张挺：多渠道整合 助力银行转

　　2008年9月25-27日，第九届中国金融发展论坛在北京展览馆隆重举行。“中国金融业改革开放三十年——成绩和未来”专题邀请了中国人民银行、银监会、证监会、保监会、社科院金融研究所领导、专家从中国金融业改革开放三十年历程与发展趋势、资本市场的改革与发展、保险业改革发展和对外开放、打造全方位金融后台服务体系等进行全面分析和深入探讨。以下是IBM大中华区金融服务事业部咨询经理 张挺精彩演讲。

IBM大中华区金融服务事业部咨询经理 张挺

　　各位领导，各位专家，各位同事早上好，接下来由我为大家来分享一下我们IBM对于今天这个主题的一些看法。我想从另外一个角度看一下今天这个问题，也就是说如何通过我们多渠道的一个整合和转型，来提升客户的一个体验，从而支持我们中间业务，以及支付业务的银行业务的不断发展，从这样一个角度来看。

　　首先我们先来看一下为什么进行多渠道的转型和整合，首先第一个事实，消费者已经越来越成为一个多渠道的消费者，他越来越愿意并且习惯于使用多样的渠道，这个其实在座的各位作为一个银行金融的消费者和相应的一些从业人员肯定对这个非常熟悉了，我们也可以从一些调研数据上看到，这个调研是美国的一个调研，进行多样的银行服务和交易的过程中，其实我们的消费者已经采用了多渠道来走了，79%的消费者他们在使用多渠道进行金融的交易，而且这些客户与银行交往的时间越长，他们越愿意用这家银行的多个渠道，开始从一个渠道开始，未来可能是多个渠道，越来越多。

IBM在进行数个银行多渠道战略转型的项目过程当中，也对国内一些大城市，包括香港和国内的大城市做了一些调研，也从数字上面、事实上面验证了这样一个趋势和这样一个事实。

　　消费者在使用多渠道以后，他们的感受是怎么样的，我们先不谈好的方面，因为这些好的方面占了很大的一部分。我们从他到底有哪些问题的角度来看我们有哪些改进的余地。首先第一个，这是反映了一个渠道之间的连贯性的问题，比如说我今天在网银上面进行了一个挂失，但是我电话银行打过去却不知道这样一个事实，这个体系是渠道之间的连贯性，也有一些抱怨是在渠道信息方面的不一致性上面，比如ATM上取不到钱，但是我的余额还是有很多的。另外国内还有很多排队长的问题。我们在很多银行的支点网点里面经常有人排了很长的队或者是领了很长的号，这说明了渠道定位、网点服务流程和背后的一些网点布局、IT支持的问题。

　　支行的网点是非常火热的，我们现在很多的银行也为了去得到高端客户也开发了很多高端财富管理的这样一些中心，反而是这边排队很长，那边认不是很多，这说明我们新办的财富管理中心虽然在硬件上面非常好，但是内部的一些服务流程上面，一些网点的布局上面，这些地方我们也是需要改进的，吸引高端的客户在我们这些网点上面进行他们的业务。还有一个抱怨，也是我们经常看到的，不管是网上银行还是在多项业务的时候，我们经常要签很多字，填很多资料，这也是排队长的一个原因，在渠道信息的互用上面出现了问题。

　　所有这些抱怨是不是来源于我们银行各个渠道所提供的功能不够呢，其实根据我们的调查，其实并不是这样的，这对于一些渠道而言，我们现在国内的银行所提供的这些功能，其实是非常全的，我们这是几年前在美国的一个调研，那个时候可以看到这些美国的大型银行，他们在这些电子银行上所提供的功能其实没有非常大的差别，但是大家对它的口碑却有不同的东西，这个具体的差别在什么地方呢？是在客户体验，是在非常细小的与客户交互的过程中所体现出来的对客户的关怀和客户的易用性上面。网站是不是可以在首页进行登录，是不是可以有很强大的搜索功能，是不是可以在我在支付和转移这样一些业务上面直接就有一些客户余额的信息。这些网银上面的差别，造成了客户对不同银行之间的体验不同，对他们的喜好程度不同。

　　综合这些事实，我们认为客户其实已经成为了一个多渠道的客户，他们在需求上面已经多方位，而且需要的是他们客户体验的很大的提升，包括随时随地的可以运用到我们银行的多种渠道，比如在渠道方面得到一些个性化的关系和建议，得到一些准确的信息，得到一致的服务。针对这样与时俱进的客户需求的变化，银行怎么样才能够利用他们业务模式的转变，利用一些新的技术，去实现在不同的渠道商为客户创造一致和优质的服务体验，以增强客户的忠诚度，来提升我们业务量，包括中间业务量的提升。

　　我们IBM的观点是银行必须立即行动起来，从渠道的转型和整合这样两个角度去看，去进行相应的一些工作。这里会有两个工作需要做，一个是针对客户不同的需求，客户需求的一些变化，利用一些新技术，对单个渠道进行相应的转型和升级，第二个是我针对从整个渠道的整合去考虑，这些渠道之间对于客户的定位，对于渠道之间信息的交流，对于整合平台的建立应该是怎么样做一个整合的。接下来，我也会从这两个角度来探讨一下我们渠道转型的一些市场趋势，一些要点和我们的一些观点。

　　首先，对于不同的渠道，他们之间的转型和升级。我们的渠道肯定最主要是包括这五个类别，一个是银行的物理网点，当然它分为不同类型的物理网点和一些外出的营销团队，包括网上银行，包括自助的服务设备，包括呼叫中心和一些新兴的渠道，最主要是移动银行。这些渠道在我们看来他们的功能已经发生了一些转变，他们的地位发生了一些转变，比如银行的网点，银行网点已经从被动的客户过来我提供一些操作性的服务，已经转向为我在这个网点里面需要去经营客户的关系，需要去主动的经营客户的关系，需要维护客户关系，这样一个功能的网点。而且我们应该大力建设高端客户的网点，这个建设并不仅仅是从运营上硬件的建设，更重要的是软件的建设。第二个是网上银行，网上银行已经日益成为一个必需的渠道，刚才两位老总也提到，网上银行已经在我们日常的生活中占有了非常大的比重。网上银行还有一个另外的趋势，网银已经作为我们新产品设计过程中的一个很重要的支点，包括我们的现金管理，包括我们的财富管理这一块，其实网银已经成为一个非常重要的特征，有内涵在里面。对于网银而言，虽然发展很快，但是我们仍然会有一些新的技术出现来支持网银进行不断的升级，比如说WEB2.0和3.0以及一些门户的技术。对于一些自助服务设备而言，银行越来越把它作为一个将客户从较高成本的一种简单的服务，简单的现金交易，向低成本的渠道去转换的一个重要的渠道的落点。在这里一些新的转变，我们的自助服务设备其实可以跟我们现在建设越来越多的CIM系统相连，在我们得自助设备当中提供有针对性的，针对客户的偏好，提供有针对性的广告，驱动中间业务的增加以及网上银行的使用率，这是自助设备最新的发展趋势。

　　对于呼叫中心而言，我们现在基本功能还是接入、呼入这种方式，但是其实我们未来应该将呼入的方式也降低成本，更多的我们做一些呼出，或者是交易中交叉营销的这样一个工作，这个需要在人才上的培养，系统技术上的培养，以及我们内部部门之间的整合，交叉营销的体系的建设。

　　移动银行，功能性和安全性可能仍然是客户考虑得主要因素，但是我们现在手机可以上网，其实它的安全性跟我们网上银行差别并不是非常大，同时客户也越来越接受到移动银行这样一种方式，他可以在任何地点，任何时间进行方便业务的多渠道的进展，以及一些新的支付手段的使用，也可以借助这样一个平台。

　　其实总体来看，我们各个渠道的转型和升级，其实是由客户需求的变化跟技术所引致的，对于银行各方面的能力提出了一个很高的升级的需求。我这边选取两个渠道进行更深一步的探讨。

　　第一个是网银，以其低成本和易用性的特征已经成为一个必不可少的选择，我们看到很多外资银行进入国内的时候，开发高端业务的时候，他也把网银，或者是把财富管理的门户作为他们发展的一个目标，这是由于网银的特性和它的易用性的角度上看到的，网银在发展的过程中也经历了不少的变化，从80年代仅仅提供一些静态的网页和一些宣传的角度去走，到90年代开始提供一些网上支付，到90年代中提供一些差异性的浏览和支付，现在网银已经转变成为全面的网上门户的概念，他提供的服务不再是单向的，不再是简单的交易服务，而是多方位的服务，个性化的服务，包括时时的交易，包括个性化的建议在网上也可以做得到，我们经常看到国外一些领先银行的高端客户的网银平台都有这样的功能的提供，也可以通过网上进行一些信贷的申请，甚至可以通过网上做一些交流，去BLOG交流，吸引新一代的客户进入。

　　在这个潮流中，其实他所需要的是整体技术的提升，包括数据的管理，包括一些数据的采集，包括WEB2.0技术的实施，最新的技术是WEB2.0的技术，现在从产品的角度来看，越来越商品化了，这些支付产品，包括AOL产品，他的流行程度和复制程度越来越快，向经营超市的方式去转变。我们应该加强客户关系管理，客户体验方面的提升，这样才能提升客户的忠诚度。而WEB2.0和3.0恰恰是能够提供这样的功能，WEB2.0可以使客户按需定制他们的银行，提供一些异步的操作，可以做统一的支付，支持一些零刷新，非常易用，对于银行而言，他的开发和维护能力也相应的比较强。还有未来可能有WEB3.0新生的一些技术，其实它不完全是技术，更多的是理念的提升。举例而言，Garanti这家银行它在网上提供了双向定制信用卡的服务，客户可以在网上有几百种的选择，从照片、颜色选择我所希望的信用卡，作一些个性化的服务，这其实是对新一代的客户非常具有吸引力的。WEB2.0还可以提供非常多的功能，在未来，我们在这方面也会不断的采用新技术进行突破。

　　网点也是我们另一个非常重要的渠道，虽然可能我们从比重来看，电子渠道在我们交易过程当中的比重是越来越大了，网点越来越小了，但是这并不是网点的衰弱，而是网点定位的转型，从传统的交易业务来看，从客户的角度来看，还是有非常多，25%的客户是愿意选择网下进行一些交易的，同时从银行的网点我们还是采用数字来看，从1994年到2003年美国银行网点数量增加了15%，银行网点中已经建成了越来越多的针对与富裕人群和高端客户的财富管理中心，客户对网点的服务体验也变得越来越重要。网点其实已经从服务转变为，从一种简单的被动的服务，网点的角色从反映和行政中心转变为主动的和关系管理的这样的中心，他们的技术，现行的很多网点都是封闭的，未被整合的，未来应该是开放的网络标准的这样一个网点，我们的柜面系统，特别是低柜的柜面系统，可能更多的是向网络标准做一个整合，这是一个很重要的发展趋势。从人的角色的职位定位上面，60%的可能是应用在操作上面，我们经常可以看到后台的办公区域非常大，但是未来可能80%的时间都应该是在销售、咨询和专家的指导上面，从战略上可能也是不太一样，因需而变。

　　总体来看，对于整个网点的变化，应该是向一种服务和销售中心的模式去转变，针对财富管理而言，应该是成为一个客户聚会的场所，而不仅仅是一个俱乐部，应该还有很多银行服务的功能，否则还不如到外面去提供这样的服务。

　　我们看一下有些银行的例子，他可能是改变了原来的服务的流程，交易处理流程，改变成为一个服务和咨询的角度，从流程的角度进行一个很大的改变。他采用一些多媒体的技术和静态媒体的技术有机的结合来强调与客户的互动，不仅仅是我们现在银行经常采用的外汇牌价，或者是静态的信息发布，可能更像我们今天的金融展这样的，有非常互动的一些营销方式，向多媒体的方式去走，甚至可以在专门的洽谈室里面放一些远程的与专家之间的互动或者是理财规划的这样一些方式的多媒体的提供。为高端用户提供差异化的服务，我们这些服务流程对于普通客户，我们现在的规定可能在挂失上面会有一定的时间的延长，是不是对于我们在服务流程上可能会有一些改变呢，未来会有一些变化呢？比如说我们不一定是要等一个星期，或者说在等待的这个星期里面我们可以提供哪些服务来帮助他渡过这样的一段困难期，这些服务流程的改变其实对我们整个渠道的转型是非常重要的。从外表和从外形上来看，我们可能更采用一些鲜艳和时尚的色彩吸引我们特定的客户群，但不一定每个渠道都用，因为我们不同的银行可能针对的是不同的客户群，有些可能是针对中年的客户群，或者说对于我们普通的百姓，不同的客户群都有不一样的定位，以及有一些相应的服务的体验。

　　对于国内银行与国外领先银行的差距，虽然当然我们可能在现在这个情况下，其实我们有很多学习的老师，可能都已经在某些地方出现了很大的问题，但是在我们这些网点的设置上面，他们却是经过了几十年的发展，有很多经验可以值得我们借鉴。国内银行和国外领先银行的差距主要体现在服务理念、面向客户的服务流程、定价体系等等，我们看一下在渠道方面我们所面临的一些不足的地方，比如说我们缺乏一个等待的区域，或者说我们这个等待的区域专门是为等待而设的，路径非常长，办公区域，后台办公区域占用了比较大的区域，大堂经理是背向客户的，我经常看到大堂经理的作用只是帮我按一下，我到底是等待在哪个序列上，在有些地方甚至保安担当了大堂经理的职责，这个并不是反映了他能力的不足，而是反映了我们整个内部渠道没有理顺，以及现金区域分隔。它更重要的是要把我们整个网点看成是一个舞台，在这个舞台上，首先是需要有一个剧本，需要一个表演的顺序，需要一个业务的流程，在这个业务流程里面，从客户还在门外的时候，第一步进来应该到什么地方去接待，他要做什么业务，如果我们遇到了一些销售机会，他怎么样通过最快的方式向我们低柜进行展现，以及我们在这个过程当中怎么样放置一些多媒体或者单媒体的营销手段，这是我们的业务流程。第二个，在业务流程里面我们需要有相应的演员，这些演员需要有相应的职责，这个职责和绩效也是需要定清楚的，否则我们高柜这边肯定说低柜那边每天没有工作可做，而我这边每天要接待这么多的客户，相应的工作职责的定位和后面的绩效都需要配给上去。最后才是一个舞台的设定，我们需要这样一个摆放，看一个例子，首先我们网点的设施，首先只有一个入口，在这个入口里面我们需要做一些分流，简单的现金业务可能需要做一些自助设备的分流，紧接着进去就会碰到一个大堂经理的接待，他会与客户简单的交谈，判断他到底应该是走到哪一边的。这边是一些简单的交易类现金业务，这边是我们理财服务中心，在这里由他来判断进行分流，不再会把这个放在一起来做，在整个过程中，相应的这些点都是一些营销的地方，可能通过不同的营销手段，不同的营销宣传材料的展示去做，针对不同的客户分流来看，每个点上放的营销产品都是不一样的，最后面才是我们支持的部门。在整个设计过程中我们会有很多的考虑，其实我们IBM在今天也会有一些实体的演示，大家可以在金融展上看到。我们需要看到员工的角色和职责定位，大堂经理是什么样的职责定位，以及相应的财富管理这边的顾问是什么样的定位，绩效考核的指标以及相对的流程。我们会有一些工作，比如说我们不同的客户进来，会有一些客户推进的工作，从高柜到低柜，以及一些任务的分流，还有接待一些投诉，在低柜咨询的过程中，客户可能产生了一些实际的交易，如果我们在低柜里面不能从事现金交易的话你要引导他怎么样走。这些服务流程都需要做定制化的。同时我们可能基于不同类型的网点，基于普通的网点，财富中心和私营银行的网点，他们服务流程必须要有不一样，正是不一样的服务流程造成了用户不一样的体验，可能各方面跟我们客户特别接近，迈出门就能够到，怎么样吸引到几公里之外的客户，内部的差异化是非常重要的。

　　这里有一些关于网点布局的基本原则，包括协同性、未来的发展、前瞻性，还有未来协同的匹配，差异性，不同的网点、服务区域都应该有不同网点的设置，考虑到整体性，我们所有网点虽然是不同类型的网点，但是他们在基本的视觉观上都应该是一样的。对于网点，我们刚才不断的在重复我们应该从这样几个方面来走，第一个是组织的方面，营销和销售运营的分离，面向销售的运营指标，面向销售的流程，这个流程的改变一直都是非常重要的。对于产品和服务的流水线式的处理，对于后台处理的集中，这是相对于我们流程的角色来看的，对于内部的一些布局和一些IT的支持。

　　这是简单探讨一下对于渠道转型这方面的趋势、要点和我们的一些观点。接下来看一下对于渠道整合这一块的内容。渠道整合，大家经常会提到是不是系统的问题，最明显的，不同的渠道肯定有不同的数据，我是把数据整合起来就可以了，我是把界面整合起来就可以了，我们的观点是其实他不仅仅是一个系统的问题，更大的问题是在系统之前的这些问题，因为我们渠道面对的是多种客户，不同的客户的分类，对于渠道的要求和产品的要求也是不一样的，后端还有很多系统，国内银行对于不同的业务可能建立了非常多的一些系统，对于客户层面也有一些系统在做整合，建立不同的部门，这是我们经常在渠道建设中所碰到的问题，部门之间配合的问题，业务部门和渠道部门，以及不同的业务部门对于渠道的配合问题。所有这些复杂的关系，对于这样非常复杂的关系我们认为是从四个角度去看，首先我们要做渠道战略的定位，针对于不同的客户，我们应该用什么样的渠道，他希望用什么样的渠道，以及我们银行最希望他用什么样的渠道做这样一个渠道的定位，以及在这个渠道上所可以提供的服务，这是最为关键的一个问题。其实在渠道建设上面最大的浪费是定位不准，我用高成本的渠道提供了低附加值的服务，而且给客户带来的感受也不是那么好，这个定位是最为重要的。接下来，根据定位职责的清晰，我们有些银行是事业部制的，有些是非事业部制的，对于电子银行的管理也是不一样的，对于网点的管理也是不一样的，一些支行的管理还是块状的管理，不管哪种形式都是有利有弊的，接下来是柜台以及流程的变化。

　　在很多关键的领域其实是可以进行很多系统的提升的，这些关键领域其实我们认为是这样几个部分，一个是战略，一个是操作，从流程、市场、销售、服务和拓展的角度，进行快速反应市场的产品开发的角度去看，以及分析的层面，我们有很多能力，包括对于分析这块能力，我们需要有新的能力的建设，我们对于客户的数据，客户统一做建设，以及更深层次的客户需求的挖掘，以及在操作和战略方面需要能力的显著的提升，在某些方面我们可能已经做了很多工作，我们需要进一步的去加强。通过这个来展示，我们其实在整个渠道整合上面有非常多的工作可以做的，在战略方面，其实大家很了解，我们每个渠道他所定义的，他所对应的这些服务和产品其实都有他的特定的一些优势，比如说对于会员和销售代理，他们在联系管理上面，在产品销售上面，他们可能优势会更加明显一点，这些我们必须要尊重客观的一些规定。另外一个角度，我们必须对我们的客户进行一个需求和行为特征的一个分析，不同的客户比如说年轻的、传统的，优先选择一些客户，这些客户必须做一个他们自己的一些需求和行为特征的一个定位，通过调研，通过很多方式去走，我们可以通过这样一些调研和定位，可以确定我们希望把哪些客户引到哪个起到来，进行客户的一个迁移和定位。从系统上和操作层面来看，我们有很多历史原因形成的对于每一种渠道都有特定的业务线条、产品和组织的痕迹，第一个方面，用户的界面是完全不一样的，从各个渠道角度来看是完全不一样的，这些界面不一定说我们的界面是真正与客户交互的过程，整合交互的过程，第二个是接入技术是不一样的，很多时候不能够通过一个单点接入到我们所有的范围，包括功能和流程也是不一样的，他们之间可能缺乏一个对接，缺乏一个整合。客户数据是我们经常能看到的整合的一个地方，包括网络和数据结构。这些历史形成的条线化的程序的建设，可能造成了非常多的给客户体验造成不好的地方。我们IBM认为，其实应该除了在战略层面做一个渠道定位和客户定位之后，在技术层面也需要做很多的工作，把我们刚才提到的这些层面的东西进行一个整合，因为我们已经有历史的十几年的原有业务系统的建设，碰到的最大的问题，不是在于说我们整合是怎么样的，而是在于我们整合过程中成本会怎么样，会不会影响到我现有的很多的业务系统，如果要影响到我们现有很多业务系统的话，这个对我们银行的变革会非常大，所以我们提出来的是在这些可以整合的界面，包括客户、数据各个方面进行一些整合，而不过多的影响到后端的业务流程，而且也在实际实施中得到了非常好的效果。

　　做一个总结，如何保证我们渠道转型的成功呢，首先第一个就是我们仅仅利用技术，是没有办法解决业务的问题的，虽然IBM是整个技术界非常领先的这样一家厂商，但是对于这样的问题更多的是业务的问题，而非是技术的问题，技术只是起支撑作用的，要成功的实现渠道的转型和整合必须满足下面一些要素，包括我们各个业务部门之间以及业务部门、IT部门的系统，这是一个成功的关键。第二是让客户领导我们，我们要从客户的角度看他们需要哪些东西，而不是从我们自身的产品设计，或者是我们自身的组织架构出发。第三是我们要改变文化，因为渠道的变化很多时候是对我们经营环境的翻天覆地的变化，第二个是变化的速度非常快，另外，我们银行的文化必须往这个方向要走，建立一个开放的文化迎接一些更先进的技术。第四，我们必须专注端到端，有两个概念，一个概念是从我们战略的定位，一个是系统的建设。另外我们也需要考虑到技术的角度，在中间件、后端的系统和相应的一些流程方面，也是需要端到端的考虑和建设。最后一个，我们需要一个非常坚实的基础架构，需要有开放性的，需要能够接收并合的这样一个技术架构，以支持可接入性、可扩展性，我们根据客户的需求，利用我们一些新的技术，进行多渠道的转型整合，我们才能够更快的去实现我们各项业务的不断的发展。

　　谢谢大家。