怎么治疗开会烦躁症

　　『出门撒欢儿，开会打蔫儿』 ，可见量多效低的会议多么不得人心！会议癌症真的没救了吗？

　　有人的地方就少不了开会。两个人开叫直接沟通，三个人开叫团队交流，N 个人开叫民主讨论。但有一个奇怪的规律是，有时候人数越多，效率越低。

　　“对经理人工作日的研究表明，哪怕是级别较低的经理人和专业人员，每个工作日都有一半以上的时间是和其他人在一起，也就是说在参加某种形式的‘会议’——唯一例外的是少数高级研究人员。即便谈话对象只有一个人，也算是开会。所以，要取得高效能，经理人就必须让会议富有建设性，确保会议谈论的都是工作，而不是与工作无关的闲话。”

　　可见，不跑题不闲聊是保障会议正常进行和结束的基本条件。管理大师彼得·德鲁克以上这段话表明：时间永远是管理者最宝贵和最稀缺的资源。时间具有的特性在于时间的稀缺性和不可替代性，而所有管理者一生的挑战和研究的重点，都是在时间总量相对固定的前提下如何能“管得更宽”。德鲁克眼中的高效经理人，其中一个诀窍就是“召开富有成效的会议”。

    公司会议的四大杀手

　　作为组织会议的你，是否在公司会议的对话中感到精疲力竭？如果你跟下属的对话不能产生激励，就不能让他们专注于自己的工作。拉姆·查兰在《破除优柔寡断的文化》一文中，提出糟糕会议的四大杀手：

　　1 悬而不决

　　< 症状：会议结束时，人们不清楚下一步该做什么。如果后来目标没有实现，没人会为此承担责任。

　　< 药方：让会议产生结论。在会议结束时，确保每个人都知道自己该做什么、何时完成。如果有必要，把这些决定都写下来，并且要很详细。

　　2 信息阻塞

　　< 症状：无法把所有相关信息都搬上台面。做出一项决策后，又会出现一个重要的事实或意见，使得人们必须重做决策，而且这种事不断重复发生。

　　< 药方：首先确保相关人员都参加会议。当发现遗漏了什么信息时，要立刻把这一信息告诉众人，明确地鼓励开放和坦率的交流。

　　3 本位主义

　　< 症状：人们目光狭隘、关注自身利益，不承认他人也有正当的利益。

　　< 药方：让每个人都发表意见，直到你确定问题的方方面面都讨论到了。不断重申你们的共同目标，以便让每个人都以大局为重。

　　4 自由散漫

　　< 症状：领导者无法引导讨论的方向，任由负面的行为肆意滋长。“胁迫者”会要挟所有人员，直到其他人同意自己的想法；“跑题者”会把话题岔开，开始讲述陈年旧事，或喋喋不休地说一些无关痛痒的细节；“沉默的说谎者”不会表达自己的真实想法，或者他们会赞同那些自己根本不打算去做的事；而“分裂者”会在社交运作机制外部寻找支持自己观点的人，从而在小组内部制造裂痕，或者在大会下面开小会。

　　< 药方：领导者必须发挥内在的力量，不断重申哪些行为是可以接受的，并惩罚那些屡教不改之人。

   　处理阻挡前进的会议偏见

　　尽管我们提倡有话直说来提高开会效率，但以上的四大杀手在会议现场总有出席，总会出现各种偏见挡住前进的道路。麦肯锡一篇最新研究报告《消除会议中的偏见》 里提到：足以对战略决策产生破坏性影响的各种偏见常常会在会议中兴风作浪，有效地处理偏见有助于减少它对企业战略的负面影响。

　　首先要在与会名单上做点文章——确保让合适的人员参与会议，确保与会人员在背景、职务、规避风险的态度，以及利益上具有多样性。在团队中培养批评家是必要的，“你需要来自内部的批评家——那些有勇气向你反馈意见的人，”施乐公司董事长和前首席执行官Anne Mulchay 说，“这就需要对不同观点的对抗泰然处之，因此，这是一种必须培养的技能。与大家一致同意做出的决策相比，在允许人们有不同意见的情况下做出的决策往往执行难度更大，但这些决策的质量也更好。”

　　根据人们的专业知识和技能，而不是按其职位高低来邀请与会人员。应该邀请专家与会，并提出他们的观点，但不需要他们参加整个会议。当会议要进入决策阶段时，与会人数要保持在最少限度，最好由一个具有共同决策经验的团队参加。这种安排可以使高管们消除在自己下属面前暴露冲突的担心，并可随着时间的推移，在决策者小组中营造一种相互信任的氛围，从而有利于开展非个人化的辩论。

　　Kleiner Perkins 公司合伙人Randy Komisar 举例说，在新公司WebTV 的一次关于生产战略的辩论中，大家存在争议。而一旦大家搞清楚，具有软件经验的管理人员害怕开发软件，而硬件经验丰富的管理人员不放心把生产控制权交给合同制造商，这场辩论马上就变得更容易驾驭了。

    用“资产负债表”鼓励与会者

　　如果你成功营造出一种氛围，鼓励与会者表示怀疑，那么在讨论困难的决策时，通情达理的人也可能会表示不同意。鼓励与会者对眼前的问题进行实质性争论，将这种争论与个人恩怨明确区分开来，并用幽默来化解紧张气氛，是必要的前提。有一种有趣的办法可以参考：要求与会者写下自己的初始立场，使用投票设备，或要求与会者对方案的利与弊列出自己的“资产负债表”，这样就能摸清与会者的情况。

　　“要求参加会议的每个人都整理出一张简单的‘资产负债表’，其中列出正反两个方面的主要论点：‘告诉我，关于这一机会，都有哪些好处和哪些坏处。先不要告诉我你的判断，我不想知道。’”Randy Komisar 说，“这种列‘资产负债表’的方法可以减少许多摩擦，这些摩擦通常是在人们收集整理支持他们方案的论据，同时对不支持他们方案的论据不屑一顾时发生的。”

　　展开辩论的方法可以采用“事前验尸”——这是一种让人们充当反对派、吹毛求疵挑毛病的诡异方式，心理学家Gary Klein 解释说，“在一个项目开始之前，告诉大家，‘我们正从一个水晶球中看未来，假定这个项目已经失败，而且是一次惨败。现在每个人花两分钟时间，写下你认为这个项目失败的所有原因。’”

   　模范公司是如何开会的？

　　通用电气：严密的会议机制

　　拉姆·查兰在《破除优柔寡断的文化》一文中，详 .介绍了以高超的管理实践著称的通用电气公司是如何组织高效会议的。通用电气建立了一个由10 个密切相关的社交运作机制构成的体系，这些机制对其成功至关重要，这其中被其他公司效仿最多的分别是每年开4 次会的公司执行委员会（Corporate Executive Council，CEC）、年度领导力和组织评估会（Session C）以及年度战略评估会（S-1和S-2）。多数大型组织都有类似的机制。然而，通用电气引人注目的地方在于它使用这些机制的密集度和持久度、机制间的紧密联系、坚持不懈的后续跟踪，以及直率不拘、产生结论和有决断力。

　　在公司执行委员会上，公司的高级领导者在长达两天半的时间里聚在一起，进行密切合作和信息交流。在这些领导者分享最佳实践、评价外部业务环境、确定公司的最佳发展机会和最紧迫的难题时，韦尔奇就有机会来辅导这些经理人，并观察他们工作、思考和协作的风格。在过去的14 年里，这些会议形成了10 项重要的措施，其中包括通用电气的六西格玛质量改进计划，及其在全公司范围内推行的电子商务措施。这些会议不是为胆怯者而开的——有时，会上的争辩简直就是唇枪舌剑。但在公司执行委员会结束会议时，每名与会者都会了解公司的工作重点是什么，以及他应当做什么。

　　在Session C 的会议上，韦尔奇和通用电气的高级人力资源副总裁比尔·康纳狄会见每个业务单位的主管和人事主管，讨论领导力和组织问题。在长达12~14个小时的紧张会议中，与会者对业务单位有潜质的人才以及组织的优先目标做出评估。谁应该得到晋升、奖励和发展？怎么去做？谁没有达到业绩目标？每个人都必须坦率，并且必须执行会议的决策。人们在对话中会反复讨论，而且对话会与各个业务单位的战略紧密联系在一起。韦尔奇会用笔做记录，总结对话的要点和行动项目，从而跟踪每次会议的效果。

　　这些会议共同把反馈、决策以及对组织能力和关键员工的评估联系在一起，这个过程严格要求管理者负起责任。同时，韦尔奇会利用这些机会进行跟踪，并做出直率、切中要害、以决断力与执行力为核心的反馈。这个运作体制或许是通用电气最为持久的竞争优势。

　　麦肯锡：智力角斗场

　　很多东方企业在会议举行之前就已经得出了相关结论，参加者即使一言不发也可以心平气和地待在会场。这在西方人看来这并非真正的会议，而仅仅是一个仪式而已。麦肯锡公司的会议绝无如此“谦和”，而是不同观点之间直接碰撞的“智力角斗场”。

　　若有人开会不发言，就会成为大家批判的对象，因为不发言就是没有履行义务；对自己不能接受的观点提出明确的反对也是麦肯锡公司所规定的员工义务，公司不允许员工因对方是自己的上司或委托人而隐瞒自己的意见；若是发言者在发表意见时没有以事实为依据，马上就会受到大家的指责；无法容忍那种好好先生式的、附和雷同式的或是自吹自擂式的发言，若发言者有类似倾向的话，必然会被大家所轻视。