人民日报：深圳水务：靠改革做大做强 成为中国“水之星”

　　2000年，当深圳水务（集团）公司开通自己的网站时，将它命名为“中国水星”，希望能够成为中国的“水之星”。眼下，深圳水务集团的供水规模已经位居全国同行业第一，不仅承担着深圳的供水业务及特区内99%的污水处理业务，同时在全国投资、运作了多项水务项目，成为集自来水生产及输配、污水收集处理及排放、水务投资及运营、水务设施设计及建设等为一体的大型综合水务服务商，人均供水量、人均污水处理量、产销差率等企业运营效率的主要指标均排名全国同行业前列。

　　6月19日，香港特区政府代表在签署深圳湾口岸港方区域供排水合同签字仪式上说，香港将港方区域供排水业务交给深圳水务集团，就是看好这颗中国的“水之星”。

　　三大改革??

　　一体经营、并购合资、走出深圳

　　2001年底，原由城市管理部门管理的排水管网和污水处理厂整体并入深圳自来水公司，全国大中城市第一家“供排水一体经营”的深圳水务集团正式挂牌成立。6年来，深圳水务集团累计投资14亿元改造污水处理厂和排污管网，污水处理量增加1.5亿吨。2007年底，深圳特区污水处理率超过88%，居全国大中城市首位。

　　2003年底，深圳水务集团引入战略投资者，与世界水务巨头法国威立雅合作，成为全国水务行业最大的中外合资企业。这桩折合人民币33.1亿元的水交易，不仅是迄今国内水务行业最大的产权交易，也是2003年国内最大的外资并购。引入威立雅，不仅增强了发展实力，同时学习到了世界一流水务管理和技术。深圳的饮用水质综合合格率常年保持在99.5%以上。

　　去年，深圳水务集团整合了深圳特区外的宝安、龙岗两区的供水市场，成功进行了“水务产业城乡统筹、水务资源优化整合”的实践。通过对本地水务市场的整合，深圳水务集团供水规模跃居全国第一。

　　深圳水务集团还走出特区、向外扩张。目前，集团已在7个省投资、运作了17个水务项目。在河南，深圳水务集团投资合作、运营不过1年，连年亏损的焦作水务就扭亏为盈；在江苏常州合作运营污水处理项目2年后，今年4月，常州又将新建污水处理项目25年的特许经营权交给了深圳水务集团。

　　三重责任??

　　发展经济、服务社会、保护环境

　　深圳是全国缺水最严重的城市之一，作为供水规模全国第一的供排水商，深圳水务集团将水的“开源节流”放在首位，履行“经济、社会、环境”的三重责任。

　　深圳水务集团的各自来水厂，均建有生产用水回收系统，每年回收利用约1679万吨水量，相当于一座中型水库的储量。近年，深圳水务集团加大了对中水的再生利用，下属的污水处理厂均建有中水回用设施，每年可节约水资源近100万吨，既缓解了水资源的紧缺，也减轻了对内河和海域的污染。深圳水务集团正在积极推进东部海水淡化示范工程，规划将其建设成为我国华南地区最大的海水淡化水厂和海水淡化技术研究基地。

　　1996年，深圳在全国率先提出“管道直饮水”概念，2003年在深圳东门步行街设立了14个公共饮水点。目前，“管道直饮水”、管道分质供水已由深圳拓展到山东、上海、江苏等地。在深圳，建有全国唯一的“国家安全饮用水工程研究中心”，利用这个技术创新平台，深圳水务集团整合多方科技资源，并将科技成果推向全国供水市场，改善我国饮用水的安全状况。

　　深圳水务集团加大对污水处理的投入，6年间，污水处理总量超过20亿吨、年均增长 13.1%。深圳水务集团不仅在新建的污水处理厂建设除臭设施，对早期建设的污水处理厂也投资改造，使周边空气环境大为改善。

　　三大机制??

　　法人治理、效益导向、塑造品牌

　　在深圳水务集团，过去一切大事小事均由“党政联席会决定”，现在，按照现代企业制度，深圳水务集团建立起完善的法人治理结构，董事会领导下的总经理负责制，企业的经营机制发生了根本性的转变。

　　法国威立雅在深圳水务集团的代表说，出资人在深圳水务集团各就各位、各负其责，对于重大决策，必须得到各方股东的认同，各方股东兼顾自身利益和公司利益行使决策权，使得公司的决策趋向各方股东利益的一致性和最大化，加强了决策的科学性。

　　深圳水务集团董事长于剑说，各方股东利益的一致性和最大化，使得合作各方都能自觉地关心企业的效益和发展，企业有了强烈的追求效益和自我发展的意识，经营者对董事会和股东负责的效益导向机制，更是强化了经营者责任。

　　深圳水务集团推行全面预算管理、加强内控流程，企业的成本管理能力、风险控制能力显著增强。深圳水务集团冲破地方性公司的传统理念、积极拓展市场，实现了向全国性综合水务服务商的转变。他们履行“经济、社会、环境”三重责任，实现可持续发展。同时，还逐步建立起全国性的技术中心，进一步完善技术成果应用与转移体系，使科研成果转化成为新的经济增长点。

　　深圳水务集团正在成为中国的“水之星”。（胡谋）