“搜狐企业家论坛”走进宁波--爱尔尼·2009中国服装论坛于10月22日在宁波万豪酒店举行，本次论坛的主题是产业国际合作与商业模式创新。搜狐财经为您现场直播：

　　中科院信息化专家韩永生：谢谢陈主席，一开始李凯洛老总讲他亏了，他第一个讲，我觉得我亏了，我最后一个讲，我不知道怎么讲，刚才美女记者对“轻公司”这么精辟的描述，我再补充一句，我一直在研究NIKE，因为我是百丽的顾问，百丽每年给NIKE做四分之一的市场，NIKE只做设计，不做营销，NIKE说虚的要实着做，实的要虚着做，什么叫营销呢，叫捕获人心，把你的魂给说走了，魂都在他手上了，你一定跟着他去。

　　我在研究我们什么行业最有竞争力，所谓竞争力，我们现在把东西卖给客户不容易，客户总是问你能不能便宜一点，有没有哪个行业，哪个职业，他给你一个建议的时候，给你一个价格单的时候，你会跟他讨价吗？有哪个行业你无法跟他讨价的，他说多少钱就是多少钱，没钱借钱你得弄来，要不你就躺着，有哪个职业呢？医生，我发现医生真的跟黑手党一样的，让你干什么就干什么，我的创新是转基因创新，让我们都成为医生，如果我们都能成为医生，我看看客户还跟不跟我讨价还价，不会跟我讨价，我可以给你一个便宜一点的报价，只不过是你寿命短一点，你愿意吗？这就是我想报告的主题，什么样的职业最有竞争力，琢磨了一下，大概医生算一个，那么能不能把医生的基因转移到我们家来，让我们家也像医生一样，所以没人跟我们讨价还价。

　　我今天报告的主题大概分这么几个方面。第一，我们到底是要营业额还是要利润，我们大量的企业说，我们营业额能做多少多少，营业额做的大，好处是影响力大，但是不能保你的命长，PPG不是挺大嘛，刚才我们李黎小姐说了，好象命也不太大，但是还没完，我就琢磨我们办企业的目的是什么，要影响力大还是赚钱还是命长，所以我觉得，当然有影响力最好，但是先要有命，所以我琢磨办企业不能一张嘴就说我营业额要多大，我市场份额要多大，应该要说我要赚钱，我要有足够的利润，并且保证明天还有足够多的利润，我做百年企业，我今天回到雅戈尔，雅戈尔的口号是做国际品牌创百年企业，我要寿命长，所以我就觉得第一个问题，因为我从06年底离开了雅戈尔，回到了中科院，回到了科学院以后，我的院长跟我说，你回来以后不许做国家项目，第一条，第二条，离他们做研究的人远一点，你给我还是回去到行业中去，到相关的行业去，去研究，去指导，去总结，他又把我撵出来了。所以我跑了很多企业，这是我碰到的一个童装企业，在国内是数前三的。我们看他的销售额，从1.5个亿，大约1.7个亿左右，05年，06年是两个亿，07年2.5个亿，增长很快，但是我们看到他的利润呢？利润大幅度下降，现金流呢？是负的。所以我们单纯的追求营业额是非常麻烦的一件事情。我们国家，我们现在有一种浮躁的心态，做大一点，影响力大一点。其实，我觉得应该收起这种心态，多赚一点钱，做实一点，把势能做出来再转变为动能，做好核心竞争力，再赚你的钱。

　　我们能不能换一个口号，这个口号是四年以后让你的利润等于今天的营业额，能不能提出一个口号？别说营业额做多大，营业额做多大我不知道你是赚还是赔，你能不能说四年以后你的利润等于今天的营业额，你来这么一个伟大的目标。如果你做成了，你不光有影响力，而且你有足够多的利润。谁家不愿意投资给你呢？你能这么赚钱，我当然要买你的股票，因为回报率这么高。所以我想说的口号是，四年以后让我们的利润等于我们今天的营业额，那么接下去的问题是问凭什么呢？凭什么你能够赚这么多的钱呢？难道这个行业中就不赚钱吗？凭我前面第一个假设，如果我们能够成为行业的医生，那么医生跟病人是没有讨价还价的，医生说什么就是什么，因而，我就可以达到行业的领先地位。另外，在一个行业中，什么样的企业是最好的企业，我们大家都说做品牌，做设计，我认为做品牌是二流的企业，一流的企业是什么？做标准。这个行业的标准我说了算。我说什么是规范什么就是规范，我说什么是标准什么就是标准，我们的产品进欧盟，我们的打火机进欧盟，进入很大的市场，他们把标准一改，完了，进不去了，又要琢磨半天。等你再进去了，他们把标准又一改，搞死你。如果我们这个企业说行业的行规我来制定，迅速成长。所以什么叫创新呢？就是讲出来跟别人讲的有点不一样，大概就是创新吧，我这么琢磨，但是不一定对。

　　我的逻辑就是说，我们来一个愿景，什么叫愿景呢，就是远方的景色，过两年能看的见的，前面为什么还加可行？就是你别来虚的。我们能不能设立这么一个口号，就是用四年的时间让企业的利润等于今天的营业额，那么怎么做到呢，就要满足足够多的客户的一项重要需求，不用多，但是客户要足够多，并且要做到竞争对手做不到的地步。那当然就行。我经常看武林小说，有很多武功秘籍，如果练上一个，那就天下无敌，但是问题是很多武功秘籍没法练，什么葵花宝典，你没法练。掌握武功秘籍还不能害了我们自己。所以我就琢磨，今天这个世界上谁最强大？美国人最强大，谁敢跟美国人打架，就是拉登那一帮了，谁敢跟美国人打架，肯定比美国人还强。我们能不能研究研究他们家的基因，转移一点给我们过来。我们设计的战略提案就是要满足足够多的客户的重要需求，第二条，要我们做的到，竞争对手做不到，第三条，别给自己闹事，风险不能太大，如果我们能找到这么一种风险解决方案，我就能称霸于这个行业。有远大的目标才会促使你变革，否则你安于现状。

　　第二个，我的标题是从卖药变成做医生，我们今天卖产品大概跟卖药差不多，但如果变成医生呢，那你就变了，医生是干什么的呢？医生是看病的，因而我们需要研究第一件事情，我们这个服装行业得了什么病，并且这个病还是像癌症一样，弄的不好就搞死你，但是现在还没几个人能治。如果我们家来能研究出我们这个行业的毛病，并且我们家可以治，而其他人治不了，那么我们家就成为这个行业的医生了。我们的服装行业最大的毛病是什么？毛病是什么呢？叫痛苦，人在花钱的时候两种情况下会花钱，因为教授经常研究心理学，一种情况下是在痛苦的时候会花钱，一种情况是在快乐的时候会花钱，你说痛苦花钱跟快乐花钱哪个优先级高。痛苦更高，没钱也得借钱，快乐就是有钱就花没钱就不花。我们就要研究这个行业的痛苦。

　　我们这个行业的痛苦是什么？凡是快销品行业，要不就是高库存，还包括高缺货，一方面缺货，一方面库存，好卖的货供应不上，不好卖的货全在手上。如果你自己开店，库存闹死你，如果你都是经销商，应收帐闹死你，反正有一条是闹你的。如果我们能做到说好卖的货一定补上，不好卖的货可以不要，那你想想你的招商还会有问题吗？还有谁不当你的经销商，说你做我的经销商，订货，好卖的我保证一路供上来，不好卖的取消定单，你就不要了，算我的。这叫“葵花宝典”，对客户是很有竞争力，谁都跟你做生意，转眼把自己闹死了。所以在练武功以前，先把内功修好，学一点真的本事，少林寺的易筋经要学一点，有了这个内功以后你就可以开练功夫了。

　　接下去我就讲易筋经是什么，怎么练成客户要货有货，不要的可以不要，归我了，我自己还没有库存。所以我的研究，我们这个行业最大的一个问题，大家没怎么注意，其实大家都很痛苦，高库存跟高缺少。我们的客户有两类，一类是我们的最终消费者，一类是我们的经销商，要把生意做好两个条件就够，一个条件，经销商愿意帮你卖，客户愿意买，那生意还不做好？所以呢，我们不光要盯住消费者，盯住最终客户只要做两件事情，一件事情是营销，就是把鸭子勾引到店里来，什么叫销售，进来一个撩倒一个。我当教授怎么都要琢磨给企业家能够讲明白，别用一堆理论，你们都听不明白，烦我了。所以说在我们这个行业最大的问题就是我们预测不可能准确，我在雅戈尔，用了科学院的很多数学研究院的研究员、科学家来研究预测问题，结果结论怎么预测都预测不准，我说得了，咱换一招，以动制动，我发现什么东西预测的准，喝酒的时候预测的准，一点库存都没的，自助餐的时候也很准，剩的也不多。所以我就琢磨，咱就用喝酒，用自助餐这个招儿来对付你，你看自来水，你们家会放一个水缸放一缸水吗？用多少放多少。所以我们要改变我们的运作模式，我们就能练成易筋经，然后再把葵花宝典弄出去，咱就天下无敌了。

　　这是我们行业的痛苦，一天到晚卖不掉就开始打折，这个痛苦哪儿来的？这是我在一家工厂做研究，你看看这个就叫订单的准确完成率，在我们这个行业能够按时交订单的频率是多少？100个定单只有30个定单才能准时交付，我跑过我们行业大大小小的企业，大的企业我基本都跑掉，没有人可以准时的，为什么不能准时，他说韩老师工厂的任务是什么，产能最高，利润最高，因而，造成批量生产效率最高，把你下个月再下个月要的东西一起生产算了，他才不给你你要多少给你多少，他说你把这三个月的货都订了，我一把都给你，至于你卖得掉卖不掉我不管你。他是这个模型。在这个模型下我们就出了很多问题。我就在这里开始下工夫了，如果我能练成易筋经，我就不怕我赚不着钱，不怕我的市场做不大，所以我的口号叫先做势能再做动能，物理学不是这么学的吗，先把势能拉高，然后势能转化为动能，转化完了再把势能拉高，再转化成动能，要这么练，这样你就把市场占有率变成利润，这样提升我们的核心竞争能力，再把它转化为市场，转化为钱，不断得脸出我们的武功，练成我们的核心竞争力，我们就可以把市场做好。这就是我想说的逻辑。

　　所以我把我做的这些总结了一个规律，第一条，要想练武功，要想成为行业标准的领先者，第一条就是寻找你这个行业的行规，给客户造成痛苦。咱家行规是什么？咱服装行业的行规说一年订四次货，订好了不许退货，换货只能10%，最多15%，这是行规。我在杭州秋水依莲，在珠海威丝曼，我分别操练了这些项目，说改变了我们的行规，你作我的经销商向我订货，行业里面是10%、15%可以换货，我们家是50%，甚至是70%，我要做到100%，随便换，但是对不起，要双赢。第二条，如果练了这个武功，能不能吸引足够多的鸭子跟我合作，可以，那么就要研究，如果改变了这一条会不会闹死我们，如果要给我们造成巨大的负面效应，我们就研究如何解决这个问题，如果能找到这个解决问题的方案，我就推出新的行规，说什么叫做经销商，不能10%跟15%的换货，太低了，这样对经销商不公平，要做服装的生意，换货至少50%这才公平，你说经销商同意不同意我们的想法，一定同意，完了，在行业一找只有我们一家可以换货70%，剩下的只有10%—15%，哪怕你的产品跟别人同质化，经销商也一定跟你做生意，因为你解决了他的重大痛苦。不是这个逻辑吗？

　　所以我想说其实一个企业要做好，不用太多，抓住客户的重大痛苦，我叫眼镜蛇战略，重点突出不要在所有的竞争要素下使力，第二个是与众不同，不要向标杆学习，我说要打麻将，麻将怎么能和呢，你抓的牌跟别人不一样就和了，抓的一样谁都和不了，所以不能向标杆学习，不能说谁做的好就跟他学，学成一个模样，客户怎么问你？客户说谁便宜，那你天天如履薄冰，只有做到大家往前跑，你往后跑，关键是第一炮出客户价值来，另外，你做出来的那个点要变成无法抗拒，好到治别人的癌症，别人不能不接受你，他是这么一个逻辑。

　　最后我讲讲我的一些案例的分享。杭州秋水依莲年销售额6个亿，通过拉式补货方法，库存减小50%，门店销售增长10%—20%，我们现在在整个秋水的直营网络和经销商网络全开始了。关键是挑战我们传统的观念，当我们的医生，在企业内部要改变这几条，第一，刚才有一位老总讲的很好，要建立一个新的命运共同体，我叫抢银行，抢得到咱都有的分，抢不到咱都没有，不是说你卖给我你就赚了。我们无论是供应商、品牌商要形成命运共同体，赚了一起来分享，而不是尽可能给你便宜一点，这个世界上好人有好报，干坏事一定有恶报，不是不报是时间未到，当一个企业靠原材料降价来赚钱的话，这个企业的命已经不长了。关键我们的行业是高毛利行业，他不会超过25%的，甚至10%，所以你在供应商方面多加一点钱，但是供应商保证你快速交货，整交和快交，会给你的供应链巨大的好处，另外我们的工厂要保护产能，你生产出来一百件衣服，你能卖掉60件已经很多了，40件全部库存。我生产80件，但是我能卖掉70件，你说哪个好，这个马路上的车怎么能开的快呢，马路上的车少一点就能开的快，你的工厂负荷弄得那么重，你叫他快的起来？所以我们系统的看问题，经销商说你能不能给我折扣再低一点，4折，3.5折行不行，结果你也赚不着，他也赚不着，我们的做法是好卖的我补上，你先订货，订货准的部分再要货，加一点折扣，我也赚一点，不要的部分，你稍微再出点，我们家换成自来水模型，彻底改变原来定什么生产什么的模式，变成他定的只是一个预测而已，我们可以一部分采购面料，一部分让供应商准备快速响应，一部分生产，一部分给他，然后整条链像自来水一样拉起来，形成我们的核心能力。

　　我就报告到这里，我希望大家记住我说的几句，要成为我们行业的医生，从卖产品变成当医生，做一个经营转换，我们就能带来竞争力。

　　谢谢各位。