来源：当代金融家
河南建行之变
访中国建设银行河南省?a href="https://q.stock.sohu.com/cn/601988/index.shtml" target=_blank>中行谐ば砘岜?/P>
The Great Leap of CCB:Henan Branch
Interview with Xu Hui Bin, Governer of CCB, Henan Branch
文/ 本刊记者 何 谐
“河南省政府组织的2008年度政风行风评议，建行河南省分行获得先进单位称号，这是我行2007年、2008年连续两年蝉联此殊荣。
《当代金融家》：作为一个分行，你们获得了这么多的荣誉，说明有非常过硬的业绩和综合实力作支撑，目前，河南建行的发展呈现哪些明显特点？
许会斌：具体体现在以下八个方面：
一是系统内等级行排名大幅前移。在系统内等级行排名实现了三年三大步的跨越，建行河南省分行从2006年的三类行末位跨入2008年的一类行行列。
二是主要业务指标20062008年连续三年位居同业前列或第一。账面利润、中间业务收入、各项存款新增、各项贷款新增、信用卡发卡、电子银行和客户服务满意度等从2006年开始连续3年位居当地同业首位或前列，资产质量保持四大行最优。
三是经营转型和各项改革稳步推进。近几年，我行完成网点转型513个，建成10家财富管理中心、120家理财中心（室）、33家个贷中心；完成了风险体制改革，会计和营运后台实现了集中，推进了审计体制改革，实现了平稳过渡；组建成立了经费共享中心、大中型项目评估中心，推行了IT集中管理。
四是从严治行深入推进。我们提出“出重拳，下重药，除重疾”的治理方针，坚持每季度召开一次“从严治行万人电视电话会”，对当季发现的违规问题及责任追究情况进行通报，警示教育全行员工。毕马威评定的我行内控风险等级由2007年的三级上升到2008年的二级。
五是产品创新能力卓著。我们分行目前拥有完善的高端财富管理、大众理财业务等一系列个人金融产品，形成了“要理财，到中国建设银行”的品牌优势；拥有手机银行、电话银行、网上银行、信用卡、理财卡、龙卡通、公积金龙卡、短信金融服务、个人住房金融、“百易安”交易资金托管、“龙鼎金”实物和账户黄金等优势业务与产品，全方位服务民众现代生活；拥有短债承销、理财产品、直接投资、IPO主承销及资产证券化等多渠道对公客户投融资体系，具有服务基础设施和重点项目建设的传统优势，对公理财能力卓著，培育了 “成长之路”和“速贷通”等金融品牌服务于中小企业发展。
六是支持地方经济发展实现双赢。2006年以来，建行河南省分行党委把建行业务的发展融入到全省经济发展的大环境中来思考谋划，通过信贷投放、产品创新提高融资服务能力，在大力支持地方经济发展中挖掘自身效益增长点。
近几年来，我行重点支持了煤炭、电力、交通、钢铁等基础行业中一批具有代表性的龙头型、集团型的优质企业。河南省高速公路通车里程4841公里，位居全国第一，其中2/3都有我行的信贷支持。
除此之外，对城市交通、污水处理等城建项目，对平煤、永煤等大企业集团，对沁北电厂、华电新乡发电有限公司、姚孟二电等省重点项目的发展，对郑大、河大等高校的建设，我行都给予了倾力支持。
七是客户服务能力大幅提升。2007年和2008年连续两年在总行组织的神秘人检查中名列第三；连续两年在河南省政府组织的政风行风评议中获得“先进单位”称号，受到省政府表彰；在河南省企业家协会组织的评比中获金融系统唯一“百强企业”称号；2008年，被《大河报》等主流媒体评为“用户最满意银行”；最近又荣获由中国主流媒体理财联盟评选的20082009年度暨第二届中国理财总评榜“年度最佳省分行奖”，是河南省内同业唯一一家获此殊荣的省分行。
八是履行社会责任树立良好形象。2007年7月建行河南省分行向河南省遭受洪涝、风暴、冰雹等自然灾害的信阳、驻马店等灾区捐款45.2万元；2008年2月向遭受严重雪灾的信阳、南阳、驻马店三市捐款80万元，在河南省金融系统内属于首家；2008年5月汶川大地震后，全行员工万众一心，向地震灾区捐款和缴纳特殊党费790多万元，在金融系统名列前茅；在总行的倡导下，启动了“建设未来——中国建设银行资助贫困高中生成长计划”，资助总金额405万元，同时根据总行的安排，启动了“中国贫困英模母亲”资助计划，每年计划资助1800名英模母亲，10年将共计资助18,000人次。充分展现了作为大型银行的精神风范，受到社会广泛好评。
《当代金融家》：这些特点反映了建行河南省分行竞争力的整体提升，你们采取了哪些措施取得这一骄人的变化？
许会斌：建行河南省分行在经营管理方面做了积极地探索、努力实现业务跨越式发展，增强综合竞争实力。我们的主要做法是：
通过树立科学的经营理念为发展奠定思想基础
2006年6月，省分行新一届党委成立后，在广泛调研和认真分析河南省分行内外部环境的基础上，提出了“系统内有特色，同业领先”的战略目标和当前和今后一段时期“从严治行、规范管理、强化服务、加快发展”的“16字”工作方针，既强调通过“从严治行、规范管理”确保全行发展质量，又强调通过“强化服务、加快发展”提高市场的竞争力，体现了科学发展观和总行的战略要求，针对了河南省分行的实际，为省分行实现“系统内有特色、同业领先”的战略目标奠定了坚实的思想基础和理念根基。
经过改革创新突破发展格局
自2007年开始，我行党委每年都提出事关全行改革发展和员工切身利益的“十件大事”，在不长的时间里相继解决了住房分配货币化、受托对自办实体人员安置、老干部统筹外补贴等问题。
在此基础上，犜谔逯粕贤瓿闪朔缦展芾硖逯聘母铮迪至嘶峒坪陀撕筇ǖ募校С峙浜献苄猩蠹铺逯聘母铮榻ǔ闪⒘烁龃行摹⒕压蚕碇行摹⒋笾行拖钅科拦乐行摹⒉聘还芾碇行牡茸ㄒ祷梗菩辛薎T集中管理，全面推广了个人业务、对公业务的事业部制改革；在机制上完善等级行、KPI考核指标体系，把客户满意度和员工满意度指标以及合规经营指标引入对二级分行的考核体系中，建立了业务条线KPI考核、任务目标和财务资源的匹配安排关系，率先在系统内和同业推出产品计价制和内部招标制，有效激发了全行发展活力。
机制与体制上改革调整有效激发了全行各项业务大突破、大发展的活力；明晰的分类与定位，为各二级分行及支行明确了发展目标和方向。
依靠结构调整激发业务潜力
2006年以来，建行河南省分行以客户和市场需求为中心，以合理的业务结构推进战略转型和提高市场竞争力，在打造多功能银行的道路上加速前行，收入结构上，过分依赖存贷利差的状况有所改善。中间业务收入在主营业务收入中的占比由2006年的13.5%提高到 2008年18.7%。产品结构上，过分依赖传统业务的格局有所改观。2006年以来，战略性业务连续保持了快速发展态势：
——中间业务阔步发展。分行确定中间业务的“中坚”地位，在2006年就开始了向抓存款和抓理财产品销售并重的转变，三年来中间业务持续保持同业领先，中间业务收入在主营业务收入中的占比由2006年的13.5%提高到 2008年18.7%。
——个人业务蒸蒸日上。围绕“求精扩源、抢占高端、全面转型、增加贡献”的工作思路，个人存款余额2008年突破千亿元，借记卡发卡新增系统内排名第二，全行理财产品销售量达548亿元，同业占比连续3年保持领先。
——国际业务驶上发展快车道。通过对重点客户、重点项目、重点产品的“三重”营销， 2007年以来业务量均居同业第二。
——信用卡业务蓬勃向前。组建信用卡直销团队，开展“月月豪礼”等系列用卡促销活动，新增发卡、账户活动率连续位居同业第一。
——电子银行业务插上了腾飞的翅膀。率先在网点推出电子银行功能区，推出“E路同行”、移动pos开户、签约功能，并持续开展各种市场营销活动，扩大电子银行产品的市场影响力和覆盖面，2008年五项指标勇夺当地同业第一。
——传统业务稳步攀升。近几年来，抓住煤炭、电力、交通、钢铁等基础行业中一批具有代表性的龙头型、集团型的优质企业，各项贷款累计投放3072亿元。2008年中央“扩内需，保增长”政策出台后，我行又快速行动，筛选出了关乎国计民生的、社会影响力较大、发展前景较好的25个项目作为首批重点支持项目，全力支持。
——信贷结构逐步调整。我行实施有进有退战略，优化新增贷款投向，启动对公业务转型。到2008年底，实现对公理财收入1.2亿元，同比增幅达到1262%。
实行营销变革推进服务转型
在全行工作层面，我行将2006年确定为“管理年”，2007年为“服务年”，2008年提出全行工作“以精细化管理与服务为主线”，2009年提出“以专业化经营与服务为主线”，每年都突出服务的重要地位，并提出新的更高层次的安排。针对柜面服务管理存在的粗放化、突击化和运动化以及服务质量和效率不高的问题，结合推进网点转型，全行从标准化入手，规范服务标准，配置大堂经理，改善网点形象，加大检查督导，服务水平得到持续提升。
强力推进“双高”客户“名单制”、“认养制”管理，确定了188个目标客户，逐户组建任务型团队实施专项营销，2008年新开立对公结算账户101个，与河南投资集团等省内58家知名大集团客户签订了全面合作协议。
同时，我行积极探索客户营销的新途径。2月20日上午，中国建设银行河南省分行“金融产品博览会”在洛阳拉开序幕。本次博览会将逐步在省内各个城市举办，每场博览会都由两大部分组成，其中产品展览区域为客户送上直观的产品信息，主会场讲座区则为客户进一步讲解建行重点金融产品的功能、理财的技巧，受到客户广泛的欢迎。
坚持强基固本确保运营安全
在业务的快速发展中，我行逐步巩固和提升着基础管理的水平，为业务发展筑起了安全的屏障。
2006年以来，省分行党委提出了“下重药、出重拳、除重疾”的方针，开始着力夯实各项基础管理，增强各行的案件防范自觉性，以构建系统化、制度化、科学化的操作风险防范长效机制。
我行每季度召开一次“从严治行万人电视电话会”。在每次的“从严治行万人电视电话会”上，行领导亲自对当季全行违规问题、合规风险事项的查处情况向全行员工进行通报，并对下一阶段的案件防控和整改工作提出具体要求。这种隆重而严肃的形式让全行员工的防范风险意识、合规操作意识和自觉抵制违规意识明显增强，案件防控工作的执行力显著提升。
在风险管理中，我行积极倡导健康的风险管理文化，强化政策传导机制，充分利用各类会议积极传导统一的风险偏好，引导风险条线与经营部门之间、前中后台之间形成一致的行动目标和价值取向。同时加大风险排查力度，经常组织可能发生质量迁徙的公司类正常关注客户、房地产开发贷款客户、出口行业等相关客户的风险排查，并对公司类贷款中正常四级、关注一至三级贷款客户的生产经营情况、并购重组和或有负债等情况进行逐一筛查，为及时采取措施化解风险隐患争取主动。
在信贷投放中，我行把握好“投”、“管”、“收”、“处”几个关键环节，使资产质量明显改善。2006年以来，不良贷款率持续下降，实现了不良资产额和不良资产率、案件发生数和涉案金额的双下降。
对会计工作，我行对关键岗位、关键环节、关键人员不间断组织各种检查。仅2008年，我行就开展了会计业务重点环节“推磨”检查、经费核算中心经费核算业务检查等，对包含人民币单位结算账户开立、变更、撤销、使用和管理，单位存款账户的对账情况，睡眠户的管理情况，以及对公业务柜员岗位制约、轮岗、交接、业务授权及操作情况等进行了全面检查，共排查账户管理、业务授权和轮岗、交接等环节风险158个，有效夯实了业务发展的基础。
建行河南省分行党委还在全行推行诚信、正直的合规理念和培育良好合规文化。2008年，我行通过充分的调研出台了《合规文化建设三年规划》，提出了“言善信，行善规”的目标口号，并通过举办合规知识培训、知识竞赛、征集合规警言、管理人员到网点担任合规文化宣传员等方式发动全行员工参与，全行依法合规经营的意识和制度初步确立。
《当代金融家》：“保增长”是今年银行业的重要任务。建行河南省分行在“保增长”中有哪些新的举措？
许会斌：去年第四季度中央发出扩内需、保增长战略号召以来，我行立即响应，立即行动，分行党委先后召开党委会议、行长办公会议、专题会议、视频会议、现场会议等多种保增长会议，拿出了如何面对金融危机，扩大内需的金融服务措施，根据省里提出来的“8511”投资促进计划，我们积极和省里有关部门、各个地市政府联系，联络了一批好的项目，到目前为止我们和河南省11个地市，签订了战略合作备忘录，涉及到三四百个项目。2008年底以来，建行河南省分行先后与郑州、洛阳、南阳、安阳、新乡、焦作、三门峡等市政府和河南投资集团、建业集团、宇通集团等省内大型企业签署了全面战略合作协议，截至目前，已经向全省11个重点地市意向贷款金额总计2258亿元，涉及项目447个；2009年4月7日，建行总行领导率领总行有关部门到河南来，在郑州举行了中国建设银行与河南省人民政府战略合作备忘录的签约仪式，省政府领导高度重视，省长、常务副省长以及有关部门参加洽谈，总行和省政府签订了一个合作备忘录，在今后的几年内将根据河南的实际，在符合国家产业政策、行业政策、经济发展政策的有关行业，进行意向性贷款2500亿，包括公司类贷款、中小企业贷款和个人贷款等，倾力支持河南地方经济和龙头型、行业性客户发展，全面促进河南经济快速发展。
《当代金融家》：你们分行被评为用户最满意的银行，你们从哪些方面努力赢得用户满意？
许会斌：让用户最满意，是我们分行新一届党委班子制定的目标之一。我的理解，客户评你是最满意的银行，要看这几个方面：第一，从服务效率上看，银行是不是让客户总排长队？一个好的银行应该珍惜客户的时间；第二，从服务质量上看，差错率多少；第三，从服务的产品上看，看哪家行推出的产品好，比如我们行，客户认咱们理财产品和基金销售，光基金这一项我行为什么销售那么多，因为客户认可，大家愿意来建行买；第四，从服务渠道上看，建行的渠道比较先进，网点转型早，规范化，自助银行也好，ATM机也好，还有柜面，我们把它划分高柜区、低柜区、非现金区、自助区、理财区、休息区等，让客户感到方便、高效、温馨；第五，从售后看，你的产品一旦销售出去，售后服务必须跟上，让客户满意。在这些方面，我们做得都适合了客户的需求，所以，才赢得了客户的信任。
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