傅成玉：三大跨越打造一流能源公司

　　傅成玉：三大跨越打造一流能源公司

　　我国最早的海洋石油公司源自上个世纪50年代。从1966年到1972年，在渤海海域共建造了4座固定式钻井平台，钻探井14口，发现了3个含油构造，为海上石油勘探积累了经验。

　　公司成立至今，经历五届领导班子，傅成玉是第五任总经理。2004年，傅成玉从前任卫留成手中接过中海油帅印后，和领导班子成员确立了中海油的中长期发展目标：公司要以较快的发展速度、较强的盈利能力和较好的发展质量在2008年建成具有国际竞争力的综合型能源公司，全面建成现代企业制度。在此基础上，建设一个国际一流的综合型能源公司。

　　启示录

　　中海油正在尽一切可能增大现金持有量，这是记者从中海油投资者关系部了解到的最新信息。中海油掌门人傅成玉此前也透露，自去年下半年开始，中海油已开始逐渐将海外所有的金融资产全部转换成人民币，同时所有在外国银行存的钱均转入中国银行海外分行，并将绝大部分通过银行系统转入国内。“我们今年连续开了三次会，就是反复检查企业的投资状况、经营状况，特别是现金流状况。我们现在只有一个目标，让手里有更多的现金。”傅成玉说。

　　■只做与主营业务有关的生意

　　中海油工作人员告诉记者，自公司成立之初，中海油始终围绕着油气及相关产业为主业逐步发展。到如今，中海油逐步从一家纯上游公司逐步发展成为集海上油气勘探开发生产、天然气及发电、炼油、化肥化工、专业及综合服务、新能源和金融为一体的上下游综合性能源公司。

　　到现在为止，中海油没有进行过房地产方面的投资，也没有自己的楼堂馆舍。并严格禁止在非主营领域的投资，明令不得在陌生领域、自己不认知的行业投资。“比如炒股、投资一些金融产品或者资产抵押担保等等都是不允许的。”傅成玉说，在中海油内部有管理委员会、风险决策委员会、金融决策委员会，实行一票否决制负责对公司管理风险、公司资金管理政策的制定和执行的监控。

　　他提及几年前，国内一家大型银行上市前，银行的一把手去找傅成玉，希望中海油作为上市发起人。傅成玉随后组织了一个团队对这家银行进行了两个月的分析和尽职调查，得出的结论是值得投资。结果这个项目却被金融决策委员会给否决了，他不得不给这家银行的一把手写信道歉。

　　谈及当时否决的原因，傅成玉表示，当时金委会的决定很令他感到意外，他原以为会通过。原来金委会认为这个项目投资30亿元，但其拥有股份还不到1%，中海油的人还无法进入董事会，无法了解到银行的实际管理状况。其次当时没有明确的推出机制，让金委会认为一旦有风险无法在最短时间内规避风险。

　　尽管后来这家银行上市后反响强烈，此前的投资至少能赚三倍，但傅成玉依然认为，金委会当时否决该项目有一定道理，毕竟一个企业的制度远比一次的输赢要重要得多。

　　随着金融危机不断加剧，国内一些大型企业也纷纷爆出在外汇和衍生产品领域出现巨额亏损。对于金融衍生产品的理解，傅成玉在接受央视《对话》栏目采访时曾提及，“我们对西方的金融产品、衍生产品，自己都没搞明白，我们隔岸就更看不明白。这个时候认为自己明白，认为自己懂，实际上是识别风险没识别出来。”因此，多年来中海油在金融产品上的投资一直颇为谨慎。

　　中海油的工作人员曾透露，公司内部大多数人都是来自实业板块，对金融业务而言都是门外汉，因此要求员工尤其是领导干部要努力学习金融管理和操作知识，这将是未来对干部素质新的要求。

　　■体制“紧箍咒”

　　制约高管行使权

　　今年年初的工作会议上，傅成玉开场即挑明“我们是在一个被风险包裹着的环境里求生存、谋发展的”，中海油属于三高行业，即高风险、高投入和高技术含量的行业，最近几年公司业务范围、产业结构和产业链快速延伸，实现了从上游到中下游、从国内到海外、从浅水到深水的“三大跨越”，公司遇到的不确定因素越来越多、风险急剧加大。要保持公司持续健康稳健发展、实现国际一流能源公司的战略目标，就必须加强风险防范和驾驭能力的建设。　　

　　傅成玉曾笑言，自己虽然是总经理，但总经理还有很多“紧箍咒”，即从权力运行上要完善权力制衡机制。中海油通过分级授权明确职责，通过建立三道风险防线和“事前、事中、事后”的全流程风险控制机制，尽力做到“零风险”。

　　在中海油，公司的体制尽量对“一把手”的权力进行约束。“中海油管理委员会的决策机制是集体领导下的总经理负责制。我们的投资和预算审查委员会实行‘双向否决制’，总经理同意但投资和预算审查委员会三分之二以上成员不同意，或者三分之二以上成员同意但总经理不同意，决策就不能通过。总经理一个人说了不算。银行投资被否决就是一个很好的例子。”傅成玉说。

　　■中海油服“裁员事件”

　　成危机转换典型

　　中海油的工作人员告诉本报记者，2007年美国次贷危机爆发后，美元大幅度贬值，美元贬值的后果，一是令以美元计价的油价大幅下跌，从今年7月11日的147美元/桶直线跌至当前不足40美元/桶；另一方面是中海油在进行国际结算过程中会承受相对较大的汇率风险。为此，2007年底，公司在经过科学评估之后，经有关部门、机构的决策和上级部门的批准，一致同意将公司大部分存款存入在境外的中资银行，进而再转存至国内。

　　在中海油内部，会首先把风险管理和内控制度放在金融板块的首位上考虑。按照公司的相关规定，按照国际同类公司的标准建立的内部控制管理体系，将决策与监管，管理和操作，执行和监管各自分开。同时在金融板块内部之间、金融板块与实业板块之间建立定期的信息通报、沟通机制，了解各自的需求和服务能力，更好地实现以金融促进产业发展的目标。

　　至今，提起当年油田服务公司裁员的往事，中海油的每位老员工都感慨万千。2002年11月，中海油田服务公司要在香港上市，请的两家国际投行顾问公司都建议至少要裁掉2000人，各种业务指标才能达到国际同行业的平均水平。

　　当时的中海油服有8000多名员工，裁掉2000人意味着至少要裁掉1/4。这一举动非同小可，公司反复考虑调研了半年，最终还是决定一个也不裁。原来经过调研评估，公司发现中海油服的业务发展趋势较好，实际上当时已经将最困难的时期走过了，尤其是公司对未来几年的预测，这个行业会有飞速发展，尽管当时中海油服的平均水平达不到国际同行水平，但“不能为了这个平均水平把人给裁了”。于是近几年油服领域的飞速增长给予了当初不裁人丰厚的回报。

　　至今，中海油服已经从当初的8000人增加到1.3万人了，增长了62.5%。这就是傅成玉所说的如何把风险变成机遇的问题。用中海油员工的话讲，不能什么都听投行的，企业的发展只有自己最清楚。

　　人物傅成玉简历

　　傅成玉出生于1951年，毕业于中国东北石油学院地质学系。傅成玉于1982年加入中国海洋石油总公司，自1983年始，先后在中国海洋石油总公司与阿莫科、雪佛龙、德士古、菲利普斯、壳牌和阿吉普等外国大石油公司的合资项目中任联合管理委员会主席。 1994年至1995年，任中国海洋石油南海东部公司副总经理。1995年12月任美国菲利普斯公司国际石油（亚洲）公司副总裁兼西江开发项目总经理。 1999年4月，担任中国海洋石油南海东部公司总经理。

　　　1999年9月，傅成玉出任中国海洋石油有限公司执行董事、执行副总裁兼首席作业官。2000年10月，担任中国海洋石油总公司副总经理。2000年12月，兼任中国海洋石油有限公司总裁。2002年8月起，任中国海洋石油总公司的子公司——中海油田服务有限公司董事长兼首席执行官。2003年10月，傅成玉被任命为中国海洋石油总公司总经理，兼中国海洋石油有限公司董事长、首席执行官。　　

　　王牌中国海油

　　成立于1982年的中国海洋石油总公司（以下简称中国海油）是中国最大的国家石油公司之一，负责在中国海域对外合作开采海洋石油及天然气资源，是中国最大的海上油气生产商。其注册资本为949亿元人民币，总部位于北京，现有员工5.3万人。

　　16年间，中海油由一家单纯从事油气开采的上游公司，发展成为主业突出、产业链完整的综合型能源集团，形成了上游（油气勘探开发生产及销售）、中下游（天然气及发电、化工、炼化、化肥）、专业技术服务（油田服务、海油工程、综合服务）、金融服务以及新能源等产业板块。近年来，通过改革重组、资本运营、海外并购、上下游一体化等重大举措的成功实施，企业实现了跨越式发展，综合竞争实力不断增强。2007年，中国海油全年实现销售收入1620亿元，利润总额565亿元，分别较上年增长22.1%和15.2%。集团总资产3090亿元，净资产1676亿元，较年初增长23.3%和22.3%。全年油气产量达4047万吨油当量。

　　2007年，中海油入选《福布斯》全球2000大排行榜第395位，《福布斯》亚洲神奇50强以销售额为标准，位列第13位，并在美国《机构投资者》杂志2007年度“亚洲最佳股东友好公司”评选中当选“亚洲油气行业最佳股东友好公司”，荣获《欧洲货币》中国地区亚洲最佳石油天然气公司及亚洲地区最佳石油天然气公司第三名。中海油服连续三年入选标准普尔“全球最具投资潜力的三十只股票”，被香港恒指公司评为恒生A＋H指数系列股之一。海油工程入选第三届“中国漂亮50 —— 中国未来十年成长性蓝筹上市公司”。

　　新思维

　　监控制度确保“零风险”管理

　　傅成玉每次演讲时都会反复强调，中海油的成功是公司一整套风险监控制度上的成功，而不是他个人领导能力的成功。用他的话讲，公司的各种监控制度就像他头上的“紧箍咒”一样，确保公司是“零风险”管理。

　　一次他应邀去中纪委演讲时谈及对“一把手”的监督问题，他透露，在中海油，他批条子没有用，因为公司有制度，还有专人对制度的执行把关。“过去有人说企业领导人权力大，监督难，我觉得这不是权力大小的问题。权力都应该是有制约的，没有制约的权力再小也可能会出事。”他告诉与会人员，中海油的制度就是管事、管事和管他。

　　有这样一个细节很好地反映了中海油内部对风险控制的认同和强烈的公司烙印。记者每次去中海油开会，无论参与领导的级别高低，在会议开始前，会议的主持人总要先提醒在座各位，万一开会过程中出现意外，这个楼层的紧急出口、安全门、如何逃生等等注意事项，无一例外地都要向与会者先行介绍一遍。

　　　从这样一个小细节就会发现这是一家极其重视风险监控、对生命安全极度重视的企业。傅成玉曾坦承，中海油从事的是高技术含量、高风险、高投入的行业，“海上石油作业，安全一旦出了问题不是小事，井毁船亡，人员的生命安全会受到严重威胁。”这种对安全的重视反映在公司的每个层面。最重要是对他个人领导人的权力约束，对企业金融投资领域的风险监控等制度管理的规范。　　

　　总是调侃自己“面黑心不黑”的老傅是个工作狂，中海油收购美国尤尼科石油公司那会儿，由于与美国那边有12小时时差，他几乎就“住”在了办公室，实行24小时工作制。白天主持中海油的正常工作，晚上与美国那边的公司和媒体联系，有时候接受美国媒体的采访，跟美国公关公司沟通，更多是跟进美国公司的最新进展。

　　令记者印象深刻的是，那时无论何时打电话到投资者关系部，电话那头总是人声喧嚷，一派忙碌的工作状态。那段工作经历令傅成玉开始思考发展太快带来的高度疲劳问题。公司的人员培训、设备维修是否跟得上？员工加班太多，会导致身体疲劳。“我们的办公楼里，晚上9点钟之后还工作的人非常多，但我担心的是，你干一年、干两年行，如果长期这么干，肯定不行。”强烈的忧患意识让他常常思考更深更远的企业发展问题，比如公司发展太快，企业风险监控跟不上怎么办？管理人才缺乏会带来何种后果？中海油的能源策略能否跟上国家的长远发展？新能源如何做到可持续性发展？中海油如何成为一家国际一流的石油公司等等。

　　在傅成玉的字典里，风险和机遇并驾齐驱。当企业面临风险时，他想得最多的是如何将风险变成机遇，而不是采用“断臂疗伤”，直接放弃出现问题的部门。“裁员有时是一种方式，但不是最好的办法。要对他们有一种责任感，不能出了问题就推给社会。”傅成玉说。

　　原声带

　　现在只有一个目标　　让手里有更多的现金

　　记者：油价总是让人揪心，涨的时候让消费者着急，跌的时候让石油公司着急。现在的油价您感觉有压力吗？

　　傅成玉：油价要跌到20美元我可能真是担心了，因为这时候很可能企业有很多投资不敢投了，很多规划都不敢动了。目前看，我们的国际竞争对手比我们要焦虑多了，从这一点看我还是比较放心的。我个人的感觉，油价在40美元左右的情况不会太长了，太长了大多数人都会受不了。毕竟石油的需求并没有发生大规模的减少。油价往下跌，会给我们带来很大的经营压力，尤其是收入的压力，但同时也带来一些新的机遇，问题在于我们能比国际竞争对手多活多久？只要能比我的国际同行多一口气，晚死一天，那就没事。

　　记者：现在全世界人都在关注，企业如何在金融危机中过冬？中海油准备好了吗？

　　傅成玉：从去年下半年开始我们一直在做两件事：一是把海外的金融资产全部转成人民币；二是所有在外国银行存的钱都要转入我们在国外的中国银行，其中绝大部分都转到国内来了。今年我们连续开了三次会，就是反复检查企业的投资状况、经营状况，特别是现金流状况。我们现在只有一个目标，让手里有更多的现金。

　　这里我给你提一个1994年的事情，那时是国内不少企业之间爆发三角债的高峰期，但中海油没有被客户欠过一分钱，为什么呢？我们当时想了一个办法，就是和银行联手，任何企业买我的油但你今年不能付款怎么办？这个不要紧，你可以找一家银行先给我担保，然后拿不出来的部分银行帮忙，所以我们那时真是没有被欠过一分钱。

　　记者:我注意到前段时间老有人不断在说中国企业应该借机出去抄底，您认为金融危机真是中国企业出去抄底的春天吗？

　　　傅成玉：是的，有很多媒体都说，现在是中国企业走出去的机会，这要看对谁，如果说让我们收购实业资产，比如收购能源资源应该是个很好的机会，因为价格很低了。但收购金融企业真的要当心，到目前为止，中海油在海外收购的资产评价的标准，还没有用超过50美元一桶的价格，但是三年过后大家再来看油价，所以现在才是我们的机遇，再过几年再找这个油价根本找不到，所以我们现在怎么办？在控制风险的前提下，抓住机遇，加大投资力度。　　

　　记者：中海油在未来三年有一个很大的筹资规模，您认为在现有条件下切实可行吗？

　　傅成玉：未来三年，按照我们原来的计划是筹资4800亿，主要在国内的海上和陆上(开采)。目前看，还没有减少的理由，这个时期如果我们投资建设海上的油田，我们的成本肯定比前两年要低很多，但是三年以后、四年以后，当我这个项目建成了，另一个经济周期来了，我们一定会更有竞争能力。

　　创业路

　　1982年傅成玉加入中国海油，1995年他离开公司，受委派到当时的美国菲利普斯公司国际石油亚洲公司担任副总裁。1998年，亚洲金融危机爆发，国际油价大幅下跌，中国海油生产经营一度预亏3000万。1999年，傅成玉回到中国海油，担任南海中部公司总经理一职。2003年，出任中国海洋石油总公司总经理。

　　中国海油先后有四家公司在海内外资本市场上市，它们分别是中国海洋石油有限公司、中海油田服务股份有限公司、海洋石油工程股份有限公司和中海石油化学股份有限公司。四家公司始终保持良好表现，其完善透明的公司治理、较强的盈利能力及良好的成长性获得国内外资本市场的广泛认可。