五大危机产业分析

　　一个在国外取得巨大成功的行业，在国内却始终打不开市场，遭遇信任危机；

　　一个国外诞生鲨鱼的行业，在国内市场却是小米小虾争淤泥而不得，遭遇价格反围剿；

　　一个值得做强的产业，国内市场却未强先大，未大先肿，遭遇产能过

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　　一个典型的朝阳产业，国内市场刚刚起步就面临政策大限，遭遇标准之劫；

　　一个最迅猛增长的市场，国内企业却一直远观而不可近玩，遭受知识产权的持续打压。

　　一个行业的危机，不是一个企业家的能力危机，而是整个行业游戏规则的危机。要么突破规则，要么改变规则，要么全军覆没。

　　电视购物业

　　“污水难养鱼”

　　长期以来不诚信经营导致的信任危机，再加上国家严格的管制和电视台资源的垄断优势，中国的电视购物行业正在吃下自己种的苦果。

　　2009年12月，上海谷喜电视购物公司突然宣告破产，事实上，这个销售员喊得暴筋、公司表面暴利的行业，一直有人看好，却一直没人做好。

　　谷喜不过是最新的失败者。

　　谷喜电视购物曾用名“在握国际”，从1996年起，创始人袁建达就介入了家庭购物领域，是国内最早进入电视购物领域的企业之一。在考察了包括美国的QVC、韩国的GS、CJ、现代，以及中国台湾东森等多家知名的家庭购物企业之后，他开始着手在中国筹备自己的电视购物企业。

　　2003年，袁建达在上海建成60个坐席的呼叫中心，进行家庭购物团队的基础演练工作，谷喜购物形成雏形。2006年，谷喜购物在上海张江集电港正式成立。

　　在高峰时期，谷喜电视购物广告覆盖江苏、浙江和江西等几十家地市级乃至区级电视台，甚至有个别频道24小时都在播出谷喜的广告。就在倒闭之前，仍有10来个电视台在直播或者录播谷喜的广告。

　　袁建达试图以电视购物为主，网站与电视并行，打造一个庞大的购物平台，然后运作上市。然而作为一个民营电视购物公司，这个目标很难达到。产业环境和经营方式已经提前证明了他的命运。

　　断送谷喜的因素有三点。

　　一是渠道成本高。中国电视频道资源基本上是垄断式经营，即使是省市卫视的时段资源，费用仍旧很高。谷喜购物主打的江西有线三台直播广告，每月的媒体费不低于100万元，再加上其他电视台的录播节目费用也不会低于100万元。这样一来，算上员工工资、电视购物节目制作费用、物流费，整个谷喜公司每月的正常运营费用不低于300万元。

　　二是替代竞争激烈。中国电视购物行业由于从开始就竞争无序，缺乏信誉，尤其是各色的保健品事件，使整个行业都无法形成品牌效应。而更致命的打击是网络渠道的迅速走强，使电视购物渠道的优势尽失，整个产业几乎被直接替代，曾经的暴利也随之消失殆尽。据业内人士称，全行业除了东方CJ家庭购物都在亏损。

　　三是不诚信的经营模式。多年来，电视购物行业就形成了欺骗消费者的公众印象，早被消费者抛弃。后期的购物公司只能将注意力转向供应商，以“扣点”求生存：支付70%左右的货款给供应商，余下的30%作为电视购物公司的收入。以谷喜公司每个月300万的成本计，按30%扣点计算，谷喜购物每月的销售额必须达到1000万元以上，公司才会盈利。在销售逐步萎缩的情况下，谷喜转而打起供应商的主意：赖掉货款。无奈的供应商只能用脚投票，因此，电视购物的产品频繁更换。谷喜换得一时的口粮，却毁掉了一生的信誉。谷喜倒闭后，被拖欠货款的供应商总量达到了100多家，其中登记在册的就有77家，仅这七十多家供应商的欠款就达到了3000多万元。

　　2009年，袁建达找到了1000万元的风投，然而2009年9月10日，广电总局下发《关于加强电视购物短片广告和居家购物节目管理的通知》要求广播电视播出机构应选择市场信誉好，资金实力强、产品质量有保障的电视购物企业所投放的电视购物短片广告。

　　自2010年1月1日起，广播电视播出机构一律不得播出不具备上述条件的电视购物企业提供的电视购物短片广告。

　　谷喜公司的注册资本只有200万元，与广电总局要求的1000万元相去甚远，风投随即撤出，袁建达们败局已定。

　　如今行业的幸存者几乎全都是自有电视频道资源的广电同仁或密切伙伴。

　　五力模型分析

　　与供应商的讨价还价能力：民营电视购物行业规模小，议价能力较低。

　　购买者的讨价还价能力：电视购物信誉不佳，消费者不感冒。

　　潜在竞争者进入的能力：自有频道资源的企业很容易进入并胜出。

　　替代品的替代能力：低成本的网络购物正全面取代电视购物，而且中国已经出现信誉度较高的网络购物平台。

　　企业核心竞争力：中国电视购物企业竞争力普遍不高，同质恶性竞争现象严重。