1937年10月，抗日战争全面爆发后，云南省组建的国民革命军第60军开赴前线。

　　云南白药创始人、曲焕章大药房的老板曲焕章带领着十几个伙计，给几万名路过的士兵每人手中塞了一个小瓷瓶，瓷瓶中装的是当时还被称作“百宝丹”的云南白药以及使用说明书。

　　勇猛的滇军随即在血战台儿庄战役中打出了中国军队的威名，而云南白药以其“止血愈伤”功效挽回了无数受伤士兵的生命。

　　1971年，云南白药建厂，其产品畅销华人世界，旱涝保收。但是，在激励机制缺位的传统国企体制中，这也意味着不思进取、原地踏步。

　　统计数据显示，直到1992年底，云南白药企业净资产为3610万元，银行负债达2700多万元，年销售收入仅4000多万元。即使是上市一年之后，云南白药的税后净利润也仅有1606万元。企业内的不少工序因没有充足的资金投入，还停留在半机械化甚至手工作业的状态。

　　从1999年之后，云南白药进入快速扩张期。

　　最新的统计数据显示，2008年的主营业务收入、净利润和市值分别为57亿元、4.6亿元和184亿元，分别是1999年的24.6倍、13.5倍和8.7倍。

　　10年时间，云南白药进化成一家产品、管理和制度都堪称现代企业的新国企。

　　“内部创业机制”

　　在营销体系改革之前，关于云南白药销售队伍最形象的描述，来自于浙江省一个客户的抱怨：平时有什么问题找不到人，收钱的时候人就来了。

　　而在竞争日渐激烈的医药市场，营销不力以及失去对渠道的控制无疑是自寻死路，加上产品单一，从1993年成为云南省首家上市公司到1999年近七年间，云南白药的经营指标始终在低水平徘徊。

　　1999年，王明辉调任云南白药总经理。当年，王明辉还不满40岁，但经历丰富，管理过商业公司、小企业、股份制上市企业与合资公司，既深谙企业贴近市场特点又熟悉西方管理风格。

　　为全面提升云南白药营销体系，进一步拓展市场网络，1999年12月，云南白药投资3000万元组建云南白药集团医药电子商务有限公司，实施销售人员内部创业机制。

　　通过全国公开竞聘，选拔了一批市场开拓能力强、销售管理经验丰富的精英，在全国范围内建立15个分公司，对医院、药店以及乡镇卫生院所进行直接到位的营销服务工作。

　　分公司按年度下达各项任务指标，超额实现利润可与股东分享，年度综合评比排名末尾予以解聘。

　　一方面是采取重金悬赏的策略。另外一方面，采取了残酷的末位淘汰制，当年销售额排名末三位的，即使是完成了任务也会被残酷淘汰。

　　“按照完成任务的额度提成，当时最高的分公司经理年薪达到了60万元，是我们整个集团班子薪水的总和。”云南白药集团党委书记戚太云介绍说。

　　到目前为止，云南白药销售人员已经远远超过生产人员和辅助人员。现任云南白药董事长的王明辉对CBN记者表示，现在的销售人员有6000多人，而生产人员和生产的辅助人员加起来也只有几百人。

　　云南白药认为，正是这种商务公司“内部创业机制”的成功运行，强势支撑起了云南白药集团总体经营业绩的快速稳健提升。

　　做加法

　　虽然扛着块金字招牌，但是云南白药多年来曾经苦于产品单一、价格低廉和附加值不高等问题。

　　上世纪70年代中后期，出于对云南白药作为战备物资的考虑，有关方面在云南省内又安排了其他几个地州药厂生产云南白药，并由云南白药厂对这几个厂的云南白药生产进行辅导。

　　这就使云南白药拥有四家正式合法的生产企业——云南白药实业股份有限公司、云南大理制药厂、云南文山州制药厂及云南丽江地区制药厂，市场上也就同时销售着四种不同商标、不同包装、不同价格的云南白药。

　　进入上世纪80年代末、90年代初后，随着改革开放的逐步深化和市场竞争机制引入，生产云南白药的这四家企业为了各自的利益掀起了资源和市场的争夺战。

　　“那时除了云南白药实业股份有限公司的白药能够卖到两元多钱一瓶外，其他几家白药生产企业的白药都只有几角钱一瓶，严重影响品牌形象。”戚太云回忆道。

　　1999年，王明辉从昆明制药厂到云南白药集团任职之后，面临的首要难题就是产品创新，而问题在于云南白药已经树立了止血和伤科圣药的经典形象，所谓成也萧何败也萧何，此时这种形象反而成为产品创新的障碍。

　　在经过多番研究后，王明辉开始了一个做加法的过程：要想让云南白药的产品创新有市场价值，就要把保密配方聚焦于那些已经被消费者高度认可的产品市场。然后将白药配方添加到“成熟产品”中，让云南白药疗效在充分竞争的产品市场发挥新效应。

　　保密的白药配方变成其他产品的“添加剂”：云南白药+牙膏=市场上价格最高的、能够治疗和预防口腔疾病的云南白药牙膏；云南白药+创可贴=能与国际医药巨头产品竞标的云南白药创可贴。

　　在此思路下，王明辉提出了“稳中央，突两翼”的策略，中央产品是白药的根，两翼产品为牙膏和创可贴等产品。为此，公司专门成立了健康产品事业部和透皮产品事业部。

　　为了充分挖掘云南白药的品牌价值，在确保产品和服务质量的前提下，云南白药持续不断地推出新品注入云南白药这个大品牌中来。

　　在白药粉剂的基础上，云南白药集团先后研发推出了云南白药胶囊剂、白药膏、创可贴等系列产品，并推出三七系列、天然药物系列等，通过产品系列化实现产品功能与消费者需求有效结合。

　　同时在云南白药这一大品牌下衍生出“千草堂”、“艾嘉”、“泰邦”等副品牌，真正形成了一个大品牌下的系统衍生副品牌体系。

　　尤其是2008年以来，强化对日化系列和水油性透皮产品的市场攻坚，成为国内日化领域和透皮领域的新亮点。

　　在多元经营的尝试过程中，集团将品牌战略触角延伸至家庭保健、药妆和急救包领域，充分借力于品牌实力先后推出急救包、滇橄榄含片和沐浴素、瑶浴产品等，品牌之下百花齐放，产品与品牌竞相辉映，增强了市场竞争力。

　　“首席科学家制”

　　云南白药虽是公认的驰名品牌，但任何品牌都有生命周期。

　　近年来，企业按每年不低于销售收入2%的比例投入新品研发和技术创新。通过自主研发和合作研发，共有17个具独立知识产权的处方药在研，主要研发方向是成分明确的天然植物药系列，与德国、法国的植物疗法思路一致，为公司未来的发展储备了充足的项目资源。

　　开发新产品和丰富产品线的强大动力，来自于独特的研发机制。

　　2000年9月，经合并原属集团公司的国家级博士后科研工作站、技术中心和研究所，集团成立天然药物研究院，尔后再次整合资源更名为云南白药研究院，探索推行“首席科学家制”管理运作模式。

　　该模式将个人的收益与研究成果紧密挂钩，分配采取“成果共享”的方式。对具有重大研究成果的首席科学家和项目组成员予以重奖。

　　新的研发模式使得研究院变封闭为开放，与中国中医中药研究院、北京大学医学部、浙江大学等高等级科研院所结成合作伙伴。

　　戚太云说，由于云南地处西部，吸引高级别人才到昆明工作的难度较高，因此采取项目招标的方式。

　　一旦成果研发成功，云南白药不需要投入设备和雇佣人员，只需要付出有限的项目经费，就可以获得研发成果的知识产权，对专家来说也不需要离开成熟的科研环境，可谓双赢。

　　充分利用社会资源、借巢下蛋，成为云南白药研发体系的信条。一些试验所需的高价值的设备也采取租用的方式。

　　“比如一年才用几次的某大型设备，与其购买不如到科研单位租用，支付一定的费用请对方做好实验并得出数据，既可靠又节约。”戚太云说。

　　低底薪、重奖成果的机制，极大激发了科研人员的积极性。“不少科研人员彻夜加班，因为他们知道，只要有成果出来就可以获得极为丰厚的报酬。”戚太云表示。

　　目前，实现年销售过亿元的单品已有7个，公司经营格局从原来的一枝独秀变为多点支撑，承载公司未来几年发展的产品脉络也清晰可见。