荘瑞豪：中国企业海外投资机遇与挑战

　　搜狐财经讯 12月12日，第三届国际金融市场分析年会在北京国宾酒店召开。本次年会的主题是全球经济复苏与中国海外市场策略探讨。会议将具体讨论分析诸如全球经济形势、环球金融市场、中国政策选择等问题。以下是搜狐财经的现场报道：

贝恩公司合伙人、大中华区金融服务业务主管荘瑞豪

　　荘瑞豪（贝恩公司合伙人、大中华区金融服务业务主管）：大家下午好，感谢国务院发展研究中心给我这样一个机会，感谢主持人这么一个介绍。感觉我的演讲是今天最后一堂，大家听了一天也比较累。早上几个演讲嘉宾侧重更多的是一些经济上的分析，这次大会给我的主题想谈一下在这样一个大环境背景下面，中国企业到海外并购的一些机遇与挑战。并购是一个很热闹的话题，也是一个很大的话题，讲几个重点，希望这样一个分享可以帮助我们的企业，分析在海外并购的企业，到底在并购的动作将会是一个好的事情，或者我们叫有价值的并购。

　　我大致讲解一下整个背景和趋势，更重要分享一些经验，刚才说美国是不是比中国，或者比日本做得更优越，其实这是一个错误的假象，待会儿有数据可以跟大家分享，并不是每一家都做得好，要做的一个很重要的举措不过也是不容易做得好的举措，所以要怎么样把失败的概率降到最低，希望大家跟大家分享几个大的方面。

　　过去一年半整个情况大家也知道从人心慌慌，我早上刚从北大讲完话大致也提到这些，过去做了非常急速的过山车，到底经济基本面是怎么样，我相信很多早上很多嘉宾已经分享了，我唯一要讲的从整个大环境来看，其实有很多根本性问题没有解决，美国作为占全国第一26%的经济体，在短时间里面我们是很难取代这样一个大的问题，所以我们要牢牢的记住，不要看到股票市场也好，或者是房地产也好，这种景象认为问题已经过去了。

　　今天要跟大家分享的还是并购跟我们中国这一方面的机会跟挑战这样的角度来看一个问题，对未来的预测很多，不过基本上大家从未来十到二十年新兴国家的占主导地位会锐意的增加，一半是来自于新兴国家，我们占比会越来越大。从GDP的角度大家可以看到中国和印度，还有印度尼西亚，是未来几年，或者过去几年增长速度相对比较快的经济体，然后随之大背景，当然并购这样一个交易也跟着活跃起来，可以看到三个颜色，黄色代表中资企业对外并购，浅蓝色是境外企业到中国并购，深蓝色是国内的互相的并购。当然09年有一定的下跌，从长远来看这个趋势还是会往上涨的，特别是黄色这一块，估计在10年涨得更多，其实09年大家关注到中资金融机构影响到国外进行并购的，只不过那个时候大环境有时候看不清楚，监管当局比较谨慎，压抑了这部分并购，是好事还是坏事，过一段时间才可以定论，不过无论如何从09年开始大家可以看得到中资企业对外资的并购频率和金额都会有上升的这样的趋势。

　　过去这几个月并购的内容和地域都有所不一样的差别，不过最具吸引力的并购企业主要是采矿、电信、公用事业和金融服务这些方面，将来更多准备在东南亚看到比较多的并购过程，因为中资金融机构会以中国的贸易的这种导向为一个很重要的判断，来说它的并购地域的筛选，谈并购还要看哪一个品种，市场就会相应清晰对应出来。从目前为止总体来讲交易还是相对偏小，并不是一件坏事，对中资企业并不需要经验的累积，所以你一下子做太大，其实并不是一个明智之举，所以规模小的并购对中资企业总的来说应该是一个正确的方向，所以你这边可以看得到过去这几年不同金额的并购比例，所以总的来讲还是不是算非常大。其实当中也有一些豪赌的并购交易，也有几单吓人一跳的交易，偶尔也会看到豪赌的情况出现在中资企业。要带出一个什么样的重点呢？未来中资企业不管是金融，或者是非金融企业，在对外并购的时候，应该怎么样来着手才为之比较好的一个做法，这些只是一些过去的统计数据，待会儿会给大家做这样一个分享，在过去并购中资对外并购我们所看到的，原因有很多，提炼出几个大的原因无外乎有时候更多寻找这些技术跟品牌的发展和出路，所以你可以看得到几个大的这种单子，并购背后的目的相当清晰的，你为什么要做这样一个并购的工作非常关键，国外的企业，包括美资的又经常犯这样一个错误。当并购的理由并没有做到很到位的时候，你会发现最后一个并购是很失败的，并购的理由很重要的。你做这个投资的目的跟理由是什么，这个决定了你应该在什么样的市场买什么样的对象，刚才谈到整合，做一些什么样的整合才可以提炼出并购所要创造的这样一个价值。

　　一些大的中资企业领导出来表态，而且这些东西最近看到的情况，有些说是市场带动的，在金融风暴可以看到中核国际有限公司正在找非洲和中亚的收购目标，中国石油天然气集团公司对雷普索尔YPF公司表达了收购兴趣。从市场机会而言，应该是很多的，中资的财务能力，业务扩张的需求也明显的存在，怎么样做并购才能做得好呢？这边有一些数据可以作为一个警惕，这个是全球中资的数据，其实大部分的并购很难创造股东价值，除了不好的话，那这些是一些实际的数据，你可以看到从宣布并购的那一天开始数，承诺二十天，一年之后，二年之后，真正可以创造股东价值的这个比例一般来说越来越少，往往很多企业没有关注到这一点，特别当我们关心的是规模扩张的时候，价值的创造我们就不会那么样关心，大的规模不代表大的价值的创造。并购为什么要小心处理，几年前TCL收购法国的汤姆逊，蓝色指的是TCL的价格，红色是香港的恒生指数，市场闻之有这样一个动作，价格就往上攀，由于后续一系列并购之后诊断这种没有做好的话，就没有办法体现在市场份额上，所以市场是很敏感的，一察觉到这种情况，以股票价格作为一个沟通的媒介，你可以看到TCL价格的往下走的指数。所以从股东来讲预期把钱放在买你的股票，不如买这个指数。我也提到文化差异非常关键，其实大家提出来我是很高兴的，证明我们了解到这个重要性，就算不同文化也是可以联合引进成功的并购，Rubbermaid，质量很好的，曾经被美国认为最受人尊敬的公司之一。我记得2000年初收购另外一家企业Newell，在公布这个并购的时候，很多市场券商都觉得这是一个非常好的一个并购，大家都看到这边券商的表态。可以看看他们股票的价格，所以说在公布之后，就开始下跌，问题出现在Rubbermaid收购Newell的时候，有几个东西尽职调查并没有做得很到位，两个公司管理文化截然不一样的管理文化所以两个截然不一样的管理文化整合就是非常大的难题，所以不只是文化上的差异，企业的文化也是一个非常关键的要素。不仅花了很多钱，也是很失败的并购案。把一个好的企业说你应该买某某企业，买了之后对你公司价值创造有多少多少，放到这里面都是经过包装以后的，所以尽职调查里面这个过程是不可以省的，很多企业很奇怪反正要省这个钱，花那个并购的钱不在乎，这边就草草做，不过企业反正要省这个钱，要冒这个钱的风险，其实是不明智的，尽职调查里面有很多问题没有看到，所以整合的时候也没有做好，整合过程中也没有任何预警的系统。这边是经常看到的一些做包装的手段，所以非常关键，而不是说简单的说一个非常有说服力的故事给你听，有时候就有点眼花心乱，就没有仔细考虑到底是不是值得你并购，不过话说回来，犯错有时候是我们自己，因为我们的这个并购并不是采取主动而是采取被动，同行给你，而不是你积极分析你想并购一个什么样对象，原因在哪里？和你整体策略的配比动力是什么，我们没有采取主动，我们采取的是被动，都是同行积极找你，而不是你积极找他。

　　同样做得好的案例，也会体现在股票市场的股价上，经验是一个很重要的因素，不过接下来想跟大家分享要怎么做才可以提高成功的机率，有几个东西，你要非常清楚，你在分析市场或者企业的时候，为什么出钱并购，因为它便宜吗，经常犯这样一个错误，近期有一个日本的电信公司也是犯这样一个错误，因为他的公司很大，所以额外开销很多，然后日本这个市场已经饱和了，要么把钱退回股东，要么创造新的市场给股东这样子。所以过程怎么做就决定了后面并购会不会做得好，同样是采取主动还是采取被动，同行们可以介绍。为什么要做这个并购非常重要，如果我看中资企业的话，我所担心中资企业你看它的组织架构会有一个隐含的担忧，并购这个部门跟战略规划部门这两个不一样的部门，那两个不一样的部门有什么样的问题呢？大家都知道国内，特别是大企业，部门跟部门之间的沟通跟协调并不是很顺畅的，所以一旦跨部门信息的共享就少了很多了，虽然说不是在同一家公司里面。其实并购应该是你战略研究之后导出来的一个结果，而不是独立生成的一个结果，或者我们看中资企业大部分并购的部门跟战略部门是两个不一样的，并购的部门老总只是并购部门，比如说在银行我们应该想想应该在哪一个市场进行并购，应该买哪一家银行，他怎么回答这个问题，你的立场没有建立起来，如果看到这种组织结构其实是我第一个担忧，这个并购的原因，立足点是否正确，如果没有理清楚的话，我就很难相信你可以很清楚告诉我说你找的合理对象跟市场的依据，如果你买的银行对你总体战略有一个很好的节能效应，高的价格是可以的。如果没有这样一个依据，说买的对象很难说我买的这个公司要在哪一个环境创造价值，是在后台管理，是全球的客户源，还是供应链的上下游的这种整合，到底创造价值是哪一个环节里实现，并购之后的整合你不知道你集中力应该放在哪里。所以这四点有一个很强的因果关系，所以你在访问企业高层的时候没有办法把这个故事说得很清楚，值得担心的，因为并购案大家都知道金额很大，一旦失败影响是非常非常巨大的。

　　所以在面临的目标公司筛选，有几个方面大致跟大家说了，所以到底应该怎么样并购，起点还是要来自于战略，因为我们没有一个依据，没有一个讨论的依据。另外一个看经验，经验很重要，很多人比方说到韩国并购的时候，忽略了一点，忽略了韩国的工会比较多，非常强势，不像美国一般人可以下岗，韩国人是下不了岗，可能中国也不好下，没有工会也有政府。所以你要对当地的格局跟生态有一个很好的掌握，才可以来反馈说你的投资依据是否可以成立？所以经验就非常重要，当然有些关于政治的问题也要知道。如何创造价值是最关键的，所以你看那些大的这种并购，在并购时候肯定是花资源，花金钱，花时间，专注在并购之后的一到一年一半的一个整合，因为这个东西不做，后面全部肯定是一个浪费的，甚至是亏损的结果，因为它是很复杂的。当然也有另外一些问题，我们并购之后高层没有积极介入跟参与，如果你没有积极介入和参与，其实这不是一个并购，我们叫做财务投资，我只是把钱放在那边，希望你创造利润回报我，这个就不是并购，这就是一个财务投资。如果你把它认为是一个并购的话，你就应该要有积极的介入和参与，来做后面的整合。重要的问题就是面对人才的流失，并购的过程当中双方的员工心里都是很不踏实的，以前都是买的那个人会心理会忧郁一点，这几年应该说谁有能力谁留下来，所以整个并购过程当中很多这揣测如果没有清晰的并购手段，有一个很严重的问题，就是人才的流失，而且是双方的人才流失。最近有一个很好的例子，就是卡夫对达能的收购案，虽然买的人是卡夫，这个道理已经不存在了，你如何让留下的人知道他会留下来，因为你在乱的时候，你的竞争对手不会袖手旁观，会开始接触那些最好的人，未来的行业都是人才战，所以你在混乱的时候，竞争对手第一个挖的，会挖两种，一个是你的人，一个是你的客户。一定要有战略，然后一定要有熟能生巧，然后不要一下子案子做得很大，从小先累计技术和经验，最重要和第一点相关，确定于价值来源，来自于成本的节约，还是并购以后市场份额将扩大，可以将来决定你在议价上的能力，因为大部分的行业如果你在这个行业占主导地位，你相对的市场份额大的话，你主导的能力越强，基本上你干预的东西可以看得到。只要是一个市场行为，总会有一个领跑者，领跑者的一个最大的特性就是相对的市场份额，我做价值的定义是什么，是成本更快，还是市场份额，还是技术，好像联想IBM一样，我买的就是买他的技术，之后的问题就是人才的留住了。

　　明确竞争基础和开展境外并购的原因，你当地的客户，当地的市场，当地的企业，我不可能到新加坡买一个银行，为了支持我中国的市场，这个比例应该是很小的，它不应该成为比重，你应该买在这个地方，我在这个地方可以做到一定规模，但是做到一定规模有一定成本的，不过不会是最大的流，电信也一样，在新加坡买电信公司跟中国没有关系，你为什么到新加坡买，就要看当地市场经济结构，有些为了追求全球成本优化，比如说家电很自然的产品，运动、钢铁，你要了解每个行业的特性，这个非常关键。

　　另外一个就是战略，我翻译成战争游戏，很多时候看并购案的时候太过单纯，我买跟不买，其实我们忘了你不买的话谁会买？你的这个决定不只是简单我跟不买的一个决定，如果我不买的话，谁可能会买？如果是我的竞争对手A买，跟我的竞争对手B买，对整个竞争格局会产生什么样的变化呢？很多时候没有考虑太多？所以我们只是静态看一个并购的决策，而没有一个进入的动态分析，我买跟我不买，他买跟他不买，对整个竞争的格局，刚才讲了比如说我现在RMS0.3，买了之后可能跳到0.5。如果不买，一个竞争对手买了以后他的RMS变成0.8，而我的会从0.3变成0.1。降的时候，你拿到董事会让董事拍板要买，其实很多时候包括国外的，拿到董事会建议买这个市场的某某企业，董事会心里也没有底，到底买还是不买呢？因为一讲就是几亿美金的东西，你让CEO买还是不买呢？换位思考你是CEO怎么决定？你也怕得要死，凭什么说买还是说为什么不买呢？所以有这样一个分析的时候，也帮助我们分析的层面，也帮助决策的层面做如此重大的一个决策。不过往往很多企业都没有做到这一点，而是很单纯的、简单的、静态的看这个并购，甚至没有做分析，不只买跟不买的关系，还有你的竞争对手。

　　在欧洲和亚洲，下面就是并购的次数，次数越多当然我们假设你今年的累计并购经验越多，一般越有经验做并购的，一般创造价值的概率比较高一点，所以一个很重要的关键你如何去累计并购的经验。当然不要一车豪赌，一般豪赌是死得比较惨的，交易占市值的比重，比如说新加坡发展银行当年买了香港一家银行，一公布以后新加坡发展银行就往下跌，跌到现在没有起来。如果有不同的并购路径可以走，当然不同的路有些走得比较快，有些走得比较快，有些走得比较曲折。有些做的小幅度，做的一丁点，特别是你会看到买澳门买小小的银行，到印尼买一丁点的银行，玩玩也无所谓，因为是在累计经验，这是证券的做法，但是不要永远停留在左下角。金额不是很大，不过我做的频率比较高，你可以看到价值的回报率比较高，一个很重要的东西，我通过并购在哪里创造价值，这个问题一定要逼着管理层回答，要不然这个并购应该不要做下去，因为你也不知道这个并购的价值源自于哪？为什么要做这样一单交易，从一开始就要有一个清晰的说法，有了这个说法才可以有后面的整合，才会有后面的整合优先排列组合，很多人认为就是把两家整合在一起，其实不是这样的，整合的过程当中我们做很多，整合过程当中我们是帮客户分析，甚至逼着客户捱骂，两边都说对不住他，我们把一边所谓的削弱了。最后优先的排序在哪？一定要从你当时要做这个并购所认定价值创造的来源从那边入手，因为你的时间跟资源也是有限，不可能同步的所有整合是同样的关注，你一定要有优先的排序，优先的排序没有绝对的说法，只有按照你的价值所识别出来的方法。比如我是加强产品调现力度，那我整合的力度会不会放在那边，有的加强研发的，比如联想IBM，最大的优势来自于技术，如果联想整合IBM都是往成本那边去就错了，他应该是提炼它的技术。所以不同的并购价值来源是不一样的，只有识别之后才知道怎么做。

　　很多时候企业犯两个错误，要不完全不关心整合，要么动员所有人关注在整合的过程当中两者都错，两边企业整天忙所有的事情谁去做业务，谁去关心员工，所以做整合知识其实一小部分人，不过这一小部分人可以带动两个企业的团队，不一样的概念。为什么要很快带出效果呢？你可以才可以降低差异，人在不确定环境底下很自然的行为和心态就开始猜，开始猜的时候绝大部分是往负面那边猜的，很少在猜的时候往正面那边猜，所以人心就会不稳定，你的客户也会不稳定，客户也要知道整合以后它在你企业里面的地位是不是一样，还是不是你重要的客户，客户经理还会不会在？你现在所得到的服务水平还会不会保持？客户也会感觉到。所以整合过程必须快速，一年到一年半时间，你是全球地方整合，还是两个小县城的整合。有了这个之后，可以稳定人心，让你的员工专心在日常的工作，客户要照常维护，你不可能动员所有人来做整合，也不可能让所有人猜测这个事情，因为现有的员工还是要管理的，很快产生一些成绩以后来着手长期的价值创造，我这个并购我的核心竞争优势是什么？到底是我的产品，是我的人，是我的品牌，是我的态度，是我的渠道，到底哪里是我的竞争核心？最近国内有很多企业不断讨论核心竞争力，你的核心竞争力在哪？同时可以分析很多案例，很多时候有一些企业当企业做得不错的时候，野心做大，开始做核心业务以外很远的业务，当这种企业行为出现的时候，十次里面有七八次都告知失败，因为当你离开核心太远的时候，你的能力，你的经验，你的专长会被削弱的，所以定位你的核心竞争力非常重要。

　　围绕三个东西，价值、人员和流程，价值最重要的，人员里面很重要就是文化的事情，在整合一宣布那一天起两边员工都会担心，我的老板会不会留下来，因为老板不留下来估计我的日子不会好过，都会有想这种想法，作为CEO有一个很重要的东西，你要赶快委任新的领导团队，领导团队不稳定下来下面肯定也稳定不下来，所以整个整合过程中，你先想内部的稳，这边就带出了地方文化还有企业文化的一个差异。文化跟人的问题要带出来沟通的重要性，沟通的对象有很多，有你的员工，有你的客户供应商，政府当局，媒体，你沟通的主要内容主题是什么，由谁沟通？通过什么样的渠道？什么样的平台沟通没有想清楚。这个时候市场开始在猜，开始乱做分析，沟通在你并购过程中非常关键一个事情，员工这边就是如何安定员工，客户也是一样，供应商也是一样。

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