来源：《北大商业评论》杂志
—步森的稳健之道
张祖安 本刊研究部总监
潘东燕 本刊编辑
编者按：
改革开放30多年来，商海浮沉中，暴涨暴落的财富故事此起彼伏。当速度掩饰了浮躁，规模迷糊了视野，社会的整体性浮躁加速了市场的不安时，身处风暴中心的企业家们，也常常心迷意
美国总裁俱乐部对美国1649家上市公司进行了追踪调查，发现只有4%的企业在过去的10年中保持稳定的利润增长。在全球最大的1424家企业中，只有6%能够遏制衰退而重新增长。那么，余下的绝大多数，是贪婪，还是无奈？企业难道就不能又稳又快？“稳”与“快”，如何取舍？回想曾经风光无限的三株、巨人、顺驰、PPG等众多“快公司”之死，我们仍需反思：究竟什么才是企业经营的根基？
在对大量中国企业发展史和管理案例研究的过程中，我们欣喜地发现，在中国，也有这样一批公司，它们恪守企业经营的最基本逻辑—以服务顾客为最高追求，将品牌视为生命，对产品品质精益求精，对员工充满感恩。这类企业同“快公司”的最大不同之处，是它们看似发展缓慢，却能保证持续性地稳健增长。在战略上，它们更多地选择不做什么；在品牌营销上，它们内敛得有些“木讷”；在企业文化上，它们注重沉淀，朴实无华。但与中国大多数企业相比，它们的愿景更为清晰，对主业更为专注，对创新的追求更为实际，对内功的修炼更为倚重，对机会的追逐更为谨慎，对可持续发展更为看重。我们将这类公司统称为“稳公司”。华为、娃哈哈、万向等，是这类公司的代表。
“稳公司”不是“慢公司”，它是以一种合理的行业发展速度，回归商业本质，追求稳健而不盲从投机，真正以做企业的使命和态度去经营市场，能够放弃短期利益以获得长远发展。对于“快”与“慢”，它们的看法是：基业长青的根基在稳健，只要走的远，哪怕慢一点，终归是“快”。在未来，面对市场秩序规范化和市场需求动态化的发展趋势，稳健才是企业必须秉持的“王道”。
步森，则是我们发现的又一家“稳公司”。在这个崇尚速度和利润的年代，其蕴含的稳健之道，更有一种独特的价值。
起于“衬衫之乡”
“九里红枫，十里梅园，有山皆绿，无水不清。”此处描绘的美景来自一个江南小镇—浙江省诸暨市枫桥镇，乃西施故里，王冕故地。枫桥另一闻名全国的标志性符号则为“枫桥衬衫”。全国服装协会1999年抽查了国内7000多家衬衫企业的产品，最后评出优等品46个，枫桥独得11个，由此，枫桥以“中国名品衬衫之乡”而闻名。
上世纪80年代以来，衬衫处于供不应求状态，枫桥衬衫产业逐渐成型。2000年前后，枫桥衬衫就已经卖到了除西藏以外的全国各个角落。截止2006年，枫桥有衬衫及服装生产企业138家，衬衫流水线230条，年产衬衫服装8500万件（套），产值40亿元，占到全镇工业总量的1/3，一度是全国最大的衬衫集聚地之一。
然而，在经历多年的发展黄金期后，随着外贸形势严峻、原材料涨价、劳动力成本上升等因素逐渐凸显，“衬衫之乡”的经济格局悄然生变。
随着义乌等地低价衬衫产业的崛起，同时，人们的消费观念已经从产品消费转向品牌消费，消费者对男装的需求已经从单品转向多品类消费，单一品类难以支撑男装品牌，建立足够的市场势力。企业衰退起来，速度是惊人的。面对价格和品牌的双重压力，如今，枫桥衬衫厂商大多沦为国内外服装品牌的贴牌厂商，衬衫产值也下降到全镇工业总产值的1/5。
但是，在这个过程中，步森却从枫桥众多的服装企业中脱颖而出。上世纪80年代初，步森创始人寿彩凤携亲人挨家挨户给人做裁缝。1985年，凭借24台脚踏缝纫机、1000元启动资金和十几名工人起家，创办了一家小小的服装加工厂—枫桥百树服装厂，开始生产服装。1986年上海某衬衫品牌，主动上门请求为其做贴牌加工。“开始步森对贴牌加工这样的事情并不理解，但是很快发现，贴上别人的牌子以后，产品的价格几乎翻了一番，而且销路很好，这一下引出了步森打自己的品牌的念头。” 1992年他们申请注册了自己的品牌“步森”商标。历经25年风雨，如今，步森已经发展成为国内男装行业的一线企业。从步森的发展历程来看，2005年之前，20年间稳定地保持了20%的年增长率；2005年以来，则保持了25%～30%的年增长率。厂房经过五次升级，产品线历经三次转型，形成完整的男装产品线。步森衬衫、西裤、西服和商务休闲装销量连续五年位列全国同类产品前列，在一线男装企业中占据一个不可忽略的位置。
那么，在这个劳动密集型行业，与其他籍籍无名的企业相比，与“其兴亦勃焉，其亡亦忽焉”的其他品牌相比，步森又有哪些稳健之道？
打造“非家族”的家族企业
本刊曾对金融危机冲击下倒闭的中国民营企业做过一次深入调研，刊载《动荡中倒闭的五大败因》一文，其中，列举“盲目多元化、资金链断裂、无品牌生存、低层次研发和领导力局限”五大败因。追本溯源，五大败因之源头，则为民营企业的治理机制问题。
和浙江很多民营企业一样，步森是通过艰苦创业一步步成长起来的企业，步森的不同之处在于“先规范、后发展”的理念，从一开始就确立了“三三制”的董事会制衡机制，也即三个家族各占1/3股份，形成股份制衡，并建立13人的董事会，实现决策制衡。正是基于这样的实际情况，在步森，员工只有企业观念，没有“老板”概念。这在民营企业中尤为少见。
步森在董事会建设方面有三个标志性事件：一是在1992年，在成立诸暨步森制衣有限公司的同时，步森就吸收了第一批非家族成员的股东，建立董事会，企业领导班子向突破家族化圈子走出第一步。二是在1995年，步森再次打破家族制格局，吸收三名非家族成员的管理和技术骨干为股东，按照管理人员的级别和技术能力，给予劳动补偿股，使他们不用出资，年终就可以参与分红。劳动补偿股让步森的股份制改革迈出关键一步。三是到2004年底，经过两年筹备，步森成立股份制公司，引入战略投资者，同时，为了让管理层真正分享到企业成长的收益，步森中高层管理人员几乎全部拥有股份。在民营企业中，愿意将真金白银的股份发给员工的少之又少，这需要领导人具有远见卓识和宽阔的胸襟。
1995年的劳动补偿股和2004年的股权变革，进一步促进了非家族成员融入步森大家庭，极大地稳定了高管团队，调动了员工的积极性、能动性和创造性，理顺了企业的内部管理机制。
与股权和董事会的“去家族化”相结合的是步森的“智囊库”建设。在1993年，步森成立了“可持续发展战略委员会”和“步森集团咨询委员会”，聘请国内金融、法律、外贸、信息、企业管理和政策研究等方面的专家、学者和教授，定期为企业发展提供政策咨询和信息服务，为步森的重大决策把关。这些智囊库参与制定了《步森可持续发展五年纲要和二十年规划》等重要战略文件；专家的参与，也促使步森集团的管理进一步科学化和规范化，为步森的发展保驾护航。
整体来看，中国民营企业大多遵循“先发展，后规范”的路径。而我们容易忽略的是，先发展的这些企业往往陷入难以规范，或者不愿意规范的发展惯性。史学家吕思勉有言：人之趋利，如水就下。面对眼前看似挣不完的“真金白银”，放权之难，转型之痛，不确定之险并不是所有企业愿意承担的，也不是所有“老板”都有魄力和能力去完成的。从这个角度来看，步森的“先规范、后发展”，不仅显示了创始人的远见，更提示我们，对于民营企业来说，最需要规范的是治理机制，而非企业制度、管理章程等形式要件。
对品牌和品质保持敬畏
“稳公司”最大的特质之一就是始终坚守企业经营的最基本逻辑。在步森，大家对“水塔理论”都耳熟能详。根据物理学原理，水塔越高，水的势能就越大，水到达各个终端的速度和流量也就越大。步森将企业的品牌和品质比作水塔中的水场和势能，力争占据品牌和品质制高点，建立高品牌信任度和品质认可度，进而形成市场势能。
品牌？品质？这也是步森稳健经营的重要基因？然而，正是这最基本的经营理念，却并没有多少企业能够践行到底：
■ 当整个行业欣欣向荣，产品供不应求，白花花的现金流不断流进企业时，是选择做品牌还是做流量？
■ 当原有的产品已经能够满足市场需求时，是选择投入资金，进行设备和厂房升级，生产出品种更多、质量更好的产品，还是继续固守原有的生产线？
■ 当市场剧变，男装行业竞争白热化，大量中外品牌企业以固定利润邀约贴牌时，是不断进行品牌投入，还是选贴牌获得固定收益？
抉择的差异，表现的是一个企业经营理念的天壤之别。商业并不复杂，关键是能不能以最简单的思维穿透市场迷瘴，以最坚定的态度坚守商业本质。
早在上世纪八九十年代，在主打产品衬衫以批发为主要渠道且供不应求的时候，步森就树立了“品牌立企、品质立企”的经营理念。当时的步森领导人六上北京国家商标局，历时两年，1992年，步森商标注册成功；随着步森品牌获得市场认可，假货开始盛行，步森领导人亲自带领员工四处打假。中国服装行业品牌意识发起于上世纪80年代中后期，形成品牌热潮则是在90年代中后期，而早在1994年，步森衬衫就已经被评为“中国公认名牌产品”。董事长陈建飞指出，步森始终相信，品牌就是力量，并将打造“中国男装第一品牌”为己任，建立起一整套品牌系统化发展理论。由于20多年来对品牌经营一以贯之的重视，步森也由此获得了中国名牌、中国驰名商标、国家出口名牌等服装企业可囊括的八大国家级荣誉。
品牌和品质立企的理念为步森赢得了很好的口碑，在2008年的金融危机中，其作用体现更为明显。金融危机爆发后，大量外向型服装企业面临艰难的生存境地，而步森海外市场不仅没有受到冲击，相反每年都有5%～10%的逆市增长。
对于中国服装行业而言，国内树品牌易，国外守品牌难。然而，对于海外市场，步森始终坚持自主品牌产品输出，走出国门的第一件衬衫就是以自主品牌出口，步森商标已在100多个国家实现注册。并且，步森没有跟风国内其他企业进军欧美，而是基于企业经营理念（品牌导向）和现阶段的实力，向中东、拉美、东欧、俄罗斯和非洲等新兴市场拓展，这些地区受此次危机的冲击相对较轻。经过十余年海外经营，目前，步森海外贸易额已经占到公司销售总额的1/4，其中，80%以自有品牌出口。
品牌之根基在于品质。世界著名质量管理专家威廉•戴明认为：质量是生产出来的，不是检验出来的。为了提高产品品质，步森的厂房经过五次升级改造，在访谈中，步森的质量观耐人寻味—“当一件衬衫增加一个线头，我们将失去两名顾客”。在服装行业，一线熟练工人的稳定程度直接影响产品品质的稳定。为此，步森非常重视他们的待遇和福利保障，在步森，一线工人工龄十年以上的占到35%，在劳动密集型企业中，实为少见。
经营人心，与员工、经销商一起成长
中国有句老话：一个人要想走得快，就一个人走，要想走得远，就和大家一起走。企业也不外乎如此。善待员工、善待经销商；和员工、经销商共同拼搏，共同成长，共赢未来是步森沉淀下来最显著的企业文化。
感念员工
今年年初，东南沿海出现大规模“用工荒”，但是，步森的员工返工率则达到94%。如此之高的返工率是如何炼成的？
“对一线车间工人公司倡导双休制；一进企业就签订劳动合同，缴纳五险。”作为一家典型的劳动密集型企业，步森将每一位员工当做企业的财富，真诚待之。为员工提供大量的成长空间，举贤任能，从基层成长起来的中高层管理人员非常之多。在员工收入方面，总经理王建军指出，步森为了增加一线员工的稳定性，非常重视对车间员工的考核，按工序定工、定员，提高生产效率，确保一线员工收入稳定增长。正由于此，步森一线工人合同续签率达到80%以上。
经营之神松下幸之助认为，经营企业，除了心存感激还不够，还必须双手合十，以拜佛般的虔诚之心来领导。作为民营企业，步森内部成立爱心基金，步森领导人和党工团组织每年定期对困难员工进行慰问，对员工满意度情况定期进行调查，也由此连续多年获得浙江省劳动关系和谐企业。在企业中，步森倡导“感情家庭化”，亲情文化在员工中有口皆碑，员工对企业有着很强的归属感。
在步森，扶贫基金具有别样的意义，而这个特别基金起因于公司的一次走访。赵乐华是步森一名普通员工。3年前，母亲因病花去医药费1万多元，父亲跌伤花去5万多元，由于缺钱只能躺在家里养病，弟弟在中学读书，还有80多岁的爷爷奶奶需要照顾，一家人的重担都落在她瘦弱的肩膀上。步森领导人在走访时，发现这样的情况，决定给予她们特别资助。随后，步森决定成立扶贫基金。目前，集团工会在各子公司设立了18名外来员工为联络员，了解外地员工的需求；建立困难员工档案，帮助一批困难员工走出了困境；设立步森爱心基金会，帮助解决遭遇不幸的员工及其家属。
与经销商一起成长
步森服饰总经理王建军认为：市场网络的稳固发展是品牌服装企业竞争的关键，有稳定的市场网络，才能有持续稳定的发展。20多年来，步森坚持扶持经销商和企业共同成长，和步森一步步成长起来的经销商很多，经销商队伍非常稳定，经销年限在10年以上的占到70%，很多经销商进入“父传子”的第二代经销，继续支持步森。
“在步森做经销，感觉很亲切，很有人情味。” 从1995年开始，诸暨经销商董华香开始经销步森服装，目前已经整整十五年。在步森的支持下，在诸暨这个县级市，董华香在市区已经有5家门店，在乡镇有十余家代理加盟店。15年的经营已经使董华香成为一名“步森人”，她经常到步森总部去，步森总部也会安排外地经销商到她的旗舰店参观学习。“对于步森这个品牌，我很有信心，也会一直坚持经营下去。”与这种信心相对应，董华香自觉摸索建立起了较为完善的管理文件和培训体系，而这些则成为步森的重要知识来源。
对步森郴州经销商寿培祥来讲，步森则改变了他的一生。他曾发出这样的感叹：“是步森点亮了我心中的那盏明灯，她给我的不仅是财富和事业，而是生命的开始，她将是我一生的追求，是一辈子的事业。”原来，寿培祥是一个小生意人，四处漂泊，做过多个行业，一直找不到自己的位置。在经销步森产品之后，被步森对经销商诚恳的态度所打动，在步森的支持帮助下，目前，经销区域已经从郴州扩展到整个湖南，成长为步森湖南营销中心总经理。
多年来，步森在进行经营决策时，始终会站到经销商角度为它们考虑。为了确保区域独占经营，防止区域串货，在服装行业，步森第一个引入衬衫条码。近几年，随着终端店租压力增大，步森准备投入资金购买终端店面，如果经销商愿意经营，则以定额低价租给经销商经营，减轻经销商的成本压力，如果经销商不愿意经营，则步森自建终端。正是这种诚恳的经营态度，无论是品类拓展，还是渠道转型，步森都赢得了经销商的支持。在步森20周年庆典上，谈及步森的发展史，很多经销商都会落泪。
经营市场就是经营人心。在动荡时代，员工和经销商的忠诚度正是企业稳健的重要因素。正是这种和员工、经销商“齐步走”和“共同奋斗”的经营理念和经营态度，步森的发展才能够实现持续稳健。
顾客导向，韧性创新
面对瞬息万变的市场，该如何理解“稳公司”之“稳”？“稳”不是一成不变，拒绝创新，相反，“稳公司”对创新有着异乎寻常的热爱和追求。它们之所以“稳”，就是能够根据不断变化的市场，进行自我调整，以适应新的环境。步森这么多年稳健成长，从枫桥脱颖而出的一个重要原因，就是能够不断根据市场变化，成功实现了品牌内涵延伸，以及产品品类拓展和渠道转型。步森高层认为“服务没有止境，市场永远不会饱和。中国的服装市场是世界上最好的市场，只要能够真正跟进市场需求，就一定能够有所作为”。而“稳公司”转型成功的要点则在于能够始终坚持顾客导向，以一种异乎寻常的韧性进行创新转型。
三次拓宽品类
市场永远是变化的，步森面对市场，坚持顾客导向，历经三次品类拓展。
一是从衬衫拓展到西裤领域。上世纪九十年代末，随着男装品类和品牌消费的兴起，衬衫单品难以支撑男装品牌构建和专卖店门面支撑。在这种环境下，要想继续将原有品牌经营下去，就必须拓宽品类。1996年，在衬衫已经位列全国前列的基础上，步森开始投资做西裤，此时，步森的市场网络已经发展成型，为西裤产品线的拓展奠定了很好的基础。
二是由单品类转型为男装全系列品牌。1999年步森开始生产西服。西裤2003年做到全国产销量第一，衬衫同步成长到全国第二，西服进入全国前五，构建起完整的男士正装品类，为步森的市场网络升级打下了坚实的产品线基础。
三是从正装拓展到休闲装。从2003年起，男装市场迅速吹起休闲风，休闲男装开始大行其道。此时，基于对未来市场形势的判断，步森选择再次跟进。相对于正装品类内拓展，从正装到休闲男装的跨度较大。为了建立休闲和时尚感，步森将各地的经销商、销售分公司负责人聘任为步森男装流行趋势观察员。这些对市场有着丰富经验的观察员将反馈市场信息、参与新产品开发和预测，并在订货会期间对其所预测的产品订单点击率等方面进行动态管理。在此基础上，步森安徽铜陵休闲服装生产基地也已经建成投产。
同时，步森每年将不低于3%的销售额投入研发设计，构建了香港、上海和杭州三大服装市场信息研发设计开发中心，聚集近百位设计师形成国内规模较大的设计开发团队，每周推出近百款新品。通过经营，目前，步森休闲男装销售额已经占到销售总额的一半，实现成功转型。
五年渠道转型
“稳公司”在企业经营中有着异乎寻常的耐心。1999年开始，在拓展产品线跟进市场的同时，步森同步进行从批发到专卖的渠道转型。
首先，步森大都是在老客户基础上进行改造，给予试点经销商最大支持，再以点带面，推而广之。其次，步森以产品品类的逐渐丰富为基础，以渐进方式同步推进渠道转型。到2004年，步森产品终于全部退出批发市场，进入专卖店零售终端。随后，在保持步森品牌以广告拉动进行上行营销的同时，开始重点打造金牌终端，推行以金牌终端体验的下行营销，让顾客真正体验步森的品牌内涵和产品品质。
步森的五年转型看似缓慢，会错失商机，但却至少有两个优点：一是利于公司稳健，不至于在转型中猝然倒塌；二是在转型过程中，充分照顾了经销商的利益，使公司的凝聚力进一步加强，而转型中的情感和文化沉淀，将使企业的稳健具有更强的可持续性。
将品牌内涵落到实处
在品牌内涵构建上，国内大多男装品牌都在打概念，即营造一种品牌感觉。事实上，由于缺乏实实在在可以依托的品牌落脚点，这种品牌传播方式和品牌内涵构建非常脆弱，并且需要持续不断的巨额投入进行维护。企业品牌一定要和产品定位相符，过度拔高品牌且无法落到实处则没有任何意义。近年来温州等地出现的过度拔高品牌定位，由于无法落到实处，而痛失市场的品牌很多，值得深思。
那么，随着产品结构和渠道的变化，步森的品牌内涵该如何延伸？ 2008年，步森在武汉纺织大学建立中国舒适男装研究中心，以“舒适男装”为主打口号，结合商务和休闲全男装品类的产品结构，提出了“更舒适、更活力”的品牌内涵。由于“舒适”概念可以实实在在落实到纺织面料、制作工艺、裁剪等具体操作层面，品牌内涵依托点看得见摸得着，真正可以落到实处。
在步森调研的几天里，当地的“同山烧”令我们印象深刻。这种农家高粱酿制的白酒，泛着琥珀色泽，酒性温和、入口甘醇。“同山烧”之韵味，正如“稳公司”之气质：性温、甘醇、持久。
商界教父柳传志认为，在中国的事情要顺势而为，不能强来，不能急，看准目标，然后拐大弯，不要临时拐急弯，拐急弯容易熄火，这其中蕴含着中国企业成长历程中淬炼出的丰富而生动的商业智慧。华为在规定“要达到和保持高于行业平均，或高于行业中主要竞争对手的成长速度”战略目标的同时，还确定了“把土夯实了，撒上一层，再夯实，稳步前进”的行动原则。“‘火箭式’成长的‘巨婴型’企业大多是短命的”，不是万科击垮了顺驰，同样，也不是步森击垮了其他没落的男装品牌。制约和促进企业稳健增长的因素往往来自于企业自身。
“稳公司”阔清了一个企业应该作为和不应作为的基本界限，对于大部分企业来说，坚守最基本的企业经营理念，着眼长远，夯实基础，仍然是一门必修课。当把这些基本的事情做到极致时，一个卓越的“稳公司”就快诞生了。对步森来讲，已经成为“稳公司”的优秀代表，至于如何走向卓越，公司仍有长久的路要走。
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