国企维新

　　如果你仍以原有的眼光看待国企，你就大错特错了。经过几年的改革探索和艰难蜕变，以徐工等企业为代表的新国企已经呈现在人们面前。

　　平常很随和的王民董事长这一回忍不住发火了。“你给我坐下，讲清楚为什么要请假？”王民气冲冲地向一名徐工集团旗下子公司老总说道，“集团花了这么多钱请长江商学院来讲课，你想请假就请假，你有什么事情比这还重要？！……”

　　据了解，从今年6月起，长江商学院与徐工合作，为徐工高管定制了一套为期一年的培训课程。每月底，徐工高管集中三天全封闭培训。在这三天培训日内，60多名徐工高管一律放下日常事务，即使在外地出差，也要及时赶回来上课，除非有极其重要的事务经过王民特许准假之外。

　　知情人士透露，王民这次发火是因为该老总想请假去参加教授级高工的考试，此类考试一年一次，错过则要再等一年。或许，在这位老总看来，这也是很重要的事情，但王民可能并不这样认为。有知情人士称，王民非常重视这次培训。今年初，徐工对高管培训项目公开招标，很快地，北大、清华、中欧国际、长江商学院等知名培训机构都加入竞标。之后，徐工成立了一个以王民为首的专门机构，针对课程设计、师资配置、价格等方方面面和竞标方进行了多轮谈判，最后才选择了长江商学院。在培训期间，王民更是以身作则，每次课都提前十分钟到，坐在第一排很显眼的位置认真听讲。

　　对于为何如此重视这次培训，王民只是轻描淡写地对《中国机电工业》说，“这是我年初决定的，金融危机了嘛，要提升内力，扩大高管的视野，有必要进行一次全面的培训。”

　　呵呵，你可别真以为这是王民为了应对金融危机不得不采取的行动。细心观察，你会发现，从2007年起，徐工就请了国际知名咨询机构——科尔尼公司进行咨询，并提出了徐工集团要从“战略控股型”向“战略经营型”转变。结合这个企业目标，徐工在这两年来进行了大量的培训，从2007年底到2008年6月进行了精益生产的培训，包括负责生产的副总、副厂长，到制造部长、处长等众多生产系统的人员都参加了培训。

　　长江商学院的培训是人才培训新阶段的起点。王民认为，不论在生产方面，还是在管理层面，都要从上到下进行培训，“徐工要打造一支钢铁般的队伍，有钢铁般的意志，有钢铁般的措施，有钢铁般的纪律，有钢铁般的团结”。

　　据徐工内部人士透露，大力度地培养人才是王民近年来在徐工开展的一项国企变革措施。王民认为，徐工以前的成功，靠的是整个团队，今后要取得更大的成功，必须进一步提升团队的综合素质，他笑称，“个人能力很重要，但团队更重要，必须高手云集，差一个人都不成。”而除了培训之外，王民从流程再造、信息化整体提升工程、研发体制等方面都进行了大刀阔斧的改革……

　　众所周知，徐工集团多年稳坐中国工程机械排头兵位置，而王民无论在业界、还是在企业内部都享有很高的威望。按理说，他大可以轻松些，维续徐工稳步向前即可，为何还要如此破釜沉舟地进行改革呢？王民心中是否还有着更长远的打算？接下来，徐工将如何发展呢？

　　上篇：徐工科技“刮骨疗伤”

　　“不能再等了，再等就完蛋了。”王民强烈地意识到，“见事要早，出手要快。”

　　王民1999年上任徐工集团一把手以后，徐工重型开始上升，徐工科技则从2004年以后，发展一直落后于徐工重型，这成为王民心中的痛。“为什么总是一个好，一个不好？徐工科技搞不好，我是有责任的。”王民给自己下了死命令，“不能好一个，坏一个，必须都好。”

　　其实，王民早在上任不久就发现了，制约徐工科技发展的主要原因是，徐工科技内部机构设置很不合理，机构琳琅满目。徐工科技本部有一套机构，底下还有筑路机械厂、营销公司等多个子公司，各个子公司都有管理实体。这样带来了很多问题，除了增加管理开支之外，更严重的是本部起不到应有作用，决策不畅通，每次决策都是本部先开会，然后传达给子公司，子公司再层层传达。而且，到了年底，才发现一堆呆坏账，各部门之间却相互扯皮，没人承担责任。

　　于是，王民提出了流程再造、精简机构的改革。然而，由于凯雷事件等多个因素影响，改革并没有取得很大的效果。2006年起，王民深刻意识到了问题的严重性，“不能再等了，再等就完蛋了，一把手是没有退路的。”王民感慨道。

　　从那时起，王民决定大刀阔斧地对徐工科技进行改革，提出要“一体化再造”，进行扁平式管理，重新建立组织机构，精简人员，剥离债务……

　　“徐工科技在‘刮骨疗伤’。”亲历者徐工科技副总经理杨东升如此形容。他表示，徐工科技正逐渐恢复元气，今年起有了强有力的增长。

　　今年初，王民就徐工科技下一步的发展提出了三点要求：首先，要把最有亮点和攻击力的产品推出来，把服务和质量提升起来，这是今年的重中之重。第二，要建立起有责任落实的工作机制，做到层层落实。第三，营销要拓展思路，解放思想，要强有力地攻击市场。订单在哪里，要搞清楚、统计出来，大客户关系要从董事长、总经理开始建立、维护，一个订单都不能丢。

　　据介绍，徐工科技精简了产品线，研发新产品做到了全公司统一，以市场需求为主，而不像以前那样哪个子公司或部门觉得什么产品好，就投入研发什么产品，却没有产出。振奋人心的是，徐工科技今年推出了一系列新产品，而之前已经有五六年没有推出过新产品了。这些新产品包括K系列装载机、新一代F系列装载机和新一代XS系列单钢轮振动压路机等升级换代产品。同时，徐工科技着眼未来的发展和竞争需要，立足于技术领先产品的发展战略需求，进行一系列前瞻性高新技术产品的研发。目前，新一代智能化大型摊铺机、集成先进适用技术的大型轮式装载机等研发工作均取得了很大的进展。

　　好的产品需要有好的营销战略，才能更好地占领市场。

　　去年12月29日，王民找了杨东升谈话。今年1月起，杨被任命兼任徐工科技营销公司的总经理。尽管杨东升没有从事过销售工作，但王民认为杨“很年轻、敢想敢干、善于沟通、勤奋好学”，因此寄予了厚望。据说，王民对杨东升的要求是，“不仅要在短期内取得销售增长，而且要考虑怎么样保持可持续增长。”

　　“外行”领导内行，才会更容易发现问题。杨东升之前对销售了解很少，但他认为转变销售现状的第一步是鼓舞士气。

　　在杨东升上任之前，徐工科技鼓励直销，而不是代理制。通过多方面了解，杨发现，鼓励直销带来了很多负面影响，导致经销商收缩成本，不愿投入，但是，徐工科技在直销方面还没有充分的准备，人力、财力等都不足够，因此在直销上做不好，整个销售不如人意，士气低落而消沉。另一方面，事实证明，“经销商也是稀缺资源，应该重视经销商。”柳工、卡特比勒等多家业内企业都以代理为主，当初柳工正是网罗了一批优秀经销商，从而打开了市场。

　　“徐工科技拥有多类产品，包括装载机、压路机、摊铺机、拌合站等等，不同产品的销售方式不一样，有的适合直销，有的适合代理。”杨东升提出了营销公司的新思路，“直销和代理都要同等重视，两手一起抓。”于是，在1月4号召开的徐工科技2009经销商年会上，杨东升强调，要与经销商“加强合作、同心同行、科学应对、创新共赢”。王民特意出席了会议当天的答谢经销商晚宴，并表示，徐工科技愿和广大经销商朋友一起来开拓市场，建立市场，维护市场。这些做法大大鼓舞了经销商的士气。

　　此外，杨东升发现，有一部分经销商和营销公司的员工情绪低落是因为他们并不看好工程机械的发展。他们认为，我国工程机械经过这些年的发展，已经处于饱和状态，是夕阳产业。“这个大问题认识不清楚的话，就容易产生困惑、缺乏信心，有些经销商赚到了一些钱后就转去做房地产、餐饮等等。”

　　为了看清这个问题，杨东升特意花了一段时间分析工程机械的发展走势。令他惊喜的是，经过论证，他认为工程机械在40年内仍是朝阳产业，大有可为。首先，衡量工程机械发展的风向标是城市化率。目前，欧美、日本等发达国家的城市化率达到了80%，但在中国，除了北京、上海等少数大城市能达到这个数字以外，中国平均城市化率仅为40%左右，很多西部城市仅为20%~30%。这就意味着，随着城市化率的提高，中国工程机械有巨大的潜在市场。据预测，我国大概到2050年左右能达到城市化率80%，这会带动工程机械每年5000亿～6000亿元的市场份额，而截至2008年，工程机械行业的年销售额约为2800亿元。

　　“大势找准，然后坚定在行业中做。”杨东升把这些研究传达给了经销商和营销公司，并鼓舞大家一定要保持斗志。

　　经过这几年多方面的努力，在今年经济形势比较低迷的情况下，徐工科技却逆势而上，表现出了生机。据了解，今年1～8月徐工科技的主打产品压路机销售了3099台，而卡特彼勒才销售了22台、沃尔沃销售了132台。“今年让我非常高兴的事，不是整个徐工集团销售额将突破500亿元，也不是徐重能完成180亿元的销售指标，而是徐工科技已经恢复了生机。”王民兴奋地说道，“徐工集团不能只有徐工重型一支翅膀，也不能只有徐工科技和徐工重型两支翅膀，以后要多翼引擎，无论前进的道路上出现什么样的艰难困苦和坎坷曲折，永远压不倒伟大的徐工集团。”

　　中篇：寻找管理DNA

　　“第一，要用信息化提升管理，第二，要用信息化落实集团战略。”王民对刘建森强调道，“一定要坚定不移地走‘两化融合’道路，实现管理信息化、产品智能化，打造数字化徐工。”

　　一次偶然的机会，王民和刘建森相见了。

　　当时，刘建森是一家IT服务商老总，他和王民相见是为了说服王民采购他的软件。让刘万万没想到的是，这一见，竟从此改变了他的职业生涯。他被王民说服成为了徐工的一员。

　　据徐工内部人士透露，刘建森拥有令人羡慕的履历。他毕业于清华大学MBA，精通英文，曾分别担任过国际IT公司中国区总裁和上交所上市的某制造业企业的总裁，也曾自己创业过，在南京大学攻读博士时，他的研究方向是IT投资与制造业生产力研究。

　　或许，这样跨越IT与制造业领域的高端人才，王民物色已久了。

　　据了解，王民对信息化有着独到的见解。他认为，信息化并不仅仅是一种工具，更应该是一种行之有效的管理手段。早在1996年，王民就在徐工科技牵头引进了世界著名的制造业管理系统软件公司———美国四班(FourthShift)软件。相关资料称，“利用四班软件这一现代化信息技术产品，该公司改善了企业管理模式，取得了极大的经济效益。产品及时交货率从83％提高到98.5％，标准客户订单交货期由40天缩减到20天，库存周转次数从1.76提高到2.88，库存准确率达到了98％。”

　　2002年，王民对徐工重型提出了“3+1”任务，其中的“1”是指推动信息化，为此引进了甲骨文的生产流程软件。另外，集团内的一些财务部门也早使用了用友软件。

　　但是，这些信息化成果与王民的期望还有很大的差距。2007年底，徐工集团请来了知名管理咨询公司——科尔尼进行咨询。之后，徐工提出了从“战略控股型”向“战略经营型”的转变。这意味着，徐工以前只是战略、财务层面控制，而以后要形成一体化效应，这个过程中，从上到下的管控和服务是一个挑战。

　　怎样才能做到真正的管控呢？

　　徐工多年的信息化推广工作在取得一定成果的同时，也凸显出了诸多弊端：当初引进四班软件主要是成功实现了生产模块的信息化，但是并没有普及到采购、财务等模块。而且，之前各子公司的信息化也是各自为战，徐工科技用的是四班的产品、徐重用的是甲骨文的，还有一些子公司用的是国内品牌的产品。它们之间互无联系，形成了十几座信息孤岛，数据很不畅通。

　　“没有数据，就没有管理，没有数据，就谈不上管控。常说‘数字神经’，神经都打不通的话，怎谈管控？”王民对此深有体会，“一定要对整个集团做一个完整的流程再造，进一步提高公司的运营水平。”

　　当刘建森向王民推荐软件时，直觉告诉王民：他终于找到了合适的人选。两人首次见面时，就“聊个没完没了”。或许，最打动王民内心的是，刘建森多次提到了流程。刘认为，“流程是管理的DNA（基因），信息化和流程密不可分，因此，信息化和管理应该合在一起。原来的企业管理是职能式管理，是从处长到部长到老总，有什么事向上级汇报，横向之间互不打扰，有啥事会议协调。但是，这样的企业管理和流程很不一致，因为流程是从客户发来订单开始，企业围着订单转，有了订单以后开始生产，该采购什么原料、如何设计等众多环节都要平行进行……客户并不关心企业怎么协调问题，它只关心最终的产品。所以，对于企业来讲，流程很重要，企业应该下大力度寻找出所有关键的流程……”

　　“时机到了。”在王民和刘建森对话后，王民热情地邀请刘建森加盟徐工，并向刘阐述了他的信息化战略。“第一，要用信息化提升管理，第二，要用信息化落实集团战略。坚定不移地走‘两化融合’道路，实现管理信息化、产品智能化，打造数字化徐工。”

　　这样具有挑战性的宏伟目标深深打动了刘建森，但他却有些犹豫不决。因为，当时他的身份毕竟是个总裁，到徐工以后却只是个部长；另外，刘原来的工作地点是在南京，家也安在南京，要这样放弃一切转到徐州工作，需要很大的勇气。

　　“是5.12大地震让我决定来徐工的。”刘建森满怀激情地说，“当时徐工第一个组成企业救援队进入震区救灾，这让我很感动，也让我看到，这是个很负责任的大企业，它的领导者有宽广的胸怀和大爱的情怀，而不是一般的企业领导人，这是促使我来徐工最主要的因素。”

　　2008年6月，徐工新设立了信息化与管理部，刘建森就是第一任部长。之后，刘深入了解了徐工信息化现状，在多次与王民沟通后，提出了信息化改造战略方案。

　　今年1月16日，“徐工集团信息化整体提升工程”正式启动，徐工选择了目前全球排名第一的ERP软件提供商——SAP集团作为合作伙伴。会上，王民就“徐工集团信息化整体提升工程”的意义、必要性进行了阐述，他指出：“这是集团根据集团的发展战略做出的重大决策，这是集团根据由战略控股型到战略经营型管理模式的转变，而做出的战略部署。信息化整体提升工程是徐工集团2009年的一件大事。”

　　据了解，王民非常关注信息化工程的进展，他自称这是“各级一把手工程”，要求集团上下必须统一思想，更新观念，统一行动，克服一切困难，打破一切障碍，冲破一切阻力，力争在较短的时间内取得成效。至今，集团每月例会中都要安排一两个小时给信息化部门汇报工作。

　　信息化整体提升工程的第一期项目选在徐工重型，这是王民力主选定的实施对象。王民认为，徐重是集团内经营状况最好的子公司；另外，它的主业是生产经营起重机，是工程机械制造业内技术含量较高的领域，IT改造的难度自然也最大。王民的想法是，一旦徐重成功了，就有了可参考的经验，整个集团的成功就有了保证。

　　这个项目命名为“4321”工程，刘建森介绍说，“4是建立4个模块，分为财务与管理、研发与制造、采购与物流、销售与售后四大业务；“3”是徐工重型等三家子公司；“2”是管理与信息化两轮驱动；“1”是一个目标要在一年内实施。后来，我们又在不断的升华‘1’的概念，比如我们信息化的宗旨为，‘同一个平台、同一个梦想’。”

　　据了解，这一工程历经5个月，耗资1亿多元，已于7月8日顺利上线。在这五个月的时间里，151人的项目组分业务准备、业务蓝图、系统实现、系统上线四步骤，寻找出上百个业务流程设计（其中只有30个是保留了既有的流程），进行了百万条工艺线路、几万条物料数据的梳理和导入；并开展了两轮培训课共对上千人次进行了培训。

　　自从顺利上线以来，徐工内部已经有了显著的变化。据了解，以前每月需要10天才能结完帐，现在10个小时就可以。而且，做到了可以测算单台产品成本。

　　另外，现在徐工总部对资金做到了有效的管控。以前徐重原有的财务系统和原有的ERP互不相连，财务和业务部门之间多要通过手工票据进行补录，而集团总部更是要在事后才能看到相关数据。现在，集团总部每天上午9点把当日财务的一个限额通过信息系统发给徐重，到下午4点半，如果徐重财务当天没有用完这个限额，余额将立刻被徐工集团收回。

　　知情人士分析称，信息化工程是一把手工程，王民对信息化有很好的理解，又如此的极力支持和推动，更重要的是王民在徐工享有绝对的权威，因此大大加快了其信息化进程。

　　目前，徐工信息化工程已经引起了业界的瞩目，已经被有关权威部门评为了中国工程机械信息化的样板工程、标杆，是目前国内工程机械最大、范围最广、链条最长、时间最短的信息化工程。如今，徐工已经开始了第二期项目，施工现场已经移到了徐工科技，徐工希望能把徐工重型的成功经验用于徐工科技，并进一步提升信息化效果，据说在徐重寻找到131个流程，在徐工科技增加了制造执行系统（MES）和分销管理系统(DMS)，流程增加到188条……

　　尽管要实现数字化徐工，创造出智能化的高端工程机械产品，王民及其团队还有很长的路要走。

　　下篇：再造一个新徐工

　　“我知道所有人都盯着老大的位置，没人愿意当老二！”王民开玩笑说，“徐工已经在老大位置上坐了20年，如果哪天徐工变成了老二，我马上辞职！”

　　据知情人士分析，无论是拯救徐工科技，还是信息化整体提升工程，都是徐工自强的重要手段，这是徐工要发展成为国际化强企的必然选择。

　　事实上，自从王民上任那天起，他就没有停止过对如何再造一个新国企的探索。

　　1989年7月，徐州市集中当地的徐州重型机械厂、徐州工程机械制造厂、徐州装载机厂和徐州工程机械研究所为核心层企业，一批相关基础零部件专业厂、配套厂为紧密层、半紧密层企业，组建成立了徐州工程机械集团公司。

　　据知情人士回忆，“当时的徐工尽管有一个大架子，但实际上很虚弱。机制不灵活、历史包袱很重等传统国企具有的弊端，徐工也都有。”

　　1999年，在徐工发展的关键时期，徐工集团新一届领导者的产生采取了一种非常特殊的选举形式。由徐州市委组织徐工全体干部以投票的方式共同推选徐工新一届领导人。

　　在徐工全体干部的两次投票中，王民得票数都最多。也许当时的领导和职工都意识到，没有力量、没有勇气的人是改变不了徐工的。其实，王民18岁就成为了徐工一名工人，凭借其“务必艰苦奋斗、务必戒骄戒躁”的“两个务必”工作作风，1985年年仅31岁就担任了徐工重型党委书记。年纪轻轻的王民表现出了很好的领导才能和人格魅力，这使他成为了职工心中徐工最高领导人的理想人选。

　　自上任开始，典型的王氏执政风格就显露无余。在当时“不‘多元’不足以证明企业‘做强做大’”的背景下，王民颇为“异端”地做了一个在后来被证明非常有远见的战略决策：放弃多元化，坚持以工程机械为主业的发展和品牌经营发展目标。

　　此外，在企业内部，王民及其管理团队还开始推行资产经营责任制、预算管理制度、下属企业重组分立、业务流程再造、转变干部作风、工效挂钩、比价采购和集中采购等运营制度；同时，科技创新工作上升到关系集团发展的战略地位。

　　多管齐下，徐工取得了较好的发展。资料显示，以营业收入指标计，徐工1999年收入43.5亿元；2000年50.04亿元；2001年63.09亿元；2002年92.45亿元；2003年154.4亿元；2004年170亿元；2006、2007、2008更是连续三年净增百亿；2008年达408亿元。

　　但在眼光长远的王民的脑海中，始终萦绕着这样一种挥之不去的危机意识：“很多人知道徐工是中国工程机械的排头兵企业，但是这个排头兵还能排多久？大概要思考；下次再排队，就不光是中国企业排队，而是和跨国公司一起排队，徐工还能不能成为排头兵，进入第一集团阵营吗？”

　　这种忧患意识让王民提高了自我要求，他并不自满于徐工所取得的成绩，而是提出了更为远大的目标，“要把徐工带到‘国际化起点’，让徐工成为一个极具国际竞争力、让国人为之骄傲的世界级企业。”

　　“站在未来看现在。”推崇毛泽东的王民深刻明白，万里长征只走出了第一步。

　　据了解，尽管徐工连续几年销售收入都有较快增长，但由于拥有2万多职工及历史包袱等问题，实际利润并不高。况且，徐工作为徐州市为数不多的大型企业，还承担着很多必须承担的社会责任。所以，以徐工自己的资金实力来解决历史包袱、再发展投入等问题，似乎有点不太现实。因此，体制与资金问题已成为制约徐工再发展的两大瓶颈。

　　“一定要在制度上有所突破。”这是王民多年国企工作的心得体会，“国企发展到了一定阶段，体制就很关键。这个体制决定了企业能做多大。体制建立好以后，对人才的吸引、积极性的发挥、和国际市场的接轨，都有很大的益处。”

　　那么，怎么转变体制呢？

　　早在2003年初，徐工就被江苏省政府列为82家需要改制的大企业之一。从那时起，在徐州市政府的领导和主持下，徐工的改制工作一直在积极、稳妥地进行。

　　当时，很多媒体纷纷报道德隆欲进入徐工的消息，不过据说在双方就要签署协议的时候，市政府和王民都感觉到了德隆的问题，做了冷处理。后来随着德隆的轰然倒塌，一切都烟消云散。

　　之后，又有卡特彼勒欲入主徐工的传闻。据了解，卡特彼勒是徐工改制第一轮的投标者，之所以没有继续走下去，主要是在品牌、人员安置、产品分工上谈不拢。而这些，恰恰是徐工非常看重的。

　　与卡特彼勒的合作被搁置后，2005年起，凯雷开始进入了公众的视线。据说，地方政府和王民的真正想法是，希望借凯雷之金作“桥”，从而完成徐工的再造。但万万没有料到，竟因此事而一波三折，徐工和王民都成了众人争议的焦点，徐工凯雷合作一事一拖再拖，直到去年7月23日，才尘埃落定，徐工宣布将独立进行重组。

　　然而，如果你认为王民因为此事而白等了三年，那你是低估王民了。据知情人士透露，尽管那几年王民内心很焦急，但他一直没有放弃企业内部的变革。王民多年从事党务工作，现在仍担任徐工党委书记，骨子里有一种大无畏的强企强国精神，自认为“大企业不能仰人鼻息”。徐工“担大任、行大道、成大器”的核心价值观，其实也是他的做人原则。自从凯雷事件以来，王民更加意识到了“求人不如求己”，因此，近些年来，徐工坚定地开始了自我革命的道路。

　　除了至上而下的全员培训、拯救徐工科技、整体信息化提升之外，王民非常重视科技创新。从2005年开始，徐工不惜巨资在国内机械行业率先建立试验研究中心，这些年来每年完成较大的研发项目100余项，目前已获得授理专利技术562项，其中发明专利50项。在全行业效益缩水、纷纷压缩开支的情况下，今年徐工仍将企业研发费用占销售收入的比重从去年的5%提升到了6%。

　　人是一切的根本，没有人才作为支撑，一切都是空的，在科技创新方面，科研队伍更为关键。因此，这些年来，徐工不断引进高端人才，聘请海外专家，逐渐壮大了科研队伍。据了解，徐工目前拥有150名左右具有硕士以上学位、经验较为丰富、能带领团队承担科研任务的主任设计师队伍，总共有6000多人专门从事产品研发和工艺技术研究，科研队伍的数量和层次均居全行业首位。

　　今年，徐工又在原有研究院基础上，规划建设江苏徐州工程机械研究院，总投资4.34亿元，打造一个国际先进的工程机械产品和零部件研究、孵化、辐射及服务基地、技术人才基地。据说，“国际一流、国内领先”是王民对徐工研究院的要求。目前，徐工研究院正进行一系列具有前瞻水平的研究课题。其中之一是混合动力在工程机械的应用。据了解，经过试验证明，利用混合动力后，装载机将节能40%，而挖掘机将节能15%~20%。“这是颠覆性创新。”徐工研究院院长杨力夫表示，“以前我们常说‘以市场为导向，以用户需求为导向’，其实这样按照用户需求开发、生产产品的话，总是落后于市场，有时候用户也不知道自己想要什么样技术的产品，需要我们引导，我们一定要不断地创新，这样才能引导消费。”

　　……

　　只有起点，没有终点。在王民的强势推行下，徐工变革正在有序地进行着。今年7月，徐工集团资产重组整体上市方案已经获得了证监会批准，徐工集团将通过徐工科技定向徐工机械增发股份，将重型、液压件、随机、特机、进出口等公司及相关资产注入到上市公司，实现徐工整体上市。

　　10月16日，徐工在北京钓鱼台国宾馆举行了徐工战略汇报会，这是徐工庆祝成立20周年系列活动之一。或许，对于徐工和王民来说，这意味着徐工又进入了一个新的起点。

　　此次会议的主题是“奋斗，奔向世界级”。徐工提出了未来发展战略目标：到2015年，徐工要实现营业收入超1000亿元，出口交货值30亿美元，实现利税80亿元，人均劳动生产率50万元，人均年收入12万元，公司的国际化指数达到25%以上，2015年进入世界工程机械行业前5名。

　　看来，好戏刚拉开了序幕，王民及徐工的长征之路仍将继续！