飞利浦CEO：寻找全球经济动荡中的“硬需求”

　　丛玫 康健

　　跨国公司老总接受本报采访的不少，但介意记者用什么品牌录音设备的还不多见。

　　在接受专访的四季酒店一间会议室，飞利浦全球CEO柯慈雷（Gerard Kleisterlee）一进门就留意到了记者手中录音用的MP3并非飞利浦品牌，旋即侧身对新上任的大中华区CEO孔祥辉说：“如果你能让在场的人都选择用飞利浦的设备，这会是你工作的良好开端。

”

　　这个年过花甲依然硬朗帅气的荷兰工程师，曾经把一个昏昏欲睡、利润平庸的欧洲电子公司转变为能给投资者带来持续高利润回报、在美国和亚洲公司主宰的全球商界站稳脚跟的跨国巨头。柯慈雷的秘诀就是，把飞利浦的业务从“杂货铺”改成“专卖店”。如今，他又决定再次转型，重组多样化的业务结构。

　　“我们要充分和消费者互动，理解他们的需求。”在接受《第一财经日报》专访时柯慈雷表示。

　　从“要不要做”到“怎么做”

　　作为飞利浦在全球的第四大市场，中国对于柯慈雷的又一个转型计划无疑举足轻重。而柯慈雷精心挑选在摩托罗拉任职27年的孔祥辉接任飞利浦大中华区CEO，想必也对孔祥辉在上海、北京和台北等市场大约10年的工作历练有所衡量。

　　在飞利浦为孔祥辉举办的就任仪式上，柯慈雷激情满怀地从北京奥运谈到中国改革开放30年的成就，并把改革的进程与飞利浦在中国的发展相连。

　　飞利浦在中国市场已发展了23年，目前为止，在中国累计投资总额超过40亿美元，业务遍布全国600多个城市，员工总数超过15000人。

　　然而，飞利浦对中国市场的“讨巧”和先知先觉也并非“与生俱来”的。2006年有国内财经杂志透露了一个细节，前任大中华区CEO张玥2002年第一次去总部汇报工作，董事会成员们对中国的态度漫不经心。

　　有过3年在大中华区任职经历的柯慈雷对张玥说：“现在是在荷兰谈中国，震撼力不一样。你要不要考虑咱们到中国去谈中国？”就这样，促成了2003年飞利浦的全球董事会第一次在荷兰阿姆斯特丹以外的地方举行，张玥安排他们见了政府官员、合作伙伴和中国本地同行。结束活动后，所有人的表情都不一样了，谈的是怎么做，而不再是要不要做。

　　经过多年的发展，飞利浦在中国获得很高的知名度，甚至超过美国。有调研数据显示：飞利浦在中国的知名度和在该品牌的家乡——荷兰的知名度一样高。

　　然而一个不可忽略的事实是，飞利浦的产品在普通消费者心目中还非首选。很多人只知道飞利浦的剃须刀，消费电子产品却不如索尼、三星等品牌给人的印象。但事实上，根据世界知识产权组织公布的《2007年国际专利申请数据》，在单个企业的专利申请数量中，飞利浦排名世界第二。

　　“一个品牌从享有很高的知名度，到成为消费者首选品牌还有很多的发展空间。”孔祥辉直面了这个挑战。

　　具备多年在中国工作的经验，孔祥辉注意到与五六年前相比，中国消费者的消费观念更加成熟。多年前他们只需要产品能用就可以，之后他们需要好的产品使他们觉得符合身份。现在中国消费者对质量、性价比要求都很高，并注重产品设计能否带来情感上的共鸣，对品牌的认知也非常高，舍得花高价购买名牌产品。因此，可能5年前很多公司是销售型公司，关注的只是建立产品渠道，而现在仅仅建立产品渠道是远远不够的。

　　他对记者表示，自己上任后非常重要的工作就是品牌建设，希望飞利浦品牌能和消费者之间建立很强的情感纽带。

　　从“杂货铺”到“专卖店”

　　柯慈雷是飞利浦的灵魂人物，他整个职业生涯都在这里度过。而他对这家有100多年历史的老牌大公司最大的贡献，也许不是从底层到最高领袖，从医疗到元器件各个岗位上的兢兢业业，而是他在本世纪初的大甩卖。

　　在那个疯狂并购的年代，卖掉一两个业务对一个CEO来说没什么大不了。但柯慈雷2006年夏天卖掉的是飞利浦第二大赢利部门——半导体，而且他的父亲在这个部门付出了几十年的心血，他自己也曾经描述其为“公司的核心业务”。

　　飞利浦集团成立于1891年荷兰埃因霍温市，最初只是个灯泡制造商，后来从人们熟悉的灯泡、剃须刀扩展到一些不太为人知的产品，如除颤器和核磁共振成像仪，有一段时间甚至涉足音乐。难怪有人发问：“它是干什么的？”

　　1974年，讲荷兰语、德语和英语流利，还会法语的柯慈雷从埃因霍温科技大学毕业，追随在早期半导体工厂担任领导的父亲进入飞利浦，从此历经医疗、专业音响、元器件等部门。之后，柯慈雷2000年成为首席运营官，2001年春天成为全球CEO。

　　此时正值IT泡沫破裂，柯慈雷赶上的是一个赤字浪潮。2007年接受美国《财富》杂志采访时，柯慈雷称：“这些年来所有精力都放在办公桌上处理公司历史上最大的损失。”

　　飞利浦股价从2001年近60美元下滑至2002年的13美元，半导体业务销售在2年中下降了30%。当科技股在2003年和2004年恢复元气时，飞利浦的半导体部门也出现反弹，但柯慈雷决定将投资重点转到更稳定可预测的业务，如专门的照明和复杂的医疗设备，包括核磁共振和CT扫描仪，这些业务利润率超过12%。

　　在上世纪90年代，尽管进行了一些业务剥离，飞利浦仍然是一个生产各种产品、高工资、大量生产基地局限在欧洲的公司。“90年代末我们已经捉襟见肘。”柯慈雷说，“游戏规则正在发生变化，多样业务一体化的时代已经过去。”

　　飞利浦显然想要快刀斩乱麻，除了出售半导体业务，还有元器件业务。虽然柯慈雷花了许多年在亚洲运营飞利浦的元器件业务，但他说，分拆时刻来临的时候，他没有特别依恋。“我已经卖出了我经营的很多业务，包括我第一次经营的专业音响。”柯慈雷不带感情色彩地说。

　　此外，柯慈雷继续关闭工厂，将赢利情况好的照明等制造部门搬到成本较低的地方，如波兰、墨西哥和中国。十年前，飞利浦有110个灯泡和其他照明产品工厂，到2007年已不到70个，员工中半数以上在低工资市场。柯慈雷还对电视机、CD播放器和元器件生产进行外包。

　　就是这样一个“瘦身”计划，让老态龙钟的飞利浦重焕活力，业绩和股价都稳步攀升。

　　寻找经济动荡中的“桃源”

　　今年以来，飞利浦确定了三大业务领域：医疗保健、照明和优质生活。柯慈雷向本报记者详细解释，这三个业务领域是相辅相成的。

　　不断“瘦身”做减法的同时，飞利浦不忘在核心三大业务领域进行大肆扩张，以医疗方面最为显著。此前，飞利浦花费近13亿美元收购美国核磁共振成像仪制造商Intermagnetics，后来还收购了巴西的医疗保健公司Dixtal Biomédica eTecnologia、中国的深圳金科威和巴西的VMI艾维斯Medicos。最近一次出手是9月收购印度Alpha X-Ray Technologies。

　　有材料显示，2005年12月以来，飞利浦进行了大大小小逾20次收购，投入100多亿欧元。

　　孔祥辉还表示，飞利浦中国一直在密切关注一些业务领域，收购与兼并是实现其发展目标的重要战略性举措之一，今后会有一些相关的宣布。

　　一“减”一“加”之间，柯慈雷带领飞利浦挨过了2001年高科技泡沫的破灭，通过转型获得了新生。而今天，又一个巨大泡沫在全球金融市场破灭，而且余波不断。尽管飞利浦与金融业没有紧密关联，但在全球经济衰退压力加大，以及消费需求收紧的大背景下，飞利浦如何独善其身，推行其雄心勃勃的转型计划？

　　面对这一问题，飞利浦相信自己能找到“桃源”。从2001年的IT泡沫破裂中，飞利浦已经意识到，要选择能可持续地为股东提供回报的业务，尽可能少地受到全球经济波动的影响，而且与人未来需求的方向一致，这样才能让公司平稳持续发展。IT和半导体行业波动非常大，受行业宏观经济影响，因此得到被剥离的命运。

　　经过了“80年代和90年代结构调整，试图找到我们的出路”，柯慈雷曾对媒体表示，“我的目标是留给公司一条成功的利润稳定增长的道路。”

　　柯慈雷信心十足地说，医疗保健是最不会受到周期性经济发展趋势影响的行业之一，而且由于全球人口的增加和人口老龄化的趋势，人们对于医疗保健的需求不断增加，并从医院扩展到家庭。

　　至于照明，当然如果建设项目减少，新照明系统的安装量也减少，但由于飞利浦的照明业务包括消费及商业市场，另外还有一个相当规模的产品售后替换市场，所以照明业务也不会受到太大的宏观经济趋势的影响。

　　柯慈雷表示，在亚洲特别是中国市场，这里的经济增长仍在继续，不断有新的消费者参与进来。尽管中国的出口增长有些放缓，国内消费市场的增长会不断继续。相信中国政府将放宽宏观调控政策，拉动内需，来抵消出口市场放缓带来的影响。

　　“我的观点是，中国的消费者对于全球经济的贡献比美国消费者更重要，这里有超大规模的消费群体。”柯慈雷说。或许，在华尔街风雨飘摇、全球经济阴云密布的时候，柯慈雷一双湛蓝的眼睛看到的是，这边风景独好。

　　

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