如今，对于大多数在华跨国公司来说，如何巧妙地应对裁员，把裁员对于企业形象及员工的情感和经济伤害降到最低，已经成为一门新的课题

　　【美世大中华区总裁林钢建议】

　　当前的经济危机其实是给企业一个前所未有的机会，让其能放慢脚步来，思考企业的发展战略和结构。

　　严峻。面对危机，不同的企业由于其所在的行业、地区、经营模式等众多因素的差异，受危机影响的深度与广度各不相同，企业所采取的应对之策也同样各不相同。与此同时，企业人力资源政策的制定与实施也面临着不同程度的冲击与挑战。

　　以不变应万变

　　作为全球领先的人力资源咨询公司，在危机肆虐的背景下，美世大中华区在人力资源方面的应对态度是，“以不变应万变”。就目前为止，美世的人力资源决策还和去年差不多，并未做出特别的调整，包括裁员和减薪。另外，美世大中华区总裁林钢告诉《中国新时代》，今年将会继续注重对专业人才的吸纳，而且所提供的招聘职位将不会比去年少。不裁员、不减薪，美世如此的应对危机，可能与整个咨询行业的发展密切相关。

　　咨询行业是舶来品，人力资源外包这种业务模式在国外早已有之。在美国，企业将人力资源工作进行外包早已非常普遍，几乎所有的企业都拥有自己长期合作的咨询公司，全球500强中的大多数企业都已经将自己的某一项或者几项人力资源管理工作外包了出去。但是在中国，人力资源管理作为一个行业还应该算正处于成长中的“青少年”阶段。据林钢介绍，在不同城市、地区，不同规划的企业中，其人力资源的管理发展程度是不一样的。目前，“中国大部分公司还处于第一阶段到第二阶段的过渡期，”也就是从最基本的招聘、发工资、管理档案等人事管理阶段，正逐步过渡至开始考虑建立人力资源管理系统，包括人才的选、育、用、留等方面建设的人力资源管理阶段。

　　今年是改革开放的“而立之年”，随着国内经济的高速发展，人力资源外包业务已经成为一种不得不正视的选择。据林钢说，1996年在他刚进入咨询行业的时候，中国可能只有200个人力资源管理咨询师，到今天可能已经发展成几千人了，“增长了数十倍。”

　　咨询业服务能力的增强，给企业所带来的价值也越来越多的被更多人认可，尤其在金融危机的背景下，企业培训的开支大幅度削减，但是企业负责人的危机意识增强了，对企业的咨询服务投入也在逐渐增加。目前，很多咨询管理公司的订单都在逆市中出现大幅度地增长。

　　林钢透露，近期美世在关注几个大的行业，例如钢铁、电信、汽车、金融等。“这些行业都是需要大整合的，整合中组织结构要发生调整，人力资源也会跟着密集地调整，这是我们的机会所在，也是企业需要人力资源管理咨询的最集中的阶段。”

　　裁员有“招儿”

　　回顾中国打开大门三十年的历史不难发现，从亚洲金融危机到国有企业的转制，几乎没有哪次经济起伏能对中国产生如此大的影响。无论汽车还是高科技，几乎没有一个行业能完全幸免。林钢表示，根据美世目前收集的数据显示，61%的企业表示其招聘的计划受到影响，尽管有52%的企业表示暂时不会针对危机调整公司的薪酬结构，但也有13%的企业表示会采取行动，实行以绩效为导向的奖金分配方法。

　　如今，对于大多数在华跨国公司来说，如何巧妙地应对裁员，把裁员对于企业形象及员工的情感和经济伤害降到最低，已经成为一门新的课题。

　　“沟通是最重要的。”林钢解释，而通常的情况下，这种沟通既是让被裁员工更加易于接受的手段，同时也是给留下的员工仍然对企业抱有信心的良方。“企业的裁员行为出于理性，但沟通上一定要采用感性的手段。”

　　在沟通中，首先和员工交流企业优先考虑的事情，澄清变化、原因和影响是非常重要的。林钢强调说，在交流的时候需要确保始终如一的充满热情和富有责任感。

　　另外，对于裁员，HR需要根据不同企业的文化和业务形态来理性实施。对于知识密集型行业，一般会采取极端式的裁员方法，这种做法的实施时间通常很短。林钢解释，因为每个员工都掌握着企业有关的重要资源，一旦员工的心思不在企业上，就有可能会对业务带来危害。而离职的面谈时间也最好控制在15分钟以内。这个时间段刚好可以让员工接受和明白你的意思，如果面谈时间过长的话，就很有可能会导致员工的情绪失控。并且一定要清楚地告诉员工：不是其个人的绩效问题，而是整个公司的调整。同时，还应该给员工合理的补偿。

　　目前，虽然一些跨国企业在中国的业务有所下降，但和全球下降的幅度相比，中国的业务还算比较好的。因此，在这一轮人力资源政策调整上，不少跨国企业也纷纷对在华公司开了“绿灯”，甚至仍然拨给中国公司一定的加薪预算。另一方面，跨国企业也期望中国的业务能帮助其全球业务尽快走出困境。林钢表示，“企业应对经济危机的方式多种多样，裁员并非唯一手段”

　　除了裁员外，现在很多的企业都在想方设法低压缩人力成本，比如减薪、压缩培训、休假等等。林钢坦言，“在企业压缩成本的时候，还应该要考虑到这些措施的副作用，不然很可能会导致企业整体的竞争力削弱，员工忠诚度敬业度下降。”

　　“企业不要简单地认为人才的竞争正趋于缓和，就对员工抱以无所谓的态度。”在裁员过程中，如果太仓促，往往一些关键人才就有可能会流失。就算不裁员，也会造成士气下降，导致关键人才一旦有合适的机会就会选择离开，“这对企业来说是巨大的伤害，尤其是一旦经济开始复苏时。”

　　保留关键人才

　　在经济高速发展的前两年，跨国企业最关心的问题就是人才竞争。跨国企业通过提供远高过本土标准的薪酬来争夺人才，尤其是对于领导层和关键人才。经济衰败来临时，跨国公司可能会放走一些技术含量低、容易寻找到替换的员工，但是对于可以增强企业核心竞争力的领导人才的培养，还是会一如既往地重视。

　　如何留住关键人才？有人这样说：短期内人们能不能在一起是看利益，长期内人们能不能在一起则要看价值观。同样，企业要判断能不能长期留住一个人，也要看这个人的价值观，而价值观是非常难于判断的。

　　“人力资源行业有一个冰山模型，”林钢说，“用人单位所能看到的员工的表现、能力、技能，都好像是浮在冰山水面上的部分，它仅占冰山体积的10%左右，其价值观就好象是水中剩下山体的部分，即使是做了很多测试也不一定能准确地断出。”林钢建议，企业在起初进行人才考察的时候，不要忽略观察求职者今后五到十年的发展意向和追求事业成功的热情。

　　美世在吸引和留住人才方面主要围绕三个方面去实施：一是事业留人。就是看美世对员工来说，是不是提供了一个很好的成长平台；二是待遇留人。就是靠良好的待遇来吸引人才，除了有固定的薪水外，还有浮动奖金、股票期权和长期的激励等；三是情感留人。美世在吸引和留住人才时都会考虑到，对这个人来说，在这个阶段其偏重追求的是什么，由此来判断企业和员工在这三方面能有多大程度的契合。

　　林钢认为，关键人才的培养绝对不能像工业化的产物，而是要像农业化的耕种。工业化是流水线式的，如果某个环节出现了差错，换个零件就可以继续进行；而农业化的耕种就要用心得多，从选种开始，判断哪种种子适合哪种土壤，还要注意日照时间、水分的灌溉、沙尘的防护等。

　　林钢建议，当前的经济危机其实是给企业一个前所未有的机会，让其能放慢脚步来，思考企业的发展战略和结构。企业就应该趁这个时候，尽量引入之前无法获得的关键人才，支持企业的可持续发展。但前提是需要确保企业能为关键人才阐明职业前景和机会，这样才能使其不会轻易的跳槽。