柳传志：企业如果不能适时调整战略就会面临失败

　　2009中关村论坛于11月12日召开，此次会议重点关注经济、环境、能源等世界热点难点话题，探讨如何用科技创新改善人类生活与促进社会发展。以下是搜狐财经在现场发回来的报道：

　　联想集团董事局主席柳传志：各位领导、各位朋友，刚才几位演讲者讲的内容对我非常有启发，特别是蒙代尔先生讲的话，我听了以后就觉得后边等于我在讲话的时候是在举例子，因为我们自己联想就是在中关村土生土长从小办到大的一个企业，特别是从2000年以后，我们把我们自己的经验总结了以后，决定要开展风险投资业务，从2001年—2008年我的风险投资这一块现在投出去的大概有3亿多美元，投的有80多个企业，每每做一个企业以后我们都要进行一次复盘，就是研究这个企业投的成功、不成功，这个复盘不是当时做的，是一年以后做，然后两年以后再做，不停的回过头来看，这样我们还是对创新创业能力和企业家精神有一定的发言权。

联想集团董事局主席柳传志

    科技成果产业化在中国不够顺畅

　　我今天想谈的主要题目就是科技成果产业化在咱们国家我认为做的还不够很顺畅，不顺畅有诸多原因，我认为企业家的原因是一个重要的原因。转化不通畅的诸多原因：

　　第一，观念。这里面有大量的内容，这个观念包括了科学家科研成果创新的观念，甚至是科技部门的观念都有。

　　第二，机制。到现在，在中关村所有的企业之中，到一定规模的企业真的是解决了产权机制问题的可能也就是联想，据我知道清华和北大，像北大方正也都没有能力解决这些问题，在中科院里面科技成果转化成为产业以后，机制的问题有一些原则，可能在法律法规有一些地方还是很难行得通的。

　　第三，客观环境。

　　这些都不是今天说的重点，我今天想说的就是企业家的因素是转化不是很流畅得罪重要的因素。

　　为什么说企业家的因素特别重要呢？像蒙代尔先生讲的，一个科研成果转化为产品再卖出去，中间有很多很多环节，这都是我们自己切身经过的，最起码你把实验室成果终试成功以后变成产品销售、市场推广、服务等一系列环节，这个过程之中谁来把控这个环节呢，再好的科研成果好比是闪光的钻石或者是珍珠，没有串起来是形不成项链的，企业家本身就是这根绳，串起来各个珠子的这根绳，而最终卖出去的是项链。

　　在这儿举例子，在2001年的时候联想成立不久就投资了一个Freecom的公司，是由几个美国回来的先生组成的，这些海归不是没有经验，为首的先生是在美国相当规模的环境公司当中做到比较高层的位置，已经有相当的经验了。和他合作的也是以前认识的，并不是完全散合在一块。他们充满了信心，我们和另外一家在国际上相当知名的风险投资公司，一共第一期投500万美元，他们是做软件中间件的，就是说既不是系统类型的，也不是应用型的，是中间件，充满了信心。但是最后是颗粒无收，颗粒无收的原因主要是这个软件本身适合在美国的市场，它不适合中国当时的市场环境，卖不出去。这个时候其实企业家本人，如果深刻的了解、调查市场，把软件进行调整，转型以后是有可能开出新路的，但是企业家比较坚持，可能当时是埋怨中国这种跟不上形势。结论是什么呢？当企业家不能够用自己的科研成果去适应市场的时候肯定是不行的，这种错误其实是犯的比较低级的。

　　第二个例子，在那一年我们又投资了一个科大博士，其实是一个年轻的刚博士毕业的学生，在他的导师主导下的一个企业，叫迅飞，做的是音频技术，就是声音合成和声音识别，已经有了成熟的实验室成果，但是是不是能推到市场上去，到底在市场上怎么用？整整做了8年，在这8年之中他们就要不断的尝试，到底在什么地方能用得着，而且也不断的能够鼓励自己的队伍熬得过去。8年的结果是推出了很成功的产品，最后在08年1月份上市，上市以后正赶上金融危机的到来，在A股市场里面其他的企业直接往下掉的时候，他们的股价迎风上涨，当时上市的时候是12块一股，现在37块一股，他们非常好的把音频合成和识别用在了若干方面，我们作为投资者，这件事情回报了17.5倍。这是非常典型的企业家，除了坚韧不拔以外，特别注意的就是怎么样去寻求让自己的东西去适合市场的需要，这里面当然还有很多很多别的内容。

    企业家必须要深刻了解本行业的特点

　　我觉得你要作为一个企业家，一个最基本的，要想能生存下去，让企业能基本做好，有一个要求，就是必须要深刻了解本行业的特点。我这儿有一个屋顶图，房顶是说有关行业的事，比如我们制造业，有运作层面的关系，怎么采购、研发、生产、销售、服务等等，刚才讲的是成果和销售的东西，怎么做市场，这个是很有个性的，不同企业不一样，但是一个创业的企业得把自己本行业的东西摸清楚。

　　第二，管理基础层面的层次。管理基础层面层次的东西就是企业的体制和机制是不是合理的，然后就是对管理的一些我们称之为基础的东西，我这个企业的同事们把它总结为管理的三个要素，第一叫建班子，第二叫定战略，第三叫带队伍。

    从例子来讲，在1992年、1993年开始我们的PC行业进入WTO，国家发现为了保护民族工业、保护PC工业，最后保护的结果是全国各行各业都没法好好用计算机，因此就把这个批文取消了、关税降低了，使得国外的计算机能够进入中国，进入的结果今天大家看到，计算机整个信息化在中国非常繁荣，但是对当时的计算机厂家可受到了巨大的冲击。当时最大的国企，我们的老大哥，就是长城，就是计算机经济内国家投的，一年之内品牌就没了，联想在当时是计划外的企业，我们是1984年成立的，20万元投资，但是我们是在市场中摸爬滚打出来的。面对这种情况我们积极研究，不是研究我们跟对方有多大的差距，因为跟当时的情况来比，无论是资金、技术、管理方方面面都没法相比，我们当时主要是研究我们自己本身有什么不足。先不说比人家，我们自己做到底有什么问题，把这个问题想透的以后我们就开始大幅度的进行调整，组织架构的调整，营业模式的调整，还选了在当时一个29岁的年轻人来担当这个事业部的总经理，那就是杨元庆。事后的结果就是，从94年以后我们几乎连续每年平均按80%的营业额和利润速度在增长，一直增长到2000年前后。而当时的中国战场，其实到了96年、97年、98年以后，已经非常明显的表现出来，在全世界所有的PC市场里面，中国市场是增长最快的，所以应该讲各国PC的巨头们重兵全聚集在这儿，当时有经济学家说在中国能打赢国外的不能算本事，是因为中国比赛出国的全都是优秀的运动员，国外派来的都是残奥会的运动员，所以他们赢了，我说这话不对，最起码在我们这个行业不是这样。

    为什么能做到呢？其实还是对行业本身我的同事们进行了非常深透的钻研和研究，比如像我们这个行业，由于高技术的突出表现，所以新元器件不断的产生，因此价格会突然间会发生巨大的变化。因此企业本身如果库存时间长的话，你的成本就会变得巨大，比如一种Drem是一种存储期，我们从16美元降到2美元，就是说我买了这个以后不能立刻卖出去，在我手里压了3个月和立刻卖出去这一项大概就要差100多美元，这就是库存。当我把这个东西研究透了以后，当时在我们没有IT系统支持，还不懂得什么叫ERP的情况下，我们研究出了一套小办法，怎么样快跑的方法解决我们的库存，结果我们打了大胜仗，连续6年降价，当时的报纸都认为我们是跳楼价，其实最后我们的利润比哪年都高，而且为我们后来在中国取得利益奠定了基础。当时国外的企业就因为总部在美国或者在欧洲，他控制不了中国的具体情况，而中国的其他企业可能还远没有了解到像我这么深刻，给如何降低成本的内容。像我们的应收账款坏账率是万分之五，国外先进企业大概也比我们这个要高一个数量级。还有产品技术开发等等。我只是想通过这个事情说明，你要想做好的话必须要对你自己的行业有深刻的理解，把刚才我说的各个环节能够很好的把控。

    企业如果不能适时调整自己战略就会面临失败

    这样的企业就能发展、就能长期待长吗？还是不行，这里面有管理基础层面的问题，因为其实整个行业在变化、经济形势在变化，企业如果不能适时的调整自己的战略的话，企业就待不住，像刚才蒙代尔先生讲的一样，这里面有太多的故事。吴晓波先生写过一本书叫《大败局》，讲的全是中国企业，很多很多都是当时跟我在一起领奖台上站过，最后全下去了，他们失败的原因。我只说我们电脑这个行业，电脑这个行业我在84年开始办联想的时候，最大的电脑公司当然是IBM，据我的了解，当时IBM的营业额比2、3、4到10名全加起来的份额还要多，但是今天IBM这块已经彻底不做电脑了，完全把电脑的硬件全卖出去了，现在做的是软件跟服务。当时还有一家中国人很骄傲的公司，也是世界上非常巨大的电脑公司，叫王安，今天已经没有了。再有一家是DEC，当时比HP大，今天没有了。CDC、SAM、康柏这些都是在当时非常大的公司，今天全都没了。没有的具体原因，我觉得更多的是因为形势变了，企业本身的战略界定没有跟上。比如说PC的出现、个人电脑的出现，实际是计算机领域一个重大的变革，但是很多企业家自己坚持认为，说原来我是做大机器的，PC一定不能做大机器，我要坚持结果，当然就没有了。后来在PC的进程当中情况不断的变化，又台式机变成笔记本等等，如果企业跟不上这种变化就会出大麻烦。联想由一个小公司做到现在的第4位，我们当然不甘心第4位，可能在座的各位知道我说这个话有底气是因为前几天我们宣布的数据扭亏为盈了，这个是小事，企业本身就不应该是亏损的，后面我相信这个会坚持下去。更重要的是，现在我们这个行业又面临着一个巨大的挑战，就是移动互联网的出现使得电脑的形式将会是什么样，如果我们不能把握好这个时机，不能迎接好这个挑战，很难说联想下边会是什么样。因此企业战略的决定将是非常重要的，在我们企业应该是杨元庆CEO要管这些事情。

    刚才蒙代尔先生主要讲的这方面，还有另外一方面的内容，在战略制定当中怎么才能制定好战略，我们自己的深刻认识应该有一个班子来制定战略，只要有一个好的班子才能够更好更全面的掌握外部和内部的信息，比如现在的联想集团的班子是4个中国人和4个国际人士，他们分掌着研发、产品、大区销售等等，一起来制定重要的战略，而不是CEO一个人来决定，是一个班子总体讨论这些问题。另外，讨论战略制定的时候是从务虚到务实，不是一个重大的决定说做就做了，是很长时间开始慢慢研究一步步逼近，使得做这个问题的时候就不会很仓促，我只是想说明一个企业如果有一个很好的管理基础，这里边有很好的班子，大家能同心同德，又有聪明、有智慧，又懂得好的方法，这时候就能制定出好的战略。而在指定战略的同时，会把怎么去执行考虑到里面。

    企业需要文化 企业家不能短视

    而一个企业真正能不能执行得好，全体员工能不能有昂扬的斗志，这是跟企业文化有关的，就是怎么能够激励你的员工热爱你的企业。用我的话说就是，让你的兵爱打仗、会打仗，而且能够组织有序，这里边企业文化肯定是灵魂。就像咱们都看过很多这样的书籍，一个英雄的团队人都打光了就剩下几个人，一竿旗插在那，再组织起来还是一个好团队。企业完全一样，一个好的企业真的有好的文化的话，这个企业真的是攻无不克。这些东西都应该是企业家的责任，是企业家必须能做到的。如果一个好的企业家只是短视，只是研究房顶上那一块，当前的业务怎么做得好，这个企业当遇到新的环境变化的时候，是很难调整的。

    优秀的企业家目光要高远意志要坚定

    一个优秀的企业家是什么样的？第一，肯定目光要高远，你的追求要高。第二，意志要坚定。这都是我们和我们所投资的企业要具有的，在过程中会遇到无数的困难，如果你要意志不坚定或者做到一定程度就不想做了，肯定不行。第三，胸怀广阔。要做一个大的企业一定要能充分的做到胸怀广阔，要能够做到为你的合作伙伴提供平台。第四，学习能力强。像今天刚才蒙代尔先生说，企业家是教出来的吗？我也研究过，我也闹不清楚，哪点是天生的，哪点是后天的，但是我觉得最起码就算是你天生，有企业家天赋的话，人未必是知道的，是要有人帮忙、启蒙、刺激可能自己才能知道，才能知道你有这种能力。因此，后边我会讲还是需要关心的，但是企业家一个非常突出的特点就是学习能力会很强，这个学习能力从哪来？下恰70%都是从自己做的事情上反复的复盘，去研究我刚才那仗打的赢了到底为什么、输了到底为什么，已经成为联想的方法中非常重要的一条。很多事情上次做赢了，千万不要以为那是你的本事，可能那是有当时的情况。我讲过一个笑话，我中学打乒乓球，我老打不过他，有一次我认真研究他的弱点，我怎么去压住他的反手，那天我还真赢了，自己很德意，谁知道那天是对手忘记带自己的拍子了，自己还挺得意。其实我们做事情经常这样，不要把每次的胜利都以为是自己的本事，要认真的去分析，打了败仗要分析，打了胜仗要分析，这些东西我觉得是学习能力最重要的部分。

    正是因为这样，由于我们的体会，我们联想下属两个投资公司，一个是做PE的，一个是做VC的，投资都非常成功，我们后来总结了两个规律，叫“事为先，人为重”，在美国可能把行业看的最重，原因是什么？可能有很多行业都已经是传统行业成熟了，没有什么太大的增长机会，中国不一样，中国我看哪个行业都还是大有出头的机会，这是我们自己的一个世纪的体会，最后决定投和不投的是人。联想的弘毅是做PE投资的，做大规模投资的，他们用10个亿美元投了23个企业，在金融危机中没有一个是死的，金融危机恢复以后全都股价上涨，原因就是人。我们弘毅在投资以前有不少企业IPO找到弘毅说完全是赚钱，只要上市就可以赢利的，欢迎你们来投资，但是弘毅坚决认为我们进去没有价值或者对这个企业成绩并不看好，这种快钱我们坚决不赚，所以这就避开了一截。如果当时我们投了这些企业的话，金融危机以来这些企业有不少已经跑了，那就颗粒无收。所以我们一直本着要投好企业，而好企业人为重，这是我们一个重要的观念。下面是主要怎么去看人、怎么去了解人、怎么去分析人，我想这恰恰是我们的一个长处，就是常年自己做的企业总结研究，常年投的企业去总结研究，因此目光会更加准确。

    最后的建议，其实科技创新特别是在中关村，最后是不是能成功，要特别注意企业家的作用，这点我觉得还是企业家本身能感受到的，但是没做过企业的人还是感受不是很深刻。

    如何发现好的企业呢？这里边希望要进行研究，另外，主要是要跟踪考察，因为企业家所谓好坏不能光听嘴说，一定是要看若干点，比如说通过历年的财务，首先看这个人是不是真的说到做到的，是不是很求实的人等等，要从以前的历史北京中看到。当发现好的企业以后，希望能够重点推广，重点培养，这时候我相信我们的中关村未来将不仅是繁花似锦，有一片好的中小企业在成长，而且一定会出现巨星。谢谢大家！

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