来源：《环球企业家》
作者：仇勇 冯昭
当中国制造的出口大潮席卷全球市场之际，长期以来，在一个特殊领域里，中国却呈现出惊人的贸易逆差，这就是图书出版业。
中国图书版权贸易在表现最好的2007年的输出与输入比是1：4，虽然比1990年代的1：15已经有了很大进步，但距离平衡点仍然很远。到去年时，这
聂震宁决心改变这一切。这位中国出版集团总裁在过去2年多时间内，主导了一场大胆的国际化扩张实验，在巴黎、悉尼、温哥华、纽约、伦敦、法兰克福、首尔等地，先后成立了7家海外出版机构实体，并将新华书店开到了美国纽约、圣地亚哥、新泽西和英国伦敦。今年四五月间，与日本东贩公司合资的玉兰出版社也将正式挂牌，接下来，在中东迪拜，还将成立一家面向阿拉伯语系市场的出版实体。
其难度可想而知。向陌生的西方消费者推销来自汉语世界的图书和新华书店品牌，就像是对太平洋海岛上的土著居民兜售耐克球鞋一样。更困难的是，这是向一个强势文化的西方市场输出中国出版物的过程。不过，在聂震宁看来，这是作为中国出版业“国家队”的中国出版集团必须承担的国家使命，是中国软实力在文化方面的体现。聂的策略是，“向外输出时，要讲究‘润物细无声’。”他告诉《环球企业家》，“在国家品牌和民族品牌之间，选择民族品牌；在民族品牌和文化品牌之间，强调文化品牌，或者说强调媒体品牌，这有利于西方消费者接受。”
外界可能会把这家中国出版业巨头的海外行动解读为带有国家色彩的国有企业行为，但事实上，它的市场化程度超出了你的先入定见。从海外市场布局、投资风险考量、挑选合作伙伴到策划图书上架种类的细节，无不体现商业化运作的手法。接下来，聂透露，中国出版集团还将发起并购行动，有意入股或控股两家英语语系国家的出版机构。
59岁的聂震宁职业生涯的上一份良好纪录是在1990年代，先后在漓江出版社和人民文学出版社任职期间，对其进行大胆改革，使之重焕活力，人文社引进哈利·波特系列的巨大成功即源于聂的决策。现在，他则掌控着中国最大的出版业航母，其旗下资产足以让人艳羡：人民文学出版社、商务印书馆、中华书局、生活·读书·新知三联书店、新华书店总店、中国图书进出口（集团）总公司（下称中图公司）等。中国出版集团则正式组建于2002年4月，属事业编制，2004年，将人民出版社作为事业单位剥离出去后，全集团转企改制，更名为中国出版集团公司。
聂的下一个“大事件”是，对中国出版集团进行股份制改造，除将荣宝斋单独剥离外，争取年底前实现集团公司整体上市。改制、上市和其国际化之举一脉相承，力图以此打造具备国际竞争力的一流出版传媒企业—“要能够跟国际出版巨头在同一个量级上坐下来讨论问题。”聂震宁说。
有所为，有所不为
对组建历史只有8年的中国出版集团来说，聂震宁面临的最大的管理难题就是，如何管理这些下属的历史悠久的老字号出版机构—近60年历史的人民文学出版社，70多年的三联书店，97年的中华书局，112年的商务印书馆，荣宝斋的历史更是长达300多年。
首先是，如何整合资源？在集团组建之初，即提出纸张统一采购的计划，在许多制造企业看来是自然而然的这一节约成本的集约管理之举，在中国出版集团内实现却难上加难，到2007年上半年时，只有20%多的纸张来自于统一采购。聂在2007年年中就任总裁后，狠力推行这一管控措施，现在已能统一到90%，只留下10%的配额让各出版社根据用纸的特殊性实现灵活采购。
第二个让聂深感协同之难的是《中国文库》的出版过程。聂回忆说，第一次开编委会时，提出各出版社的一把手来作编委，这遭到了几乎所有人的反对，认为没有必要，只要每家出版社各做各的，然后统一命名为《中国文库》系列、统一装帧即可。聂很清楚这样编一套大型丛书行不通，最后的结果通常是不了了之，坚持必须成立编委会统一运作，集团与成员单位、作者的利益共享，按照知识产权的管理规定来分成。结果？现在的《中国文库》总共吸引了全国70多家出版机构的加盟，基本汇总了中国一百年来优秀的哲学、社会科学、文学艺术等著作，销售量已达5000多套。
在聂看来，作为中国出版集团的总裁，他最重要的任务是，实现资产资源的最大化，和出版能力的最大化。其中的关键是，始终不能放弃对出版能力考量的要求。这意味着，既要在集团层面整合各成员单位的可共享资源，也要防止过度整合，要保持商务印书馆这类知名出版品牌的活力。“中国出版业可以没有中国出版集团，但不可以没有商务印书馆，我的一个重要责任是把商务印书馆办好，而不是让它越来越萎缩沉寂，集团公司反而越来越大。”聂说，只有明确这一历史责任，才可能善待这些知名出版品牌。从某种程度上，聂和中国出版集团更多扮演了隐身幕后的角色：事实上，这家拥有中国图书零售市场6.52%份额的出版巨头，并不实际出版任何一本书。
聂震宁知道他真正的任务清单。其中之一是，整合集团内的相近资源，形成在产业链的各个环节上的强势。比如把中图公司和中国出版对外贸易总公司（下称版图公司）进行规模整合，以优化进出口业务。在应对数字化浪潮方面，聂期盼着2008年成立的数字传媒公司可以发挥作用，其经营的数字传媒网即将在今年正式上线。“现在的‘网络出版’是网络写作的集体狂欢，”聂说，“和起点中文网、盛大文学的差别在于，我们有完整的出版链条在里面。”数字传媒网的做法是，在网络出版流程中加入编辑环节，把传统出版业的高质量生产流程移植到网络上，并以人民文学出版社等品牌做网络出版。这些努力，显然是任何一家成员出版社难凭一己之力实现的。
聂还有更大的雄心：推出中国出版集团自有品牌的电子阅读器，把汉译世界学术名著400种、中国文库500种、中国大百科全书、二十四史中华书局版都装进去。“你说谁会不买这样的电子阅读器？”聂信心满满地反问。此外，中国出版集团今年还会引进美国按需图书公司(ODB)制造的按需印刷设备，将放置于海外的任何一家书店里，只要读者提出购买需求，点击终端，三分钟后，一本纸质的书籍就印刷装订完毕。
北京大学文化产业研究院副研究员陈黎明告诉《环球企业家》：“传统出版向数字出版转化最大的难点并不在于技术和资金，而在于能否把握数字出版的本质和特点，进而建立起相应的商业模式及赢利模式。”他认为，国内目前的数字趋势已打破电信、传媒、教育等行业的界限，跨媒体出版的本质在于让传统出版商能横跨广电、网络、出版多个领域对同一内容进行多次发布，而这一趋势意味着内容产业时代的到来。因此，数字出版领域的技术商正逐渐向内容商转型，复合出版、内容立体使用成大势所趋。
对上市资产的安排，则反映了中国出版集团的大战略考虑。最初计划让商务印书馆单独上市，但后来发现，这样的安排有缺陷：一是盘子小，而且实体市场跟虚拟市场、产品市场跟资本市场完全紧密联接会产生一些问题—商务印书馆本身是一个出版机构，它的图书销量会直接影响到股票。因此，聂震宁才考虑集团整体上市，如此以来，中国出版传媒股份则可以“东方不亮西方亮”，万一商务印书馆经营业绩一时不好，而中华书局业绩突出，同样可以产生市场号召力。
聂寄望于通过A股上市，不仅有助于集团资源的整合，也有助于中国出版集团在海外的扩张。上市后，可以把品牌单位作为募投项目，再办五个商务印书馆分馆、两到三个人民文学出版社分社等。“这不仅是文化责任，也是产业谋略、战略安排。”聂震宁说。
西行漫记
在做之前，一切都是未知数。事实上版图公司早在2001年时就开始试探性地在北美地区开设了七八家现代书店。但自2004年以来，网上书店的蓬勃发展极大地冲击了实体书店，这些现代书店被迫关门或转行。设于澳大利亚等地的出版分公司也经营不善，中图公司总经理吴江江那时就发现，从国内派去管理人员进行经营非常不成功，国有企业的弊端会移植到国外去，包括薪酬机制、奖励机制都不到位，所有权、经营权都有问题。“到海外以后，这些问题暴露得更加突出了。”吴告诉《环球企业家》。
即使如此，聂震宁仍决定在他就任中国出版集团的第一年—2007年，大规模进行海外布局，借助于原本具有的海外资源，提出了版权、产品、实体三步走的方针。先期目标是，在英语、法语和西班牙语这三大语系的主要国家市场先建立分支机构。巴黎公司率先在2007年9月成立。考虑到进入英国和美国的条件暂时不成熟，所以聂首选和当地已有一定合作关系、华人聚集的澳大利亚建立了中国出版（悉尼）有限公司。随后，温哥华、纽约、伦敦、法兰克福、首尔等出版实体相继成立。
聂决定让海外书店建设也齐头并进，并把新华书店这一华人圈内众所周知的品牌延伸到海外市场。2008年8月，纽约新华书店开业，截至目前，中国出版集团在海外已有4家实体店和1家网上新华书店。
好消息是，纽约新华书店经营业绩不错，平均每天销售码洋3000美元左右，已进入良性经营。这家书店位于纽约法拉盛一条新的唐人街上，营业面积有500多平米。在此之前，其以销售音像制品为主，2008年开始换上新华书店品牌经营，主要辐射华人读者群。
版图公司总经理朱朝旭承认，在现阶段，“几乎难以建立起能够直接吸引西方消费者的新华书店”。虽然有些书店有西方读者光顾，但他们主要是为了寻找学习汉语、中医之类的图书和光盘等。不过，“他们第一次来了觉得挺好后，以后就养成光顾的习惯了”。
另一个好消息来自于澳大利亚。澳大利亚与中国出版业的合作由来已久，改革开放初期，澳大利亚首任驻华大使斯蒂芬曾介绍澳大利亚出版社与现代出版社合作，出版了《长征》、《中国一日》等画册，此后两国出版文化交流迅速展开。1996年，中国出版对外贸易总公司（下称版图公司）在澳大利亚设立分支机构，并在2002年正式成立版图公司悉尼分公司，及至2007年9月，与当地一位华人拥有的多元文化出版社合资成立法人实体。
“要让中国文化在澳洲落地，就要做到本土化出版，而本土化的核心就是要用澳洲人的语言讲述中国人的故事和历史文化。”朱朝旭说。悉尼公司的具体做法是：先将中文翻译成英文，在此基础上请一位熟悉澳洲表达习惯的外国人根据英文样本改写，“其实最好的模式应该是让外国人直接编写，但现在难度较大，因为既懂中文又熟悉澳洲英语的翻译人才较少。”朱说。
在运营模式上，悉尼公司的做法是“两头在外、中间在内”：利用多元文化出版社对当地市场的了解开发选题；利用中国大陆的低成本和人才优势编辑制作，并经过外国专家编译审校；最后把产品拿到澳洲市场推广销售。利用这种方式，2008年，悉尼公司出版了59种中国内容的英文图书。
悉尼公司在去年已实现盈利。其中的《中国文化》系列丛书成为去年销售的一个亮点，总印量为三千套，现在已经销售出一千多套，收回成本没有问题。因为国外书价较高，在国内卖20元的书，在澳洲可以卖到70到80元，加之国内印制成本低，因此放大了利润空间。同时，借助国内国外同步发行的方式，国内市场可平摊一部分费用。
尤为可喜的是，在去年，悉尼公司还跻身澳大利亚大型图书终端供应商DA公司“A类供货商”的序列。这意味着，悉尼公司的出版物已进入了当地的主流发行渠道，能够影响到主流社会的读者了。
“我们不是在花钱赚吆喝，还是要实实在在的开拓国际市场。”聂震宁说，“目前海外公司还没有出现严重亏损状况，还没有到考验我们承受力的时候。”
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