个例子，伊利最近在菜市场做推广，效果非常好有些产品供不应求。他的办法是什么？就是把奶的包装箱作为周转箱，那些家庭妇女都兜回去了。菜市场是隐性KI，人流量比大卖场大。所以为什么说在这个时候政策不能减，人员不能减，费用和政策从哪里来？从价格，价格提上去怎么卖出去？靠人和政策卖出去，这就是一个良性循环。

　　而且我发现，做新市场比做老市场容易，新产品比老产品容易，新产品就是新价格它没有对比性，不涨价，而且这时候，确实是把消费者价格混乱了，这时候消费者接受新价格很容易，他不知道新价格了。所以这时候，恰恰给了我们一个很好的扩张的机会，为什么呢？因为我们涨价最担心的是两头不捞好，价格没涨上去，利润也下来了。我的新产品开发出来了敢不敢涨价，其实这个问题很简单，涨价的信心在哪里？不在老产品，老产品涨价短期内销售下滑，这并不代表消费者的购买量下滑，而是只是代表通路到终端的中间环节的库存下滑，就像厂家涨价，经销商说不进货了，你说卖不卖啊？仍然在卖，销量下降了么？没有，我们最害怕的是销量下降的假象，吓坏了厂家和经销商，因为我发现绝大多数厂家20天不出货，零售店照样有货卖。因为通路的库存足以支撑我们大多数企业终端20天的销售。所以厂家出货量的下滑并不代表消费者消费量的下滑。但是只要下滑他就没有信心了。所以说涨价的信息不从层量中来，不从老产品中来，从增量中来，从新产品来。

　　涨价不怕下滑，因为我已经增长一部分了。所以在这个时候，我们企业正常的销售队伍，包括经销商都解决不了这个问题所以我通常跟经销商厂家这样建议的，经销商怎么做我还没有很琢磨，厂家实验过了。我要求他短期内迅速建立一支激动队伍，这支队伍派到那些害怕涨价的经销商那里，我替你涨价，我很顺利你就不害怕了，而涨价的力量源泉不在于我的政策，而在于我支队伍替你做工作，所以涨价是要做工作的，没有做工作只涨价那失败的可能性很大。也就是说你做了哪些工作来支持涨价，我现在发现，需要建立一支新品推广队伍。我见了一些做的好的经销商，他有专门的新品推广队，我不知道在座的经销商有没有这支队伍。大多数业务员是不愿意做新产品的，不愿意涨价的，但如果有新品推广队，我见有很多经销商是这样做的，成功了就叫做老业务员，所以把一个产品的销售分为两个阶段，推广阶段专门队伍做，成功了交给老队伍做。一支队伍一个人同时做两种工作比较难的，所以短期应变措施，我建议厂家、建议经销商，不妨成立一支新品推广队，找新人都可以，但要管理好，新人照样短期有业绩，而且短期出业绩一定不能跑单帮，要团队去做。

　　所以信心从哪里来？信心从过去的成功中来，信心从别人的成功中，经销商涨价的信心从厂家的成功中来，所以我们这支队伍并不一定是去做销售的，是一支增加我们销售队伍、增加经销商信心的队伍，短期内把信心做成了，你就可以走了。这支队伍不是特别庞大，只不过是像毛泽东讲的红军长征一样，是一个播种机一样，播下信心的种子就可以走了。

　　所以涨价是短期的工作，但是在通胀情况下，这次又是一个长期的工作，所以我们不能短期应变，我们需要有一套机制来解决这个问题。就是我说的，加大对中端消费者的干扰，这就是推广。所以在这样的情况下，我想厂家和经销商的策略其实应该是相似的，因为最解决消费者的问题。其实最害怕的不是消费者不买，而是一级一级的厂家担心、经销商担心、零售店担心，担心最后是有顾虑，把顾虑解决就靠这个。

　　我们落实到最后的主题上，我们刚才说了，涨价并不难，主要取决于如何在终端做好推广、干扰，并且推动增量解决存量问题，新产品解决老产品问题、新市场解决老市场问题。我们的话题怎么落实到经销商改变竞争格局呢？我想那不是所有经销商能改变的，改变的肯定是少数，特别是那些厂家的政策不到位，有些经销商就超前突破，那些经销商你就前途无量了。这种情况下，我们的经销商一个县级经销商，最终是很难活下来的，一个市级经销商也许很难活下来，我们要做跨区域的经销商，我们就要扩大我们的市场范围，而扩大市场范围的最佳时机是对手防守不稳的时候，是经销商跟厂家闹矛盾的时候，是市场漂移的时候。可能平时拿不到的要求现在可以答应你了。所以有时候，大多经销商应该借这个机会，向经销商新的格局走过去。经销商的小型化解决了中国营销的一个问题，就是贴近消费者、贴近终端的问题，但是带来了更大的问题，所以我们需要反扁平化，我们经销商是要扩大。所以我现在已经见到不少经销商，一个经销商做一个省，但是能做到一个省里的大多数乡镇。

　　去年我到哈尔滨见到一个经销商，黑龙江889个乡镇，他做到400多个，这个跨区域的经销商绝对不是以前以批发为主的县代和市代，而是以终端销售为前提的、管理很严密、配送很到位的新型经销商，我称之为企业家型经销商，而不是生意型的经销商。889个乡镇能做到400多个乡镇，他有根基、有规模，管理是专业化的，不是像大多数业务人员一样，开车送货，是配送是配送，业务员是业务员，推广员是推广员。所以这种经销商很有前途，还有一些很多经销商，做好几个省的，我们前几届颁奖的一个经销商就叫武汉九州通做医药的，现在做一百多个亿了，大多数省建立了基地，当然就更早的成为跨区域的经销商，因为医药行业的营销实际上大多数还是做的差的，这次涨价恰恰给我们提供了很多市场，在这个时候我想我的第一个提议是，第一等别人扩张以后，以终端销售为主的人做跨区域就把你扩张的机会封掉了，所以以后的扩张机会越来越小。

　　第二个提醒，我们和厂家之间的关系是什么？我们是做厂家的“活雷锋”还是抵抗厂家的涨价？单个经销商是不是能扛住厂家的涨价？所以我想这时候的经销商就应该揣摩厂家的心态，我本人为厂家服务比较多，但我本人也做过经销商，我感觉是这样的，厂家最支持的是什么人呢？是愿意当样板的人，愿意做“活雷锋”的人，他把政策一定不会让雷锋犯错误，一定要让雷锋成为完美的人。所以你愿意配合厂家的涨价，厂家就一定不会让你涨价十倍，因为你配合厂家涨价，你涨价失败了，厂家就涨不上去了。所以我建议，我们通过配合厂家的涨价，获得厂家的支持，同时我觉得政策支持是次要的，关键在于你获得一种潜力，扩张的潜力。什么叫扩张的潜力？那就是厂商重新结盟，比方说我这个市场不错，涨价了，旁边的经销商跟厂家熬着，你就可能把它拿过来。

　　我认识在座的一位经销商，这个经销商很聪明，他刚开始创业的时候钱很少，找大厂家都有经销商了，找小厂家做不起来。他专门找一些大厂家经销商做的不好的品类，你做不成我替你做，他把别人做不成的他做成为了怎么样。厂家说这个东西你们做不成，让他干吧。这个经销商就坐在底下，前几天开会的时候见过我，我对此记忆犹新。一个趁别人做的不好的时候把大品牌拿过来，他想拿大品牌，先拿大品牌的边缘产品。同样我们我想扩展市场，我们看看周边做的好不好，要炒翻了你就要做良民。所以这是厂商重新结盟的机会，因为这个时候，逆境中最能显示一个人是否具备战略眼光。

　　这样一来，我们可能借助这样一个时机，对经销商来说，改变我们的营销格局。现在是一个县，做到两个县、三个县的时候发现做十个县、二十个县是非常容易的事情了。所以今天我演讲中，把三个关键词写上了，第一是通胀，今天我们会议的主题。第二战略性机遇，不可多得，过了这个村，没这个店了。第三我们的目标不能仅仅局限于涨价成功，不能仅仅局限于销量增长和利润增长，不一定能改变你的地位，我们要改变我们的地位要改变我们的格局，改变格局才能改变命运。所以我想，今天这个会，来的时候，不管我们因为什么原因来了，不管带着什么问题到这里了，我跟大家提出的提示或者忠告就是，这是一个改变我们格局和命运的战略性机会，我们不要让它轻易丧失了，我希望我们抓住这个机会，改变我们的命运。