流年不利香港家族企业能否顺利交棒

　　编者按

　　去年11月，雅戈尔集团以1.2亿美元现金收购了香港服装三巨头之一的新马服饰；今年5月，百丽国际以每股6港元的作价全面收购香港美丽宝。国有企业也不甘落后，2005年，网通以10亿美元购得香港电盈20%股份，成为第二大股东；2006年，中移动收购香港华润万众公司；2006年8月24日，建行斥资97亿港元100%收购美国银行在港的全资子公司美银（亚洲）均在香港社会引发了震撼。

　　与邵氏公司齐名，被誉为香港电影业传奇之一的嘉禾集团在去年10月也已“易主”。集团主席邹文怀家族将所持有的24.78%公司股份，全部卖给了近年来在内地迅速冒升的文化娱乐公司橙天娱乐。今年5月28日，橙天娱乐董事长伍克波宣布，将进一步向嘉禾娱乐现有的所有股东提出全面收购建议。

　　对于香港华资家族财团来说，2008年更是个颇为不寻常的年份。

　　年初爆发、直至年中才停息的新鸿基郭氏三兄弟内斗，在香港上演了一场活生生的豪门家族夺位之争；郭氏兄弟争执未平，执掌香江传媒帝国近半个世纪的邵逸夫又被曝将手中掌控的TVB股权转售于内地地产大亨杨国强；随后，香港老牌家族银行永隆宣布先“走”一步，被近来发展迅速的内地招商银行纳入麾下。

　　雄霸香江多年的华资家族财团，在内忧与外患之下，似乎正面临新一轮的交接班考验。

　　公司利益与家族利益不分、创始人恋权、接班人不力、治理环境不尽如人意……中国香港家族企业面临着与亚洲其他国家和地区类似的挑战。

　　家族“痼疾”

　　香港浸会大学工商管理学院的院长何顺文教授并不否认，香港家族企业的确存在不少“痼疾”，可能对其未来发展构成挑战。他指出，不少家族企业将家族利益与上市公司利益混为一谈，这是当前最严重的问题。“今年发生的新鸿基兄弟斗争事件便是反映这个现象的一个坏例子。”他说。

　　香港的家族企业要摆脱发展困境，必须分清家庭事务与公司事务。何顺文建议，家族企业可以仿效一些海外家族公司设立家族宪法及家族委员会。

　　由前者规定每个家族成员对股权的处理方式与参与公司的模式，而后者则主要解决家族内部矛盾，坚决不允许发生类似新鸿基这样把家庭矛盾带入董事会的局面。他认为，这种模式在英国、意大利等国被证明是行之有效的。

　　在香港，李锦记集团似乎在这方面已经走得较远。集团主席李文达曾表示，已经成立家族委员会，统筹李锦记集团、家族基金、家族培训中心的大方向。委员会每季度召开会议，讨论家族宪法、价值观、行善方向、下一代的培训内容等，以建立共识。

　　家族传承的止步除了家庭公司利益不分，当然还包括其他原因。

　　香港中文大学工商管理学院教授、体制与管治研究中心副主任范博宏指出，包括香港在内的亚洲家族企业之所以无法实现顺利传承，与这些企业所处的行业、经营模式、公司管治以及第一代创业者个人风格不无关系，另外，亚洲家族企业创办人恋权，以及传承以家族成员内部选拔等也影响到企业永续发展。

　　从今年曝光的香港家族企业事件中，人们不难看到上述几个因素的反映，如新鸿基反映了家族内斗，邵氏和永隆均反映出企业缺乏有力的接班人。

　　“邵逸夫已经100多岁，仍然还没有交棒，这恐怕是家族企业恋栈的最明显例子。”范博宏说。

　　他表示，从行业特征来看，香港的家族企业继承表现较差，因为大多数企业集中在与基础建设有关的行业，此外，还有像传媒娱乐等需要主观创意的行业。这些行业的成功关键往往是基于特别的人脉及商业网络，与创办人主观性密切相关，而这种资产往往很难转移到下一代。

　　仅从现有的几大香港家族财团来看，第一代地产大亨中，无论李嘉诚、郑裕彤、李兆基，还是已逝的霍英东，在与港澳及内地官员的互动中都游刃有余，与地方及中央的关系均值得称道，这些关系为他们的内地商业帝国发挥不可磨灭的作用。而邵逸夫老先生对于传媒大方向的把握，在香港也几乎无出其右者。

　　范博宏说：“很明显的是，如果李嘉诚退位，他的资产可以很顺利地打包转让给下一代，但是他的人脉以及对其企业发展至为重要的政商关系，则未必会像其他资产一样顺利交接。”而对于地产企业来说，这类政商关系往往是更为重要的无形资产。

　　此外，中大的研究发现，在选拔继承人方面，香港家族企业过于看中子嗣的作用。家族往往只是从一个或数个子嗣中选择，找到人才的可能性不大。

　　范博宏建议：“要顺利传承，一定需要有包容其子女与外部经理人进行竞争的过程，并尽早安排相应的交接计划。”他指出，尽管企业形式不同，但香港家族有必要好好领会一下GE前CEO杰克?韦尔奇的例子。

　　杰克曾经用八年时间培养候备领袖，把有可能继承他的职位的人员分成三组，第一组10多人，是他认为可能性较小的，第二组约七八人，可能性稍大一些，最后一组只有三个人，是他觉得最有可能继承CEO位置的。“八年后的结果却出乎意料，最终他选定的是第一组的人员。”范博宏说，“可见人才的选拔是最具不确定性的。”

　　在家族企业的“无形资产”重要性上，何顺文与范博宏的观点一致，但是对于前景展望明显不同。何顺文指出，实际上，香港家族企业已经认识到这一问题的严峻性。他说：“我们发现，香港的第一代家族企业家们已经有意识地安排其子女与政府官员们会晤，甚至连经商与旅游也会带着这些子女，教导他们日常如何与生意伙伴打交道。”

　　何顺文认为，相比亚洲其他地区的家族企业，香港家族在选择下一代接班人方面明显要开明得多。他表示，在香港，并不是每个子女都会参与到家族经营之中。虽然香港大财团都会有较多的子女，但是家长通常很早就部署好了相关的经营领域，有些没有经营兴趣的甚至根本就不会参与到企业活动中，这样可以减少家族成员利益冲突，在这一点上，香港家族企业和中国台湾、韩国的都不同。

　　何顺文说：“在韩国，长子的地位特别会受到重视，但是在中国香港，更主要看的是能力，我们发现很多香港家族企业的CEO并非由长子担任，有的甚至是由女儿担任。”

　　不过不可否认，即使家族企业对内部选拔抱开明的态度，也未必能找到适合的经商人选。香港资深地产基金顾问谢文对记者表示，放眼当下香港的富豪二代，尚找不出有前辈魄力与经商能力的家族传承人。

　　在谢文眼中，只有利丰集团的冯国经、冯国纶兄弟尚算得上是家族传承的最佳典范。这家创办于1906年的老字号商行在上个世纪70年代由两兄弟接手。冯氏兄弟均毕业于美国哈佛大学，接手家族企业后，对这个庞大的家族企业进行了雷厉风行的改造，比同期的华资企业早先一步建立了西方的企业管理制度，并于70年代初将企业推上市；到了1989年，利丰通过私有化，由管理层向冯氏家族的数十位成员收购股权，从而解决了困扰传统家族企业的“分家”问题，既避免了家族对企业控制权的分散，又可以避免日后产生家族矛盾。

　　在中大的研究中，对利丰也给予了较高的评价。认为该企业第三代领导人成功将企业发展为既专业又拥有周全制度的供应链管理公司及世界顶级分销商，认为其能较顺利地将家族企业传承至下一代。

　　不过类似利丰的例子目前看还是少数，当然，部分原因还在于，香港大部分第一代创业者仍控制大局，其光环有时会盖过低调行事的接班人。

　　家族困境

　　在香港已有逾20年商界投资经验的私募基金操盘手萨穆杰认为，目前富豪二代的水平的确良莠不齐，但即使家族企业中不乏人才，也并不意味着交接就会顺利。以新鸿基地产为例，该集团由郭得胜一手创办，郭老很早便部署三兄弟交接，三人曾协力把新鸿基创办为香港最具规模的地产上市公司，成为业内佳话，并被标为家族传承与兄弟经营的彪柄。但是今年兄弟矛盾大白天下，它仍然逃脱不了家族内斗的命运。

　　萨穆杰接触过不少第一代创业者，同时通过私募也协助不少内地家族企业创办者成就上市企业。他认为，家族传承失败其中固然有接班人的才能问题，很大程度上也是第二代无法在接手后迅速建立自己的权威，导致公司败落。

　　范博宏把这种现象归结为亚洲公司的管治环境较差，认为这是亚洲家族企业发展面临的普遍困境。国际学者们已经发现，在上市公司中，英美普通法系国家通常有较为严格有效的法律保护大股东的利益，因此家族控制的企业占少数，股权较为分散，公司管治也较好。但是在亚洲国家，由于法律环境较差，许多企业主不得不实施家族控制，将权力牢牢地抓在手里，避免大权旁落，以免被管理层侵蚀大股东利益，或是暗中掏空上市公司资产。

　　“在美国，股权与经营权分离是很普遍的，但是在亚洲国家，我们很难看到类似的情况。”范博宏说，“我想有些家族企业并非不知道由职业经理人来经营会更好，但是如果他们的利益不受有效保护，则很难实施。”

　　根据香港中文大学的研究，约有60%的亚洲家族企业选择直系后辈为继承人，有20%左右选择外界的专业人士管理并由家族维持控股权，其余的则完全出售控股权及管理权，退出企业经营。而在选择直系后代时，家族企业考虑的是是否有一些特有的资产，可以使企业成为市场上独一无二的供应者。

　　刚刚被招商银行并购的永隆银行便带有浓厚的家族气息。从上世纪80年代在香港上市迄今，这家企业仍以高度传统的家族模式进行管理，除了正副董事长之外，伍氏家族成员占了7席执行董事席位中的4席。伍步高1985年继承家业，出任永隆第三任董事长。

　　金融界人士透露，永隆的发展与其潮汕商人的渊源不无关系，但是在金融日益全球化的今天，仅靠乡里乡亲的生意显然无法与外来竞争者抗衡，更何况这些“乡亲”也未必会铁心选择一家过于本土的银行。因此，尽管永隆在香港拥有30多家分支机构和一批忠诚度很高的中小企业客户，但最终未能脱逃被并购命运。