陈宏：把汉能投资打造成全球一流投行

　　　“我预测2009年是人民币基金在中国兴起的一年，当前国外投行的危机反而给中国的投行带来了机会，中国的创业行业属于新兴行业，刚刚迈出它的第一步。从长期来讲，以中国市场为主流的基金会在中国的风险投资以及私募股权投资市场占据主导地位，这就象黑石、Texas在美国是主导基金一样。

汉能进入中国创投市场的时间是2003年，到现在只有短短5年，目前汉能作为北京市私募股权基金的创始人，像汉能这样的基金，投资主体都是在中国，而不是作为国外基金的一个分支机构。”

　　在北京华贸中心宽敞富气的汉能投资办公中心，汉能投资集团董事长兼CEO陈宏博士接受了《证券日报》记者的专访。陈宏儒雅淡定，言语徐徐，对中国投行业未来发展的瞭望和自信的远瞩，也是在其汩汩滔滔的谈话中流淌出来的，既不张扬，也不粉饰。

　　做中国的高盛

　　汉能投资集团成立于2003年，以全球化的投资银行业务与投资基金管理业务为核心，先后在美国硅谷，北京和上海成立公司，并在新加坡设立办事处，汉能同时获得美国金融业监管局（ FINRA） 投资银行执照。

　　“我们的口号是做中国的高盛，‘汉能’的意思就是中国人能”。说起汉能的未来定位，陈宏谈吐坚定有力，对于记者关于美国各大投行去年以来危机不断，麻烦缠身，高盛能否继续作为汉能的标杆的疑问，陈宏解释说：“高盛作为国际大行，尽管出了一些问题，但高盛的伟大之处在于它在全球的影响力，中国公司在海外并购的时候依然会毫不犹豫地选择高盛做财务顾问，高盛的企业精神在于一定要做行业的龙头，他们对所招聘员工都是要求最优秀的，还有就是高盛的团队合作精神。正是由于高盛的这种企业价值观，等到经济复苏的时候，高盛会把其他公司拉开得很远很远。即使现在投行普遍产生问题的时候，高盛的问题也是最少，高盛成立100多年来一直为企业提供优质的服务，只是过去的10年间，华尔街过于贪婪，由于上市的压力，高盛才采取杠杆操作，但相比于其他同行，高盛依然做得比较少。”

　　汉能对于员工的招聘是非常严格的，并且希望优秀的员工与汉能一起成长。陈宏对记者说：“汉能目前只招收北大、清华的毕业生，并且有严格的招聘程序。汉能希望员工第一是非常友好型的，属于积极向上的人；第二个希望他富有理想，跟汉能的宗旨‘中国人能’相一致，与创始人的理念和文化相契合。同时在汉能工作的氛围相对轻松，可以充分发挥党员的带头作用。例如公司的人力资源总监以前的毕业学校是中国青年政治学院（中央团校），后在北大读MBA，他思想端正，有较高的政治觉悟，工作能力较强，他的加盟为汉能的人才引进做出了贡献。现在处于全球金融危机的环境，招人的选择性就更大了，而且很多人对金融业依然兴趣浓厚，比如北京大学光华管理学院去年一年就录取20多个高考状元。汉能已经聚集了很多优秀的人才，人才的流动性不大，而且奖励机制灵活，工资水平处于世界大的投行的平均水平。”

　　“高盛的员工一般都是从MBA毕业后一直干到退休，高盛还培养了美国好几任的商务部长。汉能希望优秀的员工能够一直留下来，汉能很少在员工入职的第一年开除员工，我们不需要新来的员工独立带业务，只是由算我在内的公司的9名董事总经理带业务，新员工要花很多时间学习。在最近公司成立五周年庆典的时候，我们为一直在公司服务的员工颁奖——五年勤奋工作奖，公司永远为员工提供这样一个平台并帮助他们成长。”

　　对于汉能的投资风格，保持稳健是首要的。陈宏表示：“汉能目前已经投资了诸如酒店连锁、半导体芯片等项目，都采取了稳健的投资方式，我们不希望追求暴利，否则容易误入歧途，人会走形的。汉能的董事总经理的经验是非常丰富的，年纪都在四五十岁左右，有的当过公司的老板，管理过许多人，参与过很多项目，当然有时候看项目也不是一个人负责，是由一个组来负责，有分工协作。所投资的项目都是经过精雕细选的，要格外的小心，不要怕丢掉一些好的机会，但是不能犯一些不该犯的错误。”

　　“汉能要做负责任的企业，该缴税的就要缴税。我们要做的是要把这张饼做大，只为了避税，而把公司注册到香港或其他地方，就无法与要投资的公司离得更近，企业文化的实施也无法有效的开展，这对企业长远发展是不利的，对社会也是不负责任的。”陈宏语气坚定地对记者表示。

　　从创业家到投行专家

　　15岁读完初中时，陈宏直接跳读进入西安交通大学，19岁毕业留校后任教3年，1985年赴美留学。1991年，29岁的陈宏从美国纽约州立大学毕业，并获得博士学位。从大学本科、硕士直到博士都攻读计算机专业的他，开始面临人生第一个选择。在反复权衡之后，陈宏放弃了在美大学任教的机会，听从了学长的建议，来到了创业天堂——硅谷。

　　1991年，陈宏在美国做电脑工程师时年收入已达到20万美元，过上了小康生活。但在国外这些年让他体会到了华人在美国主流社会创业的艰难，他曾带领中国科技部官员赴美考察，结果只见到了美国银行的一个副总裁；他和VC接触寻求融资时，VC问“中国人知道怎么赚钱吗？”

　　于是，陈宏想自己证明给外国人看——中国人有能力在美国成为成功的商人，而不仅仅是“厨师”或者“技术员”。“我是一个有创业情结的人，创业的动力不是为了钱，而是为了证明中国人可以在美国成为成功的企业家。”陈宏笑称。不过，18年前的华人留学生圈子里面，几乎没有创业成功的先例，不满30岁的陈宏，第一次创业也以失败告终。失败的原因是设想通过“万事通”咨询公司为中国的企业服务，但当时中国公司还没有形成交服务费的习惯。

　　1993年，互联网浏览器产生，计算机博士陈宏敏锐地嗅到了商机。1993年年底成立AIMNET公司，专门经营拨号上网业务，他也成为在美国最早做互联网的华人之一。“烧钱”的互联网行业很快让陈宏山穷水尽，借的钱也很快用完，在寻找投资的过程中，美国的风险投资商问他，内地留学生在美国创业有成功的先例吗？答案是否定的，寻找美国投资可能性几乎是零。就在陈宏眼看员工工资都发不出来的时候，陈宏获得了台湾人投给他的人生中的第一笔风险投资200万美元，他平生第一次意识到了融资能力对一个企业的重要性。在不断涌来的压力之下，陈宏选择了把公司以1000万美元卖给一家投资公司VERIO，从而兴高采烈地拿到了1000万美元的真金白银，但接下来的却是沮丧和遗憾。VERIO给了陈宏现金收购和现金+股权收购两种模式，没有任何资本运作经验的陈宏选择了更为稳妥的现金模式，但随后VERIO就再次收购了几家类似AIMNET的公司打包上市，最后以56亿美元出售。陈宏一夜之间，眼睁睁地看着别人拿着自己做起来的公司一夜暴富。第一桶金却再次给陈宏一个关于资本运作的天大教训，“如果我选择一半现金，另一半换成股票，我最多可以赚到4亿美元，前后差了40倍！” 陈宏笑着对记者说。

　　1996年，在出售了AIMNET拿到1000万美元后，陈宏发现了另外一个商机——拨号上网的国际漫游服务，创办了GRIC网络漫游公司，这个公司很快成为了全球最大的网络漫游公司。1999年底，GRIC登陆纳斯达克上市，市值最高时达到了17亿美元，GRIC也成为了在美国的上市公司中，第一个由华人担任CEO的企业，同时也是当时中国人在美国创办的最大的公司！这一次，陈宏吸取了初次创业的教训，在公司的经营过程中，始终注意进行融资和并购以保持行业的领先。

　　在GRIC，陈宏做CEO一直干到了2003年，经历了从自己创业到引入风险投资，再到收购其他企业及带领企业上市的过程之后，陈宏意识到了融资对企业的重要性，同时自己也在多次谈判中成为了一个投行业务专家。2003年，受到“中国崛起”影响的陈宏决定回国继续他的事业，陈宏意识到国内企业对融资咨询的迫切性。他决定成立一家专门为中国企业提供融资服务的投资公司。2003年汉能投资成立。2007年和2008年汉能获得 “中国十佳最具影响的私募股权投资机构”， 陈宏获得2009年度入围谁将影响下一个30年2008年度“赢在未来·商界领军人物”30强，被称为亚太地区新经济领袖。他荣获“08’中国十大传媒投资人物”等多项荣誉。

　　投资就是投人

　　“我们对所投资的行业选择标准是：“第一是成长性行业；第二是企业的现金流稳健增长，但更重要的是投人。”陈宏对记者说。“对一家小公司来言，CEO的作用至关重要，重要的是人品和执行力，这两方面缺一不可。”

　　但是对人的考察不象财务指标那样容易衡量，如何能够做到准确把握呢？陈宏指出“观察人的方法很多，在交往的过程中，在一起做事的同时，待人接物，很多小的细节都能体现出来，譬如欠人家钱的时候还钱的速度”。 汉能在做财务顾问的时候，帮助投资人做了很多的尽职调查，融资的时候先要和被投资公司打交道，做文件需要两三个月，投资人的资金到位一般是6个月之后的事情，这段时间完全能了解所要投资的这个人。

　　“虽然我们和被投资人的利益一致，但我们也有中途退出的，因为如果继续做下去，我认为就对不起投资界的朋友，为什么？当我为你做财务顾问的时候已经就产生信誉的问题，例如已经答应支付的差旅费应付而未付，谈判的时候明显在欺骗投资方，我们是会很快觉察到的。凡是我们做的投资银行业务，在6个月之内，坑骗了我们的投资方，即使他们融到资，也不会给财务顾问付钱的。有些人融到资金以后，就容易产生问题。同样还是这些人，他们对道德底线的把握容易产生差错，再进一步，当公司在蒸蒸日上的时候，产生的问题不会放大，他们总觉得公司会上市，所以问题还不会暴露，等到一旦公司上不了市，他们自我意识到公司没有前景的时候，他们就只想保证自己的利益，有些人就选择将公司的钱卷走了之，这就是人品的问题。其实人的圈子很小，都会查得到，何况现在有了发达的互联网。”在谈到如何对一个人的人品进行调查时陈宏对记者强调。

　　对于执行力的考察同样重要，陈宏认为：“一个人总是做不成事，只凭关系拿到某种资源，一旦那个能拿到资源的权力失去了，以后必然会产生问题。”

　　“如果人好但缺钱，投资者会继续支持”，陈宏曾经投资的一家美国公司，是做手机方面的定位系统的（GPS），但是直到美国9·11前都没有发射塔提供定位，所以这家公司一直做得不好，况且当时处于互联网行业的高潮阶段，但高潮很快悄然而过，这家公司对市场也没有及时准备，公司基本上快倒闭了，公司的创业者都到外面寻找新的工作。在选择关闭还是继续生存下来的时候，公司的CEO决定不拿薪水，先把公司撑下来，陈宏就在这个时候帮他们融资，后来的投资者认为象陈宏这样有名的人都支持这家公司，就决定为这家公司投资，投资额大约600万美金，占到了其中大约百分之六七十的股份，这样陈宏的股份就被稀释了，缩小了十几倍，但是这家公司上市后股价达到11美金，最后陈宏还是赚了几倍。“这就说明这家公司的创始者人品好，工作出色，如果人不好，公司早就关门了，或者因为内斗，或者早就将公司的那点钱拿走了，很多结果是这样的。”陈宏谈到。

　　“投资就是看人，我们过去的经验，凡是开始投资，对这个人有很大怀疑的，对某些方面不太信任的，总是对他挑来挑去的，最后都容易出事。”陈宏对记者说。

　　一个投行“神话”的诞生

　　2009年1月22日，360buy京东商城获得第二轮风险投资，汉能作为独家财务顾问。汉能直接投资和做财务顾问的项目不下数十个，但最为称道的是框架传媒的转让，1500万元的投资获得1.83亿美元的回报，回报率超过60倍。

　　2004年，陈宏与汉能合伙人谭智成立了一个私募基金。当他们四处寻找投资对象的时候，国内电梯平面媒体框架媒介进入了视野。框架媒介的业务主要包括电梯液晶广告和纸质框架广告两部分，前者亏损而后者盈利，但后者的市场份额也只有10%。2004年年底，汉能和IDG以1500万人民币收购了框架43%的股权，并安排谭智进入框架担任CEO。

　　框架媒介当时面临的是这样的一个局面：排在前面的竞争对手是分众传媒和聚众传媒，他们这两家的商业模式和框架媒介类似，他们做的是电梯入口的液晶显示屏视频广告业务，这两家实力雄厚，虎视眈眈，其中龙头老大分众传媒正在筹划上市，聚众亦有此打算；排在框架后面的则是一大群小型同类型的公司，他们在这个进入门槛不高的行业中，相互争斗，打得你死我活。彼时，框架传媒号称中国电梯平面媒介行业第一，但是实际上框架媒介2004年的利润只不过区区800万人民币，市场份额仅13%，根本无法与已经羽翼丰满、有着几亿美元资金支持的分众、聚众抗衡。

　　谭智曾在多家跨国公司担任高级职位，整合能力极强。他进入框架传媒之后的三四个月，框架以迅雷不及掩耳之势，收购了8家公司，市场份额迅速从原先的13%一举上升至90%，几乎在一夜之间，框架脱胎换骨，电梯平面广告价格直线上升。陈宏做为投资人，则在后方给了谭智强有力的支持，“谭智向我们股东借款，向我或向IDG借款，打个短信，合同没签，钱就进去了，就这种支持法”陈宏笑着对记者说。

　　这时分众已经骑虎难下，如果框架传媒倒向聚众，分众将失去其市场老大地位，最终分众答应以总计1.83亿美元的价格整体收购框架传媒，这比当初分众的报价高了近20倍！而汉能当初的1500万元投资，最终的收益率超过了60倍。

　　框架传媒的整合很重要，并购谈判也很重要，陈宏对记者说：“谈判时双方的报价相差十倍，汉能的报价是用将来的营业额来保证的，江南春开价3000多万美金，而汉能的要价是3亿美金，双方差别巨大，一般是谈不拢的，但我们能用专业来证明，在逻辑上为什么能要3.2亿美金，对专业知识、市场行情、谈判技巧要求很高，这体现了投行的价值所在。投行是谈判成功才能拿到顾问费的，大部分的得利还是为公司所拿走，并购是非常具有技巧的，与融资不同，是否投资由投资公司判断，财务顾问起到了重要但不是举足轻重的角色，融资只是稀释了20%~30%的股权，大部分的股权还在自己手里，而并购是百分之百的股权转让，谈判中如何保护自己至关重要，许多并购失败的案例是因为条款的问题以及并购的取向不对。”