策划人空降企业“十宗罪”

　　越来越多的策划人洗脚上岸，“空降”企业做市场、做品牌、做销售。但是对于企业来说，一定要慎重行事，因为策划人做销售，往往会给企业带来“十宗罪”。

　　靠新概念突击“销售”

　　一些老板迷信策划人，是因为策划人神乎其技，总有层出不穷的概念，把旧的说成新的、把坏的说成好的、把小的说成大的，头脑灵活，没准想出一个“点子”就能让自己的企业旧貌换新颜。

　　可见，概念包装是策划人最基本的生存技能。然而，一旦包装过了头，策划人会让企业很受伤。

　　做销售是实实在在的工作，概念要有，不然企业不足以让自己的产品与竞品区分开来，不足以吸引顾客第一时间关注自己，尝试自己的产品。但是如果总是找些新奇、时髦的概念吸引经销商进货，或者对业务员、终端店员和导购强行“洗脑”，告诉他们借助新概念诱惑顾客购买，货款一旦到手后，就不顾经销商和顾客的死活，马上偷换概念，改换包装，又用一个新产品、新概念忽悠经销商和顾客，天下没有不透风的墙，久而久之，迟早会东窗事发。

　　靠新奇概念不断突击“销售”，是策划人最擅长的欺上瞒下手法。策划人常年跟企业老板打交道，深谙“擒贼先擒王”的道理，要搞定企业的策划订单，就必须先搞定老板。如今身在企业，要想在企业站稳脚跟，就必须让老板时时看到自己“还有新东西”。老板原本就是相信策划人能力强，才花大价钱请他们“空降”的，如果策划人不能时不时给老板一些新鲜的东西，老板就会觉得策划人黔驴技穷，策划人出局也就是早晚的事了。

　　喊口号、发起花样繁多的营销运动战是策划人常用的掩人耳目手法。企业、行业还没有摸熟，产品是什么还没有搞清楚，卖给谁也不知道，策划人就开始高喊进军全国市场，年销售额要达到多少个亿，不然会显得自己没有斗志。当然，足够聪明的策划人还会立一个“军令状”，表态说不做英雄就做狗熊，不达到目标就取消销售团队的全部奖金和提成，自己引咎辞职。事实上，他自己每个月动辄10万元、20万元的高工资拿得很爽，只是苦了那些在销售一线风吹日晒开拓市场的业务人员。

　　以道听途说“洞察”市场

　　如果一个销售人员指出策划人的问题，提出对立的看法，还没等他把话说完，策划人就会提前发难。营销问题的求解方式从来不限于一种方式，但胜利却往往属于雄辩者。策划人如果没有三寸不烂之舌，是断然不敢揽“策划”这一瓷器活的。

　　先下手为强，既然已经趟了这浑水，策划人就不会在质疑面前轻易退让。可能没有人比策划人更能找问题了，质疑者找他一个问题，他反过来会还给质疑者十个问题。策划人已经习惯了向企业销售“咨询解决方案”的生存方式，如果让他自己亲手执行，对不起，他只会挽起袖子作壁上观。最后，如果销售方案执行的效果不好，他比谁都更能推卸责任，责骂得更厉害。

　　策划人抛给销售团队的问题，一天比一天多。只要走一遍市场、跑几个店，策划人就会不断抛出问题，如果实在没有新问题可以抛出了，他会根据道听途说再炮制一个新概念，然后接着抛出新问题让销售团队解决。销售团队成员每天疲于奔命，只顾着解决所谓的销售问题了，哪还顾得上质疑策划人的权威。

　　然而，这不是在做销售，做销售需要踏踏实实解决问题。销售人员大多知道问题所在，他们只是需要一个系统的解决问题方法，而指指点点是无法促成销售进步的。

　　事实上，策划人提出的问题，大部分他自己都解决不了。他只是在道听途说的基础上做出主观推断，进而臆想、猜测市场需求。可是市场上的变量何其多，市场环境何其复杂，策划人不深入市场，指望“猜”能解决市场问题吗？

　　只见树木不见森林

　　策划人对市场的判断，大多根据日常工作的一些细枝末节，习惯于从一个点出发，而不是从企业整体运营的角度探求销售方略。策划人对市场规划、销售渠道、拓展方式、销售政策、终端布点与销售推进无法做出完整的、系统的规划，更谈不上为了一个销售目标整合企业的品牌、人事、行政、财务、生产、研发等资源，系统地解决企业面临的销售问题。

　　策划人在系统运营方面的决策、指挥失误，在企业里屡见不鲜。比如，针对某一个产品大投特投广告，拉动市场销售后，却因为产能不足而突然断货。比如，新产品一个接一个研发出来，交给销售部门却因为不适合现有的销售渠道而卖不出去，让新产品一上市就滞销。比如，在产品销售的过程中，迫切需要通过广告传播解决与竞品的差异化卖点问题，而品牌部门却大做形象广告，南辕北辙。

　　人在脱离了自己熟悉的生存环境后，行为会变得盲目。而对于业务人员来说，销售是一个紧箍咒，他们每个月都有业绩压力，完不成销售任务，吹得唾沫横飞也是枉然。如果说策划人对市场与品牌有着职业的敏感性，那么对于企业生意的整体运营，他们很有可能是门外汉。但是为了完成近在眼前的销售任务，容不得策划人慢慢熟悉、慢慢推进，他只能被迫出招。然而，策划人一旦出招，企业往往要为此付出代价。

　　重结果，轻过程

　　不过，如果策划人拥有从头再来、虚心学习的平常心，能够务实地面对问题、解决问题，而不是急于自我表现，过于武断地做出决策，以其独特的市场积淀与悟性，是可以解决部分销售问题的。然而，策划人的空降兵身份与其天生的自负性格，决定了大多数策划人不会有系统推进的耐心。

　　策划人常常向销售团队要结果。一般来说，销售团队今天做出的努力，可能在3个月后的销售业绩中才能体现出来，不可能当月就见到成效，但策划人不管这么多，他要的是立竿见影。很多时候，如果他今天让销售团队开拓某一家连锁商超，下个星期他就要在商超终端看到自己企业的产品。然而，并不是每件事情都在企业控制的范围之内，企业想进商超销售，甚至花钱进商超销售，但商超的采购人员未必会让企业进。即使商超原则上答应了，一来二去也不是一两个星期就能谈判成功的，如果商超和企业的审批流程过多，时间就更无法控制了。

　　对于销售过程与达成销售结果的各个过程指标的控制，策划人往往没有耐心。策划人习惯于抛出问题、制定销售目标，但是销售目标如何分解、如何达成，在执行的过程中如何激励与考核销售人员，如何监督和辅导销售人员，则不在策划人关注的范围内。策划人只要结果，如果销售人员解释为什么进度缓慢，他会粗暴地予以拒绝，断然声称只要做销售工作就不能找任何借口。没有人愿意找借口，但如果客观事实的确如此时，粗暴地对待销售人员，只会让他们的积极性严重受挫。

　　做决策随意草率

　　受挫归受挫，策划人会将销售人员的受挫视为不合格，不合格就会立马下令走人，丝毫不考虑人力资源部门为了解决一个员工的离职，要做多少说服、法律沟通等工作，还要对员工予以经济补偿，也不会考虑一个员工离职之后，其空出来的岗位由谁接手，以及由此给企业的生意和销售带来多大损失。

　　不换脑袋就换人，由于对销售工作缺乏应有的耐心、理解与坚持，销售团队不断被折腾，有的企业销售组织架构一月一小变、3月一大变、半年彻底变，有的人甚至一年轮岗10次，有的区域会在一年内换5位销售经理。在不断的折腾下，市场会被短视的销售经理过度开发，渠道经销商会怨声载道，终端顾客会不断流失，可是，谁会为此负责呢？

　　策划人的思维是发散式的，但企业的销售工作却是相当严谨的，如果策划不以销售为指向，企业的销售工作是不可能做好的。企业必须持续、细致地为经销商和顾客提供到位的服务，因为一旦让忠诚的经销商和顾客丧失信心，让他们认为企业的服务与支持不到位、承诺不兑现，甚至前任和后任销售经理彼此推诿不负责，更会伤透忠诚客户的心，企业为此将蒙受巨大损失。

　　个人凌驾于销售团队之上

　　策划人必须尝试建立一个稳定的销售团队。相比策划人自己在老板心中的地位，拥有一个强有力的销售团队，显然更能提高他的个人价值，也更能巩固他在老板心中的地位。可是，自负的性格加上个人英雄主义，策划人往往对销售团队缺乏信任。而策划人天马行空的思维和工作方式也让销售团队烦不胜烦，难以招架。比如，策划人为了抬高自己的身价，告诉老板说自己是死拽着一群蜗牛在高速路上飞奔。可是，当销售团队知道自己只是无足轻重的蜗牛时，他们的凝聚力还会强、积极性还会高吗？

　　靠个人意志驱动业务成长，而不是靠销售团队、流程和机制驱动业务运行，企业的销售系统肯定会杂乱无章。广告费审批全凭自己的心情，经销商加盟费根据亲疏关系或多或少，销售人员职位与薪酬的升与降完全是自己一个人说了算，当个人凌驾于“法制”之上时，企业化管理必不可少的流程与制度只能是形同虚设。

　　觉得累，觉得乱，觉得所有的工作都要自己亲历亲为，觉得所有的信息都要自己予以甄别判断，觉得销售团队越来越弱智，甚至觉得只靠自己就可以把企业的销售额提高到5亿元……策划人的狂妄自大与异想天开在他个人的世界里不断膨胀。

　　事实上，销售团队是一种神奇的力量，相信销售团队，调动销售团队的积极性，它会越来越强大，自我驱动。一旦怀疑、鄙视甚至践踏销售团队，销售团队的抵触力足以让企业的销售系统瘫痪。策划人幻想自己是救世主，结果在自我崇拜的心理驱使下，把企业带入深渊。

　　投机取巧葬送企业未来

　　企业正常的销售工作，因为销售团队不和谐与组织运行不顺畅，执行起来大打折扣，成效越来越低。在这样的背景下，策划人急于完成每个月的销售指标，会越来越倾向于投机。策划人什么东西都想拿来试一下，什么产品都想灌到渠道里，而且会天真地算账：“如果我每年开发100个新产品，每个经销商每个新产品的销售额为10万元，全国100个重点经销商，加起来就是10亿元。”

　　如果做销售如此简单，企业就没有必要在全国区域市场派出销售人员了。企业可以成立一个研发中心，专做产品研发、生产，成立一个订单中心，直接向经销商发货，并由此省下人力资源、品牌管理和销售等一大笔市场管理费用。

　　但这样做的前提是，企业已经垄断了产品资源，市场上除了自己没有其他企业生产相同或类似的产品。然而，企业如果没有掌控产品在市场上的话语权，而采用极其强势的销售手法，强行把产品灌输给渠道，经销商是不会买账的。

　　投机可以让企业拥有一时之快感，但却让企业失去了可持续发展的未来。看到别人拥有赚钱的产品就眼红，马上拿过来换个包装、换个名称就卖，可能会在短时间内赚一点钱，但这样的生意是不会长久的。对于投机性产品，企业的生产规模大多比较小，生产的成本往往更高，一旦经销商觉察到投机性产品与竞品没有什么差异，价格却高出许多，他们对企业的信任度会越来越低。同时，投机性产品会打乱企业现有的产品结构，甚至偏离品牌核心价值，为品牌价值做减法。

　　无计划性让企业迷失方向

　　销售团队一旦有了投机心理，会降低销售组织的计划性。策划人尝到甜头，会一门心思把精力花在新产品开发上，而对销售组织的日常销售行为，对适销网点的进一步覆盖和渗透，对现有网点的优胜劣汰和逐步升级，会漠不关心。

　　销售组织有其固定的游戏规则。关于销售日汇报、周计划和月总结的汇报体制，关于销售目标制定与分解、达成方法与保障措施的制订，包括监督与辅导，都需要销售管理者倾注大量心血，根据实际销售情况，不断优化现有的销售政策、流程与制度，让组织运行得更高效、更可控、更紧凑。

　　销售管理者主管销售工作，必须具有良好的职业管理素质，有着良好的项目管理意识和方法。然而，兴之所至，想到哪里做到哪里，可以说是策划人的通病，以如此方式管理销售工作，会让企业的销售政策与市场组织行为变幻不定。产品销售价格变来变去，销售政策反复无常，业务流程一变再变……长此以往，销售经理和一线业务人员将无所适从，宁愿消极怠工，不愿意主动开拓市场，免得给自己惹上一身腥。

　　同时，经销商对企业会越来越失望，他们会想：“这就是在对外宣传中把自己吹得天花乱坠的企业？这就是宣称对经销商有着全套专家跟踪服务与管理的企业？”他们会认为企业只是不断地给自己压货，却从不考虑如何帮他们把产品卖出去。他们不知道企业的明天在哪里，不知道企业想干什么、正在干什么，因为企业的销售工作已经越来越没有计划性。

　　好大喜功导致销售团队病入膏肓

　　可策划人很聪明，他可以让自己的销售团队、经销商和顾客没有计划性，但是不能让老板觉得自己没有计划性。他很清楚，他唯一要搞定的人是老板，而不是自己的销售团队和客户。为了让自己的动作有足够强大的震撼力，他必须将每一次销售策划都做得很有声势，似乎一切都中规中矩，然后告诉老板他是在进行整合营销传播。

　　好大喜功会让销售团队染上欺上瞒下的风气，一旦蔓延开来，销售组织很快就会病入膏肓。虽说任何制度在人的面前都是有缺陷的，但是如果不是通过制度管理销售团队，而是靠某一个人的领导力以及所谓的团队文化，那么，一旦领导力缺失，企业文化腐朽，贪污作弊成风，销售团队及至整个企业是不可能有任何战斗力的。

　　事实上，再也没有比歪曲、夸大销售信息更坏的事情了。销售的牛鞭效应特别突出，一线导购将业绩夸大1倍，反馈到销售总监那里很可能翻了10倍，再反馈给生产和物资采购部门很可能翻了100倍，用严重失真的信息指导销售与生产，企业犹如慢性中毒。如果企业仍沉浸在策划人亢奋的凯歌声中，最终吞下的将是硕大的苦果。

　　用文字管理取代销售现场管理

　　不过擅长做表面文章的策划人，总是能在轻描淡写之中，用过硬的文字功夫，巧妙地推卸责任，将自己描写成出污泥而不染的英雄。即使企业死去了，责任也不在策划人，要怪只能怪销售团队没有按照他的营销战略去执行，要怪只能怪老板在将市场烧到99摄氏度时没有实力继续投入资金猛烧市场。策划人拍拍身上的灰尘，立刻到另外一家企业走马上任“布道”去了，宣称自己在上一家企业短短两年的任期内，帮助企业“实现了业绩从1000万元到10亿元的惊人增长”。

　　跟着策划人工作，会练就一手良好的写作功夫。策划人对销售团队的管理是文字管理，不是表格管理，更不是销售走动管理与销售现场管理。每天一堆又一堆的新产品上市规划报告、市场开拓报告、经销商合作战略规划、年度传播战略方案等文案应接不暇，销售人员哪里还有时间去拜访客户和解决市场一线所面临的现实问题。

　　有人如此给策划人做出了定位：策划人是教练而不是运动员，是军师而不是将军。如果策划人果真成了运动员或将军，那倒霉的只能是被拿来做试验品的企业了。