来源：搜狐财经
11月23日，联想集团董事局主席柳传志在首届中国技术创业峰会上表示，科技创新成果在我国的转化始终不太通畅，有观念、机制和客观环境的原因，但企业家的因素是科技成果能否顺利转化最重要的原因。柳传志强调：企业家要按照市场的规律办事，有坚定不移的信心，懂得自己应该做什么，不应该做什么。
柳传志用他亲身经历的正反两个例子来说明人在科技成果转化中的关键作用。
柳传志坦言，在联想风险投资成立之初，曾经投过一个颗粒无收的项目。这个项目是由美国一大软件公司某高管带了几个人回国创立的项目，主要产品是电脑软件的中间件，这种中间件并非在中国没有市场，但是需要针对中国市场做出调整和改良，但是项目的组要负责人，非常固执，坚持要中国市场市场适应它的产品，当出现不适应的情况下，没有及时调整应对，而是诸多埋怨，他的做法也大大打击了其他的投资人的信心，于是在第一笔资金烧完之后，因为缺少后续资金的投入，项目以失败而告终。
联想投资另一个早期项目却是完全不同的情况。这个项目投给了一个科技大学的博士刘迅峰。当时刘迅峰还是一个二十四五岁的小伙子，打算做声音合成和声音识别这方面的音频产品。但是他很快就发现，他的产品并没有太多市场，于是，他花了八年时间，坚定不移的寻找这种产品在互联网上、在政府工作和商务工作中的应用机会，最后终于找到这种产品在四大方面的用途。后来他沿着这四个方面继续扩展。他的企业在金融危机之前上市，上市的时候时每股2元，现在股价是已经涨到每股38元。柳传志表示，刘迅峰原本是一个科学家，但是他最后成功的转化成一个企业家，他的成功源于他按照企业的市场规律做事，而且坚定不移。
以下是柳传志演讲实录：
尊敬的各位领导、各位朋友！
我今天想谈的主要内容是科技成果在我们国家的转化始终不能太通畅，主要原因是什么。
联想最近八年来有一个风险投资，现在大概有八亿美元的盘子，投出去的有三亿多美元，这里面投了八十多个企业，我们不断在总结这些企业成功是为什么，不成功是为什么。转化不通畅的原因有观念、有机制，还有客观环境。我想说企业家的因素是最重要的原因，转化得好，企业家的因素非常重要，转化得不好，企业家的因素也非常重要。
我们院所的科技成果，或者是高科技企业的科技成果，把它转化成产品中，在座的企业家都知道，有很多的环节。成果是其中一个重要环节，但是绝对不是全部，因此要靠企业家把握好整个的系统体系，这时候成果才能转化得出去。
我先举两个在我们这里发生的例子，2001年的时候，联想风险投资刚开始办，我们投了250万美元，和美国一个大的著名的风险投资公司联合投了一个项目，这个项目是美国的一个比较大的软件公司的高管，带着几个人回中国创业。他做的是软件的中间件。按照我对软件的理解分析认为，这应该是在中国能够获得很大的效果。结果那个项目颗粒无收，主要原因是主要负责人CEO，他完全要中国的市场来适合他的软件。实际是不可能的。他非常固执和执着，而且对环境不合适的时候，不知道怎样去调整自己、适应市场，产生诸多埋怨。这个钱很快就烧完了。在烧钱的过程中，他的投资人看到了这种形势，肯定不会再续投，这个企业就没有了。
还有一个项目，也是我们最早投的，科技大学的一个博士，这个企业叫讯飞，这个博士叫刘迅峰，当时是24、25岁的一个小伙子，他是做声音合成和声音识别，是做音频产品的。但是用在哪？他做的东西和他原来预想的地方是不一致的。艰苦了八年，坚定不移用各种方法来试。在互联网上、在政府的工作中、在商务工作中。最后终于有四个大的用途能够对得上号，沿着这个扩展。这个企业在金融危机之前上市。上市的时候股价是12块钱一股，在金融危机到来的时候，逆势而上，现在股价是38块钱一股。大家真的很追捧，而且我们很有信心，他确实很有实力。他是从一个科学家转化成企业家，按照企业的市场规律做事，而且坚定不移。
为什么企业家这么重要呢？我想讲讲企业家应该做一些什么事情。一个企业要做好，有一个屋顶图。企业管理应该分为两个层次，因为我们的成果能不能转化，能不能对得上，这叫管理。企业文化怎么留住人，这也叫管理。这两个管理怎么分呢？这完全是我们自己摸索的土的体会。房顶这一块我们称为运作层面，跟你这个企业专业有关的东西。在我们在座的企业家里面，绝大部分是科技企业，跟制造有关的，也有服务业、跟传统有关的，房顶的意思是说和我们专业有关的比如说科技企业，采购研发生产销售服务等等。这一套东西企业家本身是要深刻去研究的。我举我们自己的例子，在电脑这个行业，我们国家过去是用批文、高关税不让外国的电脑进口。这样一做，我们自己国家的电脑水平有问题，又严重影响了各行各业用电脑。所以从92年开始，取消了这个门槛。关税大大降低，而且没有了批文，这个时候国外大规模的电脑企业全部进入中国来。各行各业倒是好了，我们这些做电脑的厂家确实一时招架不住。93年一年我们行业的老大哥长城的品牌就没有了。但是联想是坚持下来了。因为我们是从市场经济中，做贸工技，先是学着给人卖电脑，是这么出来的。所以当时做了研究，当时我们没有去想，在技术上、资金上、管理上都不如人家。在这种情况下，我们怎么办？是不是退回去做代理？我们主要是想自己有什么不足，先不管人家怎么样，我们本身有大量做得不合适的地方，于是大幅度的做了调整，这个调整还是很痛苦的。结构上的调整、模式做了调整，把当时29岁的杨元庆专门成立了电脑事业部，由他来做。后来这个情况，从94年到2000年之间，形势一路好起来。这里有一张图，94年的时候，我们在中国市场的市场份额占到3%，一路往前升。1996年到6.9%的时候，我们已经在消费电子类中国第一了。在98、99年的时候，已经是亚洲第一了。怎么形成这个过程的呢？我们对行业本身有深刻的认识，越做越明白了很多事情。
我们电脑行业里面成本最重要的部分是库存的问题，因为电脑的元器件不停的在发展，所以元器件的价格波动很大，新的元器件出来了，老的元器件立即跌价，突然性非常大。96年存储件3个月的时间一块芯片由16块一片，降到了2块钱一片。三个月之间就有这么大的差别。意思是如果你买了存储器芯片，要三个月以后才把它卖出去，和我买回来立刻卖出去，这个成本要差一百块钱。库存就是一个重大问题，比人工成本都要高得多。在这种情况下我们当时想出来一个土办法，当时我们还没有做ERP，一些小步快跑的办法怎么让库存减少，然后我们成本降低，我们大幅度的降价。国外的企业因为总部远在国外，他没有办法控制，国内的企业根本没有想到。
当时很多包括政府领导都希望联想在核心技术上有所突出，其实我们当时真的做不到，我们当时除了科学院提供的20万资金以外，没有任何再追加的。但是我们研究了产品技术的方法保证了我们市场的毛利率，再注入体制。我们是受到电视行业的启发，电视行业在90年代上半季的时候，几乎用的全部是日本电视机。到了下半季的时候中国电视机大量的上来了。电视机的电源系统在日本比较平稳，日本的电网电压比较平稳，所以日本厂商在做电视的时候，电源部分用不着下很大工夫。而中国的电网电压从一多百伏到三百多伏，如果我们把电源系统做好，成本不会有很大的提高，但是却能够达到很好的效果。
97、98年互联网上网已经炒得很厉害了，但是最后我们调查发现老百姓上网很麻烦。你买了电脑以后，要自己打开盖子，自己插一个模块卡，再到电信登记。一般的老百姓不会这么做。买了我们的联想电脑，我们打一个口号叫一键上网，这个事情我们很容易做到，但是和电信部门沟通要费点事。但是就是这一项，98年的时候把我们的市场份额大幅度升上来了。从此以后我们特别注重根据市场的需要来解决问题。很多年前我们推出一键恢复系统。国内的同行们成本再高一些，毛利率再低一点，就没有办法跟我们竞争。我们用积累的钱后来就能够去买IBM的电脑，能够成立联想研究院真正的前瞻性技术统计等等。企业家本身要掌握主节奏，一步一步的去做，这也是对行业深刻认识的结果。特别是2004年的时候，我们和戴尔大打一仗。2001年我们占到72.5%的时候，戴尔并没有太注意中国，戴尔因为有新的销售模式，从美国打到欧洲，所向披靡。到了中国以后。02、03年是我们的市场份额往下降的时候，被戴尔侵占了。我们认真琢磨了戴尔到底是怎么回事，我们怎么跟他们竞争。在04年的时候跟戴尔大打一仗，戴尔做的是大客户，根据客户的需要来牵动我的研发、供应链，整个生产这一套。而我们做的是中小型客户和消费类客户，是大家，我们实际是从我们这个源头，后端、供应厂家出的新的操作系统和新的CPU或者新的显示器，我们出来新产品外推，这两个供应链是不一样的。我们要想把两头都占住，又要跟戴尔打，原来的又不放弃，成本是很高的，很难做。要不然就是我们专做一个，做两个的成本高，把两个楞放在一块，效率非常低。因此就研究了一套，哪些地方能合，哪些地方能分，这个公司就要配合得非常好。一会儿就是要讲的企业文化问题了，全公司那一年上下一致，那一年我们真的战胜了戴尔，从此以后我们一直站在高峰。不然的话我们没有办法并购IBM。因为并购IBMPC的时候，那边跟戴尔打仗，这边在谈判。买IBM，6亿美元股票，6亿美元现金，如果跟戴尔打败的话，股价就一塌糊涂，就什么也做不成了。我说这个主要是想说明一个好的管理者要把行业好好的研究透，你要往哪个地方去，分几步走。
2004年的时候我们在国内占了25%、26%。但是在全球仅占2.4%。2009年Q3，联想有亏损，但是我们现在又转亏为盈了，而且在国际市场占有率大幅度提升。我们在欧美市场、在新兴市场都起来了。所以我们现在占全球市长的8.9%。在国际化以后，品牌的国际化能够给中国企业带来什么好处，不是今天的主要话题。但是我想说明一下对行业深刻认识以后会有什么好处。如果我不是对行业有深刻认识，我不敢并购IBM，谈判也不会取得好的效果。
屋顶购图的下半截，上半截各家企业都是不一样的，下半截有一些企业是一样的。我们把它总结成为管理的三个要素，怎么建班子、怎么定战略，怎么带队伍。企业家要真的想把企业好好发展好的话，做的基础部分是非常重要的。我们在的这个行业，当时一些非常大的公司，今天全没有了，没有的原因就是这个行业发展迅速，企业的管理者如果不能正确的制订战略，在高科技领域里面，不能非常及时的研究，吃着碗里的，看好锅里的，而且要看得准，要做长是不容易的。因此如何正确的制订战略是非常重要的。怎么才能正确的制订战略呢？我觉得要有一个好的班子。杨元庆做CEO以后，原来的CEO做事，CEO为了使自己的权威分量更重，基本上，比如说并购国外一个企业，CEO只和CFO谈一谈，和管钱的官谈一谈，他就决定买不买，其他人基本上说YES和NO就行了。联想老的风格是有一个八个人的班子，四个国际人士，四个中国人，分布在非常重要的岗位上，研究重大问题的时候，确实从务虚到务实。我们分几阶段做，当前做有什么风险，一定要慢慢的领悟透，一个事立刻做决定，很难做成。确实要有远而近。这个班子里的人参加以后，他们都是执行的各个主要部分。不然的话，CEO做了决策以后，其他人老表示，我不知道，我是听领导说的，这个事很难推得下去。所以班子本身很重要。
战略路线里面也是有很多，凡是做企业的要想发展，战略路线的制订是非常重要的事情。当然怎么能够保证战略的实行呢？执行里面选公司上下三军一致，确实是企业文化的问题。一个企业要有一个共同的核心价值观，上下想的是一致的事。新的国际联想，我们把它的文化弄得非常简单：第一，说到就要做到。比如说我到欧洲去看欧洲的岁数很大的负责人、老绅士，他说CEO给我布置任务的时候，我一定要同意，是态度上对他的尊重，我做不完的时候，领导能够理解，那是一种宽容，说到做到是一个态度问题。第二，不仅是一个态度问题，还是一个能力问题。比如说大家开会到这边来，几点来，路上堵车你没有考虑清楚，你真心不想迟到，但是你非迟到不可。因此这些文化本身也是需要深入研究的。大家都同意了以后，一心去做，这也是很重要的。企业文化是一个企业的灵魂。文化好了以后，这个企业剩下的事情是能够做到的。
企业家应该目光高远、一致坚定、学习能力强。今天有不少投资家在这里，联想下属投资公司的一个重要理念是事为先、人为重。企业家本身做到最后，小到这个企业，企业家起了非常重要的作用。在北京的中关村、在无锡，各地的领导可以细致的分析，一个企业真的做强做大最后的决定因素就是在人，什么样的人才能做成事，他为什么能够做成事，这很重要。最后这段话想说的就是，希望各地政府的领导要特别注意企业家的作用，怎么去做到如何发现好的企业，跟踪考察、重点提高。谢谢！
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