来源：搜狐财经
主持人：
大家下午好！我相信今天下面坐的大部分的都是营销界的人士，大家常年在外，都知道中国有一个很大的旅行社叫做康辉国际。这个旅行社是中国三大旅行社之一，它一年的营业收入大致在50亿上下。但是大家它的利润是多少吗？一年是2000万上下。我相信很多企业家一年跟他利润相当，但是销售额只是他的1/10。为什么它的利润率不到千分之四？就是因为旅行业各个方面都是同质化，价格战打到最后大家都没有利润。
但是大家更熟悉另外一个旅行行业的企业就是携程，这个公司已经在美国上市了，美国人民愿意掏钱给他，就是因为他有很高的利润期许。为什么同一个行业利润水平却有天壤之别？因为携程以互联网为中心，利用IT技术进行了商业模式大的创新，可以说创新是同质化时代获取利润的重要来源。
是否创新就有利润？PPG这家公司是开创了中国轻公司，营销界的传统，一个潮流。只有一个临时的中小仓库，但是却创造了将近3亿的销售额。在衬衫销售方面直逼中国衬衫业的老大雅戈尔。但是这家企业打着创新的大旗并没有赚到钱。他最鼎盛的时候不到3亿的销售额却砸进了2亿的广告，至于是赚了一点还是亏本无从得知，这个企业最后死亡了。就是说你创新了也不一定有利润。
我的家乡有一句老话，亏本的生意没有人做，杀人的生意有人做。利润始终都是商业经营中最令人着迷的问题。我们今天请来三为中国资深的营销人员就是要探讨一下创新利润从哪里来，如何创新的获得利润。
杨总的创维集团2009年上半年的报表已经出来了，销售额获得30%几的增长，利润获得400%的增长。创维已然是一个百亿企业，利润能够翻出4倍。想问杨总，这4倍的利润是从哪里来的？
杨东文：
我们是在香港上市，财年是从4月1日到第二年的3月31日，所以现在公告的业绩是4月1日到9月30日的业绩。今年利润好一点，一个是大环境好，因为在彩电行业，今年在国家家电下乡和以旧换新的政策刺激下有大的刚性增长。
第二是今年确实是有一些创新，在销售结构上有一些新产品卖得好一点，毛利率高一点。其实整个行业都不错。创维的业绩要稍微好一点点。
主持人：
按照财报上讲的，去年全年大概是100多亿的销售额，利润是9000万。今年上半年是100亿，利润达到了6亿。这个差别是相当相当大的。这里面的利润，这里面的差别主要是来自产品还是来自于其他方面？
杨东文：
如果要详细分析我觉得有三点可以供各位一起分享。
首先是大背景，市场好了才有挣大钱的机会，如果没有好市场，是一个低迷的，没有消费潜力或者说没有刚性增长的市场 ，获取高额利润，或者是行业平均利润得以提升是比较难的。今年上半年，不单是创维，行业平均率都得到提升。
第二，以创维为例来讲，刚才讲到主持人讲的一个议题是创新，应该来讲，创新在今年得以产品结构的调整，我们做了一点小小的创新，我们推了一款开发的产品叫做酷开电视。这款电视机不是一个简单的电视机，它在我们看电视的基础上增加了一些娱乐功能，比如说唱卡拉OK，看电影。这样会增加成本的投入，但是零售价格会得到消费者的认可，因为它确实有价值。所以这个产品卖得多一点，整体来讲毛利率就好一点。
毛利率去年同期大概是在20%左右，今年提升3个点，到23.7%。以创新的新产品的销售比重比较高有非常大的关系。
但是同时，企业的内部，成本的控制也做得还算可以。所以我们觉得获得了这么一个成果。
主持人：
您的这种势头，您觉得明年，后年还能持续下去吗？
杨东文：
这个问题是不是请两位专家来看一看？
朱玉童：
创维这样的企业反而好创造利润，因为他们大把有钱，一年做100亿。但是面对大多数中小型企业来讲，实际上是想获得一定的利润，尤其比较高的利润是比较困难的。在我观察下来，我觉得中国大部分中小企业的问题，他的创新意识很差，很喜欢跟风。别人做得好了，我马上跟上去，他不是说我不同，而是说我也一样。一个王老吉卖火了，广东出现108个王老吉，结果全死了。不一定人家卖得好，你就卖得好。
第二是没有创新的机制。这两个就导致企业创新很难，所以他很难创造好的利润。比如说在深圳大街小巷都是卖盒饭的。多少年来他们认为卖盒饭就应该这么卖，所以没有创新，赚了不钱。但是消费者发生改变了，消费者不再需要大街小巷里很烂的地方出来的盒饭。消费者需要既干净又安全，又卫生盒饭的时候，却没有人供给，蒸功夫出来了。高度同质化的结果不是市场造成的，是很多企业自己造成的，缺少这种创新的机制和意识。这是我觉得非常关键的问题。
很多企业都喜欢抄，喜欢山寨。我看到一篇文章，整个中国就是一个大山寨。中国的中小型企业就是山寨窝子，这样就很成问题。我们必须摘掉山寨的帽子，要特别敢于创新。其实有的时候创新就那么一点点。
我举一个非常简单的例子，白炽灯。这个灯泡已经一百多年了，没有人改变它，很多人认为这个东西赚不到钱了。白炽灯的命运就是这样。但是白炽灯普及率到现在还很高，中国8亿农民，可能6亿农民都用白炽灯。一个农民一年用3—5个白炽灯是完全有可能的。这个市场很大，但是没有人管。有一家企业就敢于创新，他发现白炽灯有一个致命的缺点。白炽灯的寿命特别短。他就想了一个双灯头，给白炽灯多加一个保险丝，一个保险丝坏了，自动跳到另外一个灯头上可以延长一倍的寿命。这么一个小小的创意，一个国外的企业要花30多亿买这个专利。你说这个市场小还是大？
我觉得创新还是很重要的。你说携程的模式，它很复杂吗？ 就是一个商业模式的创新。他就敢于跨界。比如说传统卖衬衣，以前就以为百货商店买衬衣，没有想到杂志可以买衬衣，互联网也可衬衣。所以我觉得创新真是特别重要。
我再举一个小例子讲创新可以带来利润，原来认为很豪华的商铺才能卖珠宝，一定要是街边的旺铺才可以卖珠宝。但是从淘宝网崛起的一个卖钻石的公司，钻石小鸟，卖得马上要上市了。现在又出来在北京各大写字楼，深圳很多写字楼里卖珠宝，不到街面上，很便宜，而且服务很好。所以我觉得现在更多的问题是怎么样套出原来的传统思维，怎么样颠覆传统思维，还是可以创造出很多的利润的。
主持人：
您讲的白炽灯的例子让我想起来在80年代的时候中国有一家生产录音机的企业叫做燕舞，好象是一个江浙很小一个县的企业。他在放音乐的时候给机器加了一圈小灯泡，这一款机器让这个企业迅速活下来了。但是那个时代，在中国营销史上被称为点子时代，一个点子救活一个企业。
朱玉童：
中国营销发展到一定阶段，大家都学系统，学理论，学科特勒的东西，学特劳特的定位。但是到现在为止谁也不能否定点子仍然是很有用的，仍然是很赚钱的东西。不是说点子时代已经结束，我认为还是最稀缺的好象好点子，真的是这样的。如果创维没有酷开电视，今年甭想有这么好的利润。
我觉得什么体系，什么战略，还是很重要，但我觉得点子还是很重要。乔治路易斯就很反对理论，他很反对这些东西。现在这个社会缺少的就是颠覆，就是创意，点子。
主持人：
杨总是否认同他的观点？
杨东文：
做企业没有想象的那么简单，我原来也是当老师的。在企业有十几个年头了，点子很重要。但是基础管理也非常重要。可能1、2亿没什么问题，一年100亿，200亿的企业以后，系统、基础管理、制度、流程，这是你决定胜败的基础。在这个基础出发，再加上您讲的那中点子可能就叫锦上添花。但是这一个点子如果放大来讲是一种创新。创新不是那么简单，它需要一种文化，需要一种组织的保障，需要流程的保障。其实以创维为例，我们做酷开电视机不是一天想出来的，而是我们在技术上做了常年的投入。3年以前我们就做了预言性的研发投入，要不然它的技术不会一夜之间就会变成产品的。
创新是要成本的，甚至有制度保证它，你有预算，你的预算里面就有前言性的，预言性的保障。我们的开发费用是有比例，我们的开发队伍做预言性开发的人不是要少花钱，是要把钱一定花掉的。研究院的老总如果没有把预言性的费用用完，反而没有达到我们的初衷。点子也好，创新也好，我个人觉得是要有文化，有制度，有流程的预算保障它。而且也可能会失败，这也是成本。创新总是有成本的。乔布斯做过很多产品也失败但是他的失败是带来了Ihpone的成功。他也是有制度做沟通的保障。
周庭锐：
我很赞同前面两位的看法，我常常回想中国老祖宗的东西，我们说无极生太极，太极生两仪，还一个点子，一个创意是颠覆性的理想，一个企业没有这样阳的动力是很难做大的变革，很难往前成长的。构建一个阴的力量构建一个非常坚实的基础让企业茁壮。厚德载物，君子以自强不息。是两端并行的，不能偏废。平常一个企业为什么我很强调创意？大多数企业成长一段时间以后就慢慢归于成级，这是阴的力量。点子的需要是阳的动力凸显出阳的需要。
俗话非常好，变化是人生唯一的不变。我个人也是崇尚另外一句话，不冒险是人生最大的冒险。这两点讲变或者冒险，这个创新的力量是因为我们在过去已经习于阴的力量之后需要一个阳的力量冲击。
朱玉童：
我觉得中国很多企业就是阳气不足。Google的办公室里可以带狗和20%的私人时间。那个研发工程师喜欢蚊帐，他的办公室就是在文章里面。那个工程师喜欢球体，他的桌子，椅子全部做成球体。
而很多公司老板说了算，老板都是对的，如果老板错了，请参照第一条。这种集权式的看起来好象很管用。我觉得面子都过不去。我有一次出国旅游，结果我们这个旅行社有一半的人给人家扣下来了，是因为我们一半的人都穿了人家山寨版的名牌服装，都是假冒的。我们今年服务一些手机，深圳的山寨手机到了非常疯狂的地步了，比如说诺基亚一款手机今天卖得很好，两天以后就可以给他打到只有20%的价格出来了。这些人为这个津津乐道很危险。好象没有人觉得这个已经是危及到我们未来发展大的问题。我觉得参加中国营销盛典，更多的企业应该有这种意识，从你这个公司的角度怎么样打破你们的管理的常规，像Google这样允许带狗上班，允许有20%的私人时间，允许上班听音乐，使员工的激情为你的公司做出创新。
主持人：
但是我有一个问题，像Google这样有创意的公司会请你给他做创意策划吗？我一相认为存在比尤其合理性。中国的咨询业是创意产业，对于大型公司的生产企业创意做不好可以找咨询公司来做，工艺制造文化是深入骨髓的。
朱玉童：
我认为大家的分工是不一样的，我们要做创意，但是我们取代不了企业自身的创新。很多企业创新是咨询公司做不了的创意。我们到一家做家具的公司，他们公司做质量管理，他们没有做ISO9000的路。他们用了一个很巧妙的方法让员工出主意怎么改进每一道工序，让员工成为工序的提案者。然后把全部的提案贴到墙上，我真的非常感动。我从来没有看到这样做质量管理的。因为我看到的都是利用标准化，有所谓的高人做好一条一条的标准，就把每一个员工当机器，你就按照标准这样走就行了。结果发现那些很普通的女工，很普通的电子工人，加工厂的工人们做出了非常棒的创意。这个公司半年前交货是非常困难的，现在交货很及时了，而且创造出很多很好的效益。
中国学了西方的一些东西，有些当然是好的，我也承认。你说没有科特勒的启蒙哪有我们这些人？但是一些东西回头看的时候，我们失去了自我。孔子来讲就很有智慧，难道到我们这代竟然没有功利了吗？不要小看一个普通工人，他可能就蕴藏着巨大的创造力，只是我们没有一个好的机制，没有好的思想，只认为柳传志才是英雄，张瑞敏才是英雄。所以我觉得应该多听听下面多讲讲，少听听我们这些人讲。
周庭锐：
我是在英国念博士，在澳大利亚教书，去年才到这家大学。我在企业做了很多年。刚提到Google那样的办公室在美国是比较常见的。不止Google这样，迪斯尼也有这样的情况。我想讲的是两方面，第一，我们今天在这个地方看中国的时候，我看到两个现象，一个是态度的转变。我很赞同朱老师的讲法，中国的阴气太重了，缺乏阳气。你要创新的意识，谈到后面系统性的管理，我认为创新本身是一种系统管理的过程。一开始的想法是阳的方面没有错，好比说节气快到了，我们马上就进到冬至。冬至是一个至阴的刹那，之后就进入复光。可是当系统产生的时候，确实需要系统很好的管理所谓的阳气的创意。阳气创意这个事情我是这样看的，我过去也做一些管理咨询的工作。
我的想法是这样，很多企业面对的问题就一句话，你到底想救火，还是想要放火。市场的含义是说，别人在不断的放火，放火烧了自己的时候怎么办？是赶快救火？这是被动的行为。放火是我有一个什么样的Idea，可能是一个品牌的创意，渠道的创意，很多创意的角度。你放一把火。重点在于说你要从哪儿放这个火，用什么来烧，烧的燃烧路径是怎么样的，你怎么在这个过程当中约束火的行动。
这个系统管理的东西就我个人的管理我们要仔细的看它。一个是公司的价值，公司的愿望，这个公司的价值在环境中，这个环境是消费者进入之后，这个环境里面，我想满足顾客什么样的价值，所以我看到公司的价值，一个是顾客的价值，一个是市场，这个混淆，中间是人。这个人是员工。这个点子的火是人在点火，烧的是消费者，也是烧到竞争对手的屁股。这个过程当中我们看到可以很多构建管理创意的手法在里面。
前辈所谈到的例子，比如说通过产品的创新因此他有可能好好的管理到。把企业价值跟顾客所想要的价值通过某种手段联系起来的，这是某种创意的过程。可是创意最重要的还是通过这个人，这个人全力的促成这个过程。这种过程有一个步骤在里面，我们可以说创业的发展过程首先最核心的是文化的移动。文化移动要跟客户接触的时候会有一个参与的过程。这个参与的过程就会引发顾客真实的体验。这几个元素构筑在一起就是我们在管理一个创意的时候背后的养料，背后的系统，要靠这个来实现。
我举我自己当例子好了，我可能是在场唯一的台湾同胞。一个台湾同胞怎么坐到这个地方的？肯定是不冒险是人生最大的冒险，变化是人生唯一的不变。这种过程，我在做我自己的创新管理。
任何一个企业也是一样的，你在谈一个概念的时候，一个消费者本身的能力可以促成管理它。朱先生是放火的人，我希望多看到他烧一点火出来。
杨东文：
我跟大家交流一点我的小经验。无论是点子也好，系统的保证也好，刚才我在下面听村松兴廣先生讲有一点是值得我们关注的。他上来一讲，他很关注消费者的需求。我们觉得出发点在哪个地方？不是关到办公室里面的。消费者需要的东西如果你对消费者体验和感悟，甚至于对消费者的调研做得比较深入的时候，相信你的创新就不会走弯路。因为我们看到太多创新失败的案例。为什么失败案例？因为它脱离了你跟消费者交流最基本的前提。
这一个对消费者购买力的理解，他的购买行为的了解是要一个系统的保证的。而这个保证可以借助外部力量，也可以借助内部的一种感悟的组织保障都可以。比如说借助外部力量，包括朱老师他们这一派都是可以考虑的。这是一点体会。
朱老师也提到山寨版的问题，我想在国内确实是这种现象蛮多的。但是有一点给我们很大的启示。诺基亚出一款手机，第二天，第三天，深圳就出现了更便宜的，一样的手机，说明了目前我们跟外国品牌和企业有技术的平台越来越接近了。技术的起跑线大家基本上在一个起跑线上了，也就是差半年，几个月。
电视机行业也是这样的状况，所以在这种情况之下，除了走山寨这么一种道路以外，如果在这种基础之上，同一个技术起跑线上，我们如果有其他一些商业模式，照样能够取得成功，其实这也是给我们一种机会。
我是具体操作一个企业，确实我们注意到，因为做企业，做市场，很多是营销专家，成功的都是英雄。Google可以牵狗去，是因为他成功了，是好的。但是我们也看到很多办公室养花养草，养金鱼的，没有成功，我们就说这个老板是疯子。各个创业者都有一些创业的因素和文化，不要轻易否定自己 一些优秀的东西，也不要完全照搬，因为搬过来不一定完全适合你。我们企业大了以后，我们也体会到，我们跟咨询公司，跟科特勒，跟定位的里斯，我们都做了一些沟通和交流，我们越来越体会到外脑很重要，但是更重要的是内部决策者的判断力，哪些适合你，哪些不适合你，这也是我的一点心得供大家参考。
朱玉童：
在我体会这么多年，我觉得创新有三个方面是特别关键的。第一，你要经常的，非常快速的有力的洞察消费者的变化。消费者其实都在变。他每年都有变化，他的需求也变。
第二，你要创新必须跨界。死守着你那个行业是不行的，携程就跨界了。酷开电视跨到互联网上去了。他从台湾跨到大陆来了，所以都成功了。跨界是很容易找到创新点的。
第三，很多关键点的改善，可能是一点点的改善就可能会很成功，就可能带来很大的收获，这个地方真的是不能偷懒。
有句话是古人留下的三句话，对创意过程的描述，我觉得非常好，一定要跟大家分享。
第一句话，独上西楼望尽天涯路。创意就好比大家都奔一个点去了，大家都搞创意谁都没有想法了。
第二句话，衣带渐宽终不悔，为伊消得人憔悴。
第三个阶段，创意出来了，众里寻他千百度，蓦然回首那家却在你家小卖铺。
这三个阶段就是创意最有趣的管理三个阶段，跟大家进行分享。
周庭锐：
我跟您的想法相反，我认为是很有趣的过程。我在台湾还有一个事业。我家在做的是无糖饼干。我讲两个小例子说明我说的放火和救火是什么。救火是西方一般的策略分析过程，你要了解过去的现实，了解数据，从里面分析出一些你可以做的事情出来。这是非常渐进式的改变。
所谓的放火更重要的是布局，而且是有计划的布局。
一个系统化的布局是怎么构造起来的？我自己的事业，以前做的是很简单的，利润很微薄，无法说出口的一个行业，就是做年糕，包子，奶黄包这种东西。为什么救火？因为市场上太多的追兵过来，技术门槛太低。技术门槛太低的时候就需要不断的救。我们就开始思考转型，我们家的失业救开始变成有机的材料。我们所用的材料经过什么样的过程都要记录下来。买方上我的产品库里搜寻产品的时候，他可以知道买这个产品里面的某个原料它的背景是什么，而且可以保证它确实是有机的。我在台湾的事业是台湾第一家经过有机认证的厂商。
我们一开始要接很多订单，但是慢慢要割舍不要，所以我们就把订单给我的同业，我的竞争者，我的竞争者很高兴，很多生意自动上门。慢慢把竞争者的胃口养大以后，他们的产能就在增加。竞争者就需要设备，我们就有设备卖给他们。这种过程就使得对手对旧市场的依赖越来越重，我们就跑得越来越快，跑得越轻。现在我们在美国，在新加坡，包括也在大陆，我们进入大陆市场才几个月，现在的出货量是每个月三个货柜左右。
根据一个学者的意思是说创新是一种破坏性的创造，我破坏掉我的市场，就可以转移。
以上讲这个例子是一个系统性的自我破坏，自我创造的过程。那个例子如果不是一个制造业的话，如果是零售业，很可能你本身没有制造的问题，但是你必须要在买卖上做变化。
比如说ZARA的政策，他们有一个很特殊的地方是规定单品管理那一块，只能够有60%的存货是计划性的采购。代表他认为人类的心是善变的，是无法通过很科学预测的。因此把40%的机会让每个店的那些人可以有一个弹性。做什么东西？这是一种创新。一种在店铺管理上的创新。
主持人：
零售业库存是很重要的，到时候没有货卖，您指的40%是什么意思？
周庭锐：
背后当然有他的方法，这个方法，非计划性也代表了他们对每个店所在的商圈的顾客的理解，是以店为单位来搜集和分析的。
主持人：
店长有40%的决策权？
周庭锐：
总部是无法干预的。无论是哪一种做法，跟顾客的联系一定是很紧密的。比如说台湾的7—11，我个人看的全世界很多地方的7—11，我觉得台湾是做得很好的。我自己也长期担任7—11的顾问。他们有一些做法是超越这边的想象。先不谈很简单的，比如说水费，电费都可以在7—11里面交。台湾的环境里面，社会上并不是很安全，夜归的女性有可能会遇到风险。因此他们可以就近在某一家附近的便利店里面按下一个按纽，会伸出一张纸条说第几号车会接你，几分钟会到。很快车就会开到店门口，上车就好了。这个过程，司机是谁，顾客在哪家店全部记录到电脑里面。这个创新可以使顾客在店里呆得更长时间，更无法脱离对这个店的依赖，对这个店的消费更加扩大。
我们看到几个动作，首先是跟顾客很紧密的连接。但是某个程度，它也是一个技术进步。这种技术进步其实不花很多钱。我们在很多的银行取款的时候会出一张纸出来，一模一样的东西。这么简单的小应用，可以是商店的创收增加很多。
目前7—11在台湾有将近5000左右，第二名是全家便利商店，大概是2000多家。他们的毛利的差距其实差到5倍。这5倍是通过知识，或者创意所造成的利润。
主持人：
这个点子是您给他出的吗？
周庭锐：
不能说我是出的，他背后有一群人。我帮他做过一个数据挖掘系统，我们就可以估计到，我的研究里面发现零售业里面，在台湾地区的情况是天气加上地点决定65%的营业额。所以单品管理只占到35%左右。我们可以预测未来24个小时，每个小时有哪些事情会发生，可能发生的概率事件是什么。比如说下一个小时，有一个女性可能会买一瓶矿泉水的概率是多少，如果买一瓶矿泉水加上一包饼干的概率是多少。每个小时可以把最可能会发生的事情概括出来。
我帮他们做了一个电子选择系统，在哪开店会赚钱，在哪开店不会赚钱。这种事情做的是很多的。
朱玉童：
我也是这样的，好象是很多人认为只有大企业创新会容易，对小产业，小经济都看不重，其实越是这种小产业，小经济中，却蕴含着很大的创新的机会。比如说我们以前吃瓜子都是到外面大街上买一包瓜子回来吃。但是恰恰就把它做成了真空包装卖遍全世界，现在很发财。
比如说盐现在就很随便了，我在国外看到盐做成各种各样的产品，盐浴的，洗脚的非常好，还有药店。比如说农副产品，咱们国家的农副产品真的是很可惜。大部分的农民守着一个金饭碗，就是由于品牌运营能力差，都只能烂在地里。我们真的需要一个很完善的推动，使得从企业到个人都有一种创新的意识。这真的太重要了。
我们现在非常痛苦，想找一个有创新的人才非常难。因为中国从小学到大学的教育都是有问题的，从幼儿园开始就得把手背在后面，老师进来就得按老师的规矩来。把一个小孩训练成他根本没有任何思维的，不要有思维的，大部分都是这样一种教育，这种教育是很失败的。我们要应聘一个人，稍微把题目变一变，稍微一些创新的题目考他，竟然很多大学生都过不了关。
我觉得做企业一方面我们要做产品，获取利润。但是千万不能把创新的原动力毁灭。企业管理的系统、规则、程序、流程，考核都是很重要的，但是千万不要用这个东西把创新的意识，把这种创造的意识全部抹煞了。我觉得这是最为可惜的一件事情。
周庭锐：
我想呼应您的看法。我有3年的时间是澳大利亚一个高校和西安交大合并的教授。我带我的小孩住在西安，后来去了澳大利亚要插班进入中学。校长要面试我的小孩，他问你是不是在中国住了3年？你有没有玩奥林匹克数学？小孩说没有。校长问我真的吗？我说真的没有做过。因为他念的是美国学校。校长说好，我们改柯易安排下去了。如果是玩奥数的话，就不要进我们的学校，不要收你。这个概念在哪里？我们的奥数是在教你解题的技巧。可是国外的学校想培养的是出题的技巧。我能够出题目来考你，而不是解决这个题目。
今天中国的人才很大的问题就在于说，大多数人才是能够解题的，但是无法创造题目。一个企业需要一个创意人才的时候，他需要的是发展题目出来的人，而不是需要解出题目的人。
主持人：
几位都谈到了机制的问题，各位都是已经做到一定层面了，可能各位并不需要亲自想创意。但是各位是管理创意的，管理创新的。我就想知道酷开电视是你自己创意的，还是别人创意，你拍板的？你拍板的时候根据是什么？可能Google这种地方有各种各样的决策上来，但是企业家要做决策，你要决定哪个点子是可以赚钱的，你的洞察是来自于哪里？
杨东文：
我没想那么复杂，我们做具体事情没有那么复杂，现在经几位专家一点拨，我觉得可以思考一下。创维做这种产品出现有一个机制，我们有一个组织部门，这个机制是可能企业在发展过程中，大家不舍得花钱设定这个部门。因为我们是完全以市场为导向的公司，我们觉得这个东西的重要性，我们也允许他的失败。我们有创新设计中心，有产品部，市场部，如果有新的项目出来，使我们有项目提案制会提到部门。而我们的部门就会有一个评估，不是我拍板，是我们有一个临时性的组织机构，甚至有消费者来说这个项目开不开，如果开的话，会设一个产品经理。会给他一定的权限，一定的费用。他的产品出来以后我们往往会先进行试销。我们会先看看这个产品的效果怎么样，对消费者有没有价值。这个时候我就比较容易做判断了。试销信息都会回来，一旦回来以后，我就会很信服的说这个东西好，大家就会投入更大的资源把它做大。
主持人：
您就是看试销的数据说话，这让我想起美国这两年有一个专门卖T恤的网站，创始人发现传统的T恤零售商，一款要么是卖断货，要么是积压。之所以有那么高的毛利就是要冲销后期的库存。他想这样的话为什么不利用互联网，让受众自己决定要哪一款？他搞了一个竞赛，每周都有，每周他都鼓动受众自己设计T恤。他们把自己的作品都放到网上来投票。他每次都只生产排名前6位的设计方案。每一款全部都断货。他现在已经利用互联网非常便利的互动的机制。我觉得这点可能对杨总来讲比较困难。
您现在对于市场的洞察更多要依靠市场调查公司，或者是自己的调查部门。第二个就是产品出来之后，我要去试。家电作为一个大宗货品的话，其实试起来的成本也是相当高的。他是不需要任何成本的。是不是有想法往这个方向发展？如果创维推出一个新电视，也搞这样一个设计比赛，大家觉得要有什么样的花纹，什么样的功能。
杨东文：
这样的机会还是有的，以创维为例，每一年11月份有一个头脑风暴，形成一种机制。每年在某一天我们有3天会议是研发人员，市场部门，产品部门的人，还有设计部门的人都会参与的。这个会议上，之前我们会收集每一个部门的创意。我们会有评估小组对这一两百项进行评估。评估之后我们对头脑风暴每一个人进行演讲，我们也给他一个时间限制，15分钟能不能把一个产品讲透，这个东西是什么东西，我们假定是消费者能够接受的东西。这也是一种机制。当然我们在网上也有征集，也赞助过一些活动。
我坦率的讲，不是长期关注这个行业的人，突然之间冒出一个东西，我想天上不会掉馅饼的，好东西都是来自于长期这个产业，对这个产业，对这个产品技术跟踪比较到位的人出的东西。我们跟高校也搞过合作。在工业创新设计方面更有一些收获。因为我们做工业创新设计方面的话，我们跟清华大学美术学院做了一些合作，他们出来的一些工业造型就是出乎我们的意料之外。他们的框框更少一些。我想内部，外部的机制都非常重要。
网上也有过，我们发现可能在组织方面的成本反而更高一些。而且因为如果他不是长期关注这个产业的东西，出来的东西一眼就可以看出来不行。各种方式都可以试，但是最根本的还是内部要有一个创新的机制。这个机制是靠组织，靠预算，靠流程来保证它。如果靠一两个人总会枯竭。而且人是流动性的，也会老的，你不能保持一个企业长久的竞争力。可能一个点子，一个创新救活了你1、2年，1、2年以后怎么办？其实我们都有安排，明年我们又会推出什么样的东西，但是我们会一步一步的。这就建成了组织的创新。所以我个人想组织创新比个人创新更重要。
作为管理者来讲，企业家来讲，如果设定一个好的组织创新企业文化，组织，流程，预算，辨别机制和实行机制，我觉得会显得更加重要一些。当然小的时候考验老板一个点子就会救活一个企业，这样的传奇故事非常多。坦率的讲，在座的各位如果做到50亿以后就会为之困惑，这样就走不出去。而且到了100亿，200亿，500亿，1000亿的时候管理是完全不同的。这是一种对智慧的挑战。
主持人：
你们的试销过程证明酷开电视就应该做这款，但是实际操作，如果大规模铺开之后失败了，板子要拍到谁的屁股上？
杨东文：
这是一个预算，项目失败以后，试销失败以后就终止了，这是应该摊销的费用，不会追究。如果打板子打多了以后，创新的文化就会被抑制，大家就不敢犯错误。在内部如何允许创新的存在要有预算。也许企业小的时候预算比较差。其实我们注意到企业做大以后这方面都是有这个规定。华为的研发费用是销售额的10%，今年的销售额是300亿的美金，研发费用就是30亿美金。有一些项目是很明显就要你花掉的钱。企业大了以后，风险的控制能力更重要一些。
朱玉童：
但是我觉得要有这种意识，3M公司推行这种文化的时候也是很小的，他要求每个员工每年提出多少创意。他们很多好的产品都是来自员工，文化保障是很重要的。杨总说完我都想到他那里工作了。因为他们有创新的机制，有一套完整的机制，这特别难得。企业真的不是大和小的问题，是创新的意识。你大当然可以由资金保障，小可以攒这笔钱。小的时候更需要四两拨千斤，更需要一些创意。老板如果有开放的心态，能够激发员工有灵感，其实是非常好的事情。
3M有一个举措，假设哪个创意被采用了，就被老板椅推出来，让员工坐在这个老板椅上绕办公室一周，大家为他鼓掌。
周庭锐：
产品创意这块在过去的研究中做了很多，如果想知道这些知识的话有很多很成熟的思想可以借鉴。我自己的博士论文就是写这块的。可以这样看，在产品创意最重要的，整个决策当中最关键的是投产前的过滤。投产是一个很昂贵的行为。前面的生产技术开始，在做那些模具之前就要决定说到底这个东西是火还是不会火。这个领域研究做得最多的是澳大利亚一个教授，Cooper，他做了差不多三十年的研究，样本数大概超过10万个以上的新产品成败的项目。也就是每一个样本就是一个新产品的过程。
我的博士班的时候，曾经把他100多篇文章做出来，送到在澳大利亚的台商做产品上市前的成败预测。整个的变量的来源，第一个是来自于创意跟市场的拟合度，第二是创意的新颖程度，创意跟你制造的拟合程度，创意跟营销的拟合程度，以及老板的支持，这几个是很关键的地方。
目前的技术在这个阶段，在创意筛选阶段可以预测这个产品上市前失败程度可以有50%—60%的准确度。当你进行试生产的时候就要进行试销，这个试销的数据，那时候已经来不及，因为你的生产设备已经投入了，成本很高了。但是还是有帮助。这边的技术，如果看行业顶级的期刊，1980—1990年大量的发展很多数学模型。最多的数学是在概率模型。目前的预测准确度，凭试销的数据预测，销售之后的三年之内每个月的销售量，目前准确度在98%左右。所以这块很多技术可以帮助厂商做这种决策。
朱玉童：
有人问苹果总裁，是不是像苹果这样的公司才能层出不穷的出创意。苹果的总裁说每家公司都应该这样才能成就。我听北大的老校长讲了三句话非常感动。他说中国现在很多企业家对创意智慧认知严重不足。他说小富靠勤奋，一个人勤奋至少可以做到小富。中富，在中国要靠关系。大富靠智慧，靠你的大脑创造出来。这三句话也送给在座诸位。
主持人：
我这里还有一个问题，在创新出来之后，决策做完之后，在中国市场上会碰到一个很奇怪的现象就是消费者的跟风现象。中国人不但在上游跟风制造，在消费这段也会出现跟风的现象。企业家并不创新看得特别重，他们更相信狭义的营销的力量。我的包装，我的广告语，我的传播，地面的铺货，渠道的力量，短期内引爆流行。很多顾客买这个东西不是说对产品有独立的判断，我买酷开电视确实有什么样的好处，是因为大家都在买。我到主要卖场它都在主要陈列位。这样不知不觉的企业就这样做大了。杨总是不是也有这样的体会？产品大卖创新可能占50%，剩下的要靠营销强力的推动？
杨东文：
我个人觉得是一个系统，缺少哪一个环节创新都不会成功。创新产品一旦量产以后一定要强力推动它。我在企业11年，我们不要责怪消费者，因为在不同阶段，消费者是不断的成长，成熟的。其实我们自己也一样。比如说在十年以前，大家可能不太讲究创意，二十年以前更不会讲究，只要做出来就可以了。因为都是短期需求，只要有，胆子大一点就能赚钱。市场化不断的成熟，进入成熟市场经济以后，其实我们也不要太过于跨创意的作用。因为任何的成熟市场经济要追求超额的利润都是不正常的，也可能有，那可能只是短时间的，或者是违法的。所以正常的成熟市场条件之下，还是赚取行业平均利润更准确一些，所以大家不要想一夜致富的情况。一个创意出来以后，各个环节都要跟进，销售，渠道，包括广告，宣传，才能获得成功。我们自己体会现在消费者也已经越来越成熟了。你讲的跟风现象有，但是已经不是主流了。我们发现消费者已经在不断的理性和成熟。越往后走，市场经济越成熟，消费者也会更理性。市场的层次感会更加的丰富，细分市场可能会越来越多。在这种情况之下，企业的定位，企业的品牌定位和产品定位都会显得很重要。因为不太可能整个市场都让你一家企业吃掉，因为始终是有竞争者的。所以如果以平常心看待这个事情，我们会觉得执行非常好一些。
不然，你大规模的赌一把，广告费一投投一个亿，万一没卖出去呢？还是按照平常心，按照推动普通商品的方式，做出普通的推广预算。我们这几年也是经历这个过程，我也是这样，我之前也是当大学老师，后来到了企业。我发现差距是非常大的。需要一种理性的判断和很强的组织保证的执行力才能把一个事情做好，所以它是一个系统。
主持人：
非常感谢三位嘉宾给我们分享他们无穷的智慧，以热烈的掌声谢谢他们！
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