来源：搜狐财经
四公司前身为铁道部第二工程局第四工程处，始建于1953年5月。公司员工足迹遍及祖国大江南北及海外20多个国家和地区。参与了数10条铁路干线及各种高速公路、地铁、房建、电站、码头、市政工程的修建，留下了许多“精品工程”、“风流工程”、“形象工程”。然而，在上
改革增添活力
10年，只是历史长河中的一瞬间，但对于刚刚进行公司制改革、并在市场经济大潮中饱受磨炼的中铁二局四公司来说，却是一段难忘的经历。
1999年10月，适应股份公司上市需要，组建中铁二局股份有限公司第四分公司。2001年12月，以净资产7595万元，会同20名自然人代表1200余名员工，以货币资金出资405万元，设立了中铁二局第四工程有限公司。目前，自然人出资部分已全部清退，四公司为股份公司的全资子公司。
但是在20世纪九十年代，由于观念更新慢、项目管理失控及历史遗留问题多等原因，公司经营管理陷入负债沉重、潜亏巨大、资金短缺等境地，企业濒临破产的边缘。员工情绪低落，工作消极涣散，公司机关机构臃肿、人浮于事。
面对困境，公司党政领导审时度势，抓住“人”这一根本问题，以人为本，从人事制度改革入手，稳步实施企业改制。2003年，公司科学核定定员编制、实行全员公开竞聘上岗，能者上，无能者下。随后，又实行薪酬制度改革，出台《岗位结构工资制》和《计件工资制》，将收入向施工一线倾斜，使员工收入有了较大增幅。2005下半年，公司进一步实行与市场接轨的岗位额定工资制，大幅度提高工资水平，进一步调动了广大员工的工作积极性。
为进一步扩大改革成果，公司又将改革的触角伸向制约企业发展的顽症——劳服司。
劳服司于1981年9月组建，是由公司主办、出资并提供设备、机具、场地、生产项目、管理人员，组织符合就业安置条件的城镇职工子女参加集体劳动，实行生产自救的集体经济组织。劳服司的创建是当时社会历史条件的必然产物，为缓解就业压力、维护社会稳定起到了一定的推动作用。但随着国有企业改革的不断深入和市场经济体制的不断完善，劳服司非企业法人的就业组织形式已不再适应社会主义市场经济体制的运作和要求，其管理方式也与现代企业制度格格不入。当时劳服司共有职工1161人，只有415人在岗，就业率还不到总人数的一半，不仅未给公司创造经济效益，还给公司造成沉重的经济负担，严重制约公司的改革发展。公司决策层清醒地意识到：只有轻装上阵，才能从根本上节约管理成本，只有痛下决心消除亏损隐患，才有利于企业长足发展。劳服司员改革涉及面广、政策性强，工作难度很大，矛盾异常尖锐。公司按照“尊重历史、着眼现实、依法规范、双方受益”的原则，认真调查研究，制订科学合理的改革措施，采取合理分流、自愿解除劳动合同、合理经济补偿等形式，成功实现劳服司改革，使企业轻装上阵，为全面深入改制打下了坚实的基础。
管理提升效益
有了人事制度改革的基础，公司又将工作重心放在加强内部管理上，以制度促管理，以管理出效益，狠抓整章建制，严格制度执行，形成铁的纪律，使全公司管理工作走上良性循环的轨道。
公司对历年项目管理文件进行修改、补充、细化，先后推出《管理文件汇编》和施工生产、成本合同、财务、物资设备、安全质量、人力资源、审计监察、综合、党群工作制度等小册子，并通过广泛宣传教育，使执行制度成为各级管理人员和全体员工的自觉行动。
改革项目管理模式。公司彻底纠正项目“卖牌子、收点子”的不良管理模式，根据各个项目的实际情况，分别采取综合单价包干和劳务分包相结合的方式，较好地控制了项目风险，保证了项目盈利空间。纠正大包方式后，公司员工有了更多的上岗机会，真正意义上实现了企业和员工的“双赢”。目前公司正在进行架子队管理试点，以期更好地加强对项目的管理和控制。
预控项目风险。公司制订了“六不投”的经营投标原则，避免使项目输在起跑线上。要求拟任项目经理和总工全程参与投标，科学准确地测定施工成本，为项目创造效益打下良好基础。在劳务分包队伍管理方面，制订和实行了引入问责制和履约保证金制度，降低分包经营风险。实行责任成本承包制度和项目领导班子风险抵押金制度，对项目领导班子实行重奖重罚，增强效益意识。
严密过程监控。公司首创“党政会签制度”，要求项目在材料采购、资金拨付、验工计价、队伍使用等重大事项上，必须由项目书记和项目经理牵头进行物资询价制度和招标采购制度，加大了对材料成本的控制。建立定期经济活动分析制度，发现问题及时纠偏。全面推行预算管理和资金集中管理，管好用活每一笔资金，保证施工生产周转。
重点开展亏损项目治理及项目效能监察。公司对违反规章制度，损害公司利益的单位和个人进行严厉的处罚。2008年，对亏损“状元”蒙新项目进行了专项治理，并对有关责任人员予以责任追究和经济处罚。2009年，对在效能监察中发现的未严格执行公司内控制度的82名责任人员进行了经济处罚，并在全公司范围内进行通报。
择优组建项目管理团队。公司实行公开招标，优选项目管理团队。参加竞标的项目管理团队经过陈述、答辩、评审、票决等环节，竞标工程项目。公司对项目管理团队实行风险责任承包，要求管理团队必须兑现工期、质量、安全，确保项目盈利。同时，加大对盈利项目的利润分配份额，提高管理团队的积极性，从根本上扭转了项目经理将工程项目作为摇钱树，肥了自己，亏了企业的短期行为，使项目管理走上健康发展之路。2008年7月8日，公司首次公开招标绵遂高速公路项目管理团队取得良好效果。随后，广深港、广东顺德、成都“虹桥”等项目也进行管理团队竞标，经过一段时期的运转，项目管理团队竞标优势业已凸现。
天道酬勤，在不断减亏的基础上，公司于2008年首次实现盈利1486万元，一举甩掉多年的亏损帽子。2009年，公司所有在建项目全部实现盈利，总体盈利3154万元。
文化凝聚人心
没有文化的企业是一个没有战斗力的队伍。公司领导班子充分认识到文化的凝聚力和对员工的激励作用，在加强企业改革和项目管理的同时，重视企业文化建设，注重培育和传播以“开路先锋”为特质的企业文化，以文化促管理，以文化树品牌，使企业管理逐步向文化管理迈进。
公司党政把企业文化建设纳入重要议事日程，坚持不懈地开展企业理念教育，培养团队精神。开展工程项目文化建设，通过打造企业形象，建好员工文化设施，开展丰富多彩的文化活动和主题教育，为员工提供良好的工作和生活环境，将企业文化生根一线，使员工明确奋斗目标，增强对企业的归属感和荣誉感，增强主人翁意识和对企业的忠诚度。扎实开展“爱企业，献良策，做贡献”主题教育，培养员工主人翁意识，倡导“奋勇争先、永当一流”的工作态度和工作作风，展示企业实力和员工风貌，树立企业品牌。以人为本，树典型，学先进，每年进行先进集体、先进管理工作者和模范员工的评比，在给予重奖的同时，组织先进员工及其家属外出旅游，体现企业的人文关怀。开展“纪律兴业”大宣传大讨论和“三争”主题教育活动，讲正气、树新风，建立坚强的战斗堡垒，为企业改革发展营造良好的内部环境。
为进一步激励士气、鼓舞人心，公司在2008年初召开的第二次党代会上，响亮地提出了建设“富裕和谐强盛四公司”的奋斗目标，成为全体员工共同的自觉行动。大力加强宣传报道工作，树立企业良好的外部形象。尤其是抗震救灾期间，公司积极履行社会责任，驰援汶川、鏖战广岳、抢修国道、加固大桥，参与都汶公路、成灌铁路、广元旺苍、甘肃文县等灾后重建，体现奉献精神，彰显大爱情怀，受到社会各界广泛关注和一致好评，通过中央及省部级媒体的强力宣传，提高了公司名度。
党建服务大局
经过多年的探索和努力，公司党建工作已形成了一套制度健全、手段创新、形式多样、独具特色的党建和思想政治工作新机制，在企业的改革发展过程中发挥了强有力的监督、服务和保证作用。
重视发挥党组织政治核心作用。建立党的各级组织机构，健全和完善了规章制度和实施办法。把党建工作的重心放在生产一线，以项目党建为重点，认真履行把方向、抓大事、理思路、管干部的职责，确保政治核心作用的发挥。
重视队伍建设。公司党委坚持把领导班子建设放在重要位置，切实抓好培养、选拔、管理、监督等四个基本环节，不断优化队伍结构。先后开展了“三讲”集中教育、“党员先进性教育”、“深入学习实践科学发展观”等一系列活动，提高广大党员尤其是党员领导干部的政治素质。大力开展“职工夜校”和“技术比武”活动，并举办各类培训班，不断提高员工队伍综合素质。
注重发挥思想政治工作的生命线作用，建立健全了“两个纳入”、“一岗双责”的领导体制和工作机制，既继承优良传统，又坚持与时俱进，紧紧围绕企业的中心任务开展工作。尤其是在企业发展陷入低谷的时候，公司党委一班人学习科学发展观，以科学发展观理论指导实践，将建立和谐企业、提高员工幸福指数作为工作的出发点和落脚点，在企业改革发展进程中，想尽办法化解各种矛盾，耐心细致向员工释疑解惑，千方百计为员工办实事，切实做到暖人心、聚人心、动人心、留人心，赢得了员工的信赖，体现了公司领导班子的高度团结与和谐，形成政令畅通，全公司一盘棋的良好发展局面。
发展渐入佳境
“十年磨一剑”。经过十年的艰苦历练，坚忍不拔的四公司人牢牢把握住了难得的发展机遇，在市场竞争中逐步站住了脚跟，稳步迈向富裕和谐强盛之路。
综合实力显著增强。具有公路工程、房屋建筑工程、市政公用工程施工总承包一级及多个专业承包一级资质。公司拥有丰富的人力、设备、技术、资信等资源，具备较强的施工、科研、工程总承包、工程项目管理实力。目前，公司施工项目遍及全国20多个省、市、自治区，施工范围涉及铁路、公路、市政、地铁、水电等领域。10年来，公司参建的5项工程获中国建筑工程鲁班奖，3项工程获国家级奖项，11项工程获省部奖。先后多次荣获“全国建筑工程质量信得过企业”、“全国质量服务诚信示范企业”、“AAA级信誉企业”、“四川省国有建筑企业综合实力10强”和“四川省五一劳动奖状”等多项荣誉称号。
生产经营规模快速扩张。完成施工产值由1999年的7.5亿元增加到2009年的32.89亿元，增幅为338.53%。2000年至2009年10年间，四公司累完施工产值138.82亿元。这10年间完成的施工产值几乎是原四处成立40年来所完施工产值总和的13倍。其中，仅2009年一年的产值就相当于前40年产值总和的3倍多。承揽任务由1999年的4.73亿元增加到2009年的34.09亿元，增幅为620.72%。2000年至2009年10年间，四公司累计承揽工程任务168.93亿元。其中，路内工程59.58亿元，占35.27%；路外工程109.35亿元，占64.73%。
员工队伍结构不断优化。截止2009年底，公司员工总人数已由1999年的3561人减少到1672人，减幅达53.05 %。其中：大专以上学历691人，占41.33%；中专学历271人，占16.2%，高中及以下学历710人，占42.46%。公司拥有各类专业技术人才831人，其中中、高级专业技术职务216人，技师、高级技师27人。拥有各类注册执业资格人员53人，其中建造师43人、其他注册人员10人。
公司经济水平显著改善。截至2009年末，公司资产总额13.39亿元，负债总额11.57亿元，净资产1.82亿元。由于项目管理水平和盈利能力明显提高，公司资金状况近几年不断得到改善。从2006年起，公司逐步偿还历年形成的社会事业各项欠款，去年已全部“清零”，真正实现了轻装上阵。员工收入水平明显提高，在岗员工人均年收入由1999年的11508元提高到2009年的47352元，增幅达311.47%。
10年改革创新，四公司凤凰涅槃，浴火重生；10年砥励磨练，四公司勇于拼搏，亮剑沙场；10年励精图治，四公司人心齐向、士气高涨。10年的辛勤耕耘，四公司人收获了改革成果，看到了企业的希望，在未来的发展道路上，四公司人将秉承“开路先锋”精神，开拓创新，奋发有为，如浴火重生的凤凰，展翅高飞。
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