王常力的“企业养生学”

　　企业的发展也许与个人的成长别无二致，他们都会从青春躁动走入成熟稳健，也同样无法避免生老病死的自然规律。做了17年企业的王常力对此深有感触，在他看来：当健康越来越被人们关注的时候，企业养生和个人养生一样重要。

　　文 | 本刊记者 李 濛

　　王常力又回到

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　　距离王常力上一次会见媒体已经过去了8年时间，这个一贯逻辑严谨，滔滔不绝的企业家却在2001年将自己和他一手带大的和利时公司雪藏起来，以至于有很多人曾打电话问他：“和利时是否还在顺利运营？”

　　这种“封藏”是王常力有意为之的事情。也许经历了创业初期的艰辛和公司成长中的浮浮沉沉，这个喜欢且行且思的企业家觉得需要一段时间静下心来进行“思维沉淀”；也许8年前，他已经意识到低调做事对于和利时未来发展的重要意义。无论如何，当和利时公司再次向外界展现自己的时候，它已经从自动化行业内的普通一兵成长为销售额近27亿元的上市企业。（2008年，和利时于美国纳斯达克上市。）而王常力则变得更加稳健而深刻，在他的脑海里，和利时的未来路径可能从没有现在这样清晰而透彻。

　　然而王常力似乎并不为这种成绩感到骄傲，让他引以为豪的是：经过这8年的反思和沉淀，和利时和他自己都变得更加健康。

　　成长的困惑

　　假如不是王常力告诉你，你可能无法估计他的年龄。这个生于上世纪60年代的企业家满面红光、神清气爽，以至于你很难在他的脸上找到岁月雕刻的明显痕迹。当王常力闲暇的时候，他喜欢阅读有关中医养生的书籍，阅读之中，他惊奇地发现个人养生居然与企业有着异曲同工之妙。而当夜深人静之时，王常力反思自己曾经走过的道路，竟然找到了戚戚相关的印证。

　　1988年，王常力作为早期学成归国的自动化控制博士生，到当时中国自动化领域最具影响力的电子工业部第六研究所参加工作。这是一份被当时很多人艳羡的工作，但是王常力的心中却时常被异样的冲动所激荡。

　　王常力最初负责几个中型石化装置计算机系统的项目开发。在接触市场的过程中，他看到当时中国的火电和石化领域的自动化业务完全是外资企业的天地。“自动化当真是中国人无力涉足的事情吗？”。王常力时常这样拷问自己。早期的他曾经仿照马丁·路得·金的I have a dream写过一篇文章，其中第一条就是：我梦想未来中国人在考虑自动化业务的时候首先选择的是中国企业的产品。

　　实际上，有着深厚技术积淀的王常力从内心里并不认可当时的中国自动化技术已经落后到难以复兴的境地。1991年，王常力去美国西屋公司实施一个大型的工业自动化项目，当这个项目完成之后，他已经自己编写出了一套实用的DCS方案。在当时，这个方案的成功也许大大提振了王常力的信心，以至于他心中创立一个中国人自己的自动化公司的愿望越来越迫切。

　　“当你心中的愿望无比强烈的时候，所有的困难都会自动为你让路。”美国畅销书《秘密》的作者朗达·拜恩曾经这样描述道。王常力对此应该感同身受，当1993年，他主导的华胜自动化事业部（和利时公司的前身）成立的时候，王常力在迎来人生第一次重大转折的时候也面临着生命中第一次强大的困难。在当时的体制和环境下，电子工业部六所里愿意和王常力一起放弃稳定而体面工作的人并不多，而他的DCS项目攻关课题也没有得到国家政策和资金的支持。但是刚刚创业的王常力被极强的事业心激荡着，从而爆发出常人难以企及的专注与坚持。在各方面条件都不具备的情况下，华胜自动化事业部的主打产品HS-DCS-1000顺利诞生。然而那时的王常力并没有预想到市场的竞争竟会是那样的惨烈以至于让他有些苦不堪言。

　　当年的中国自动化市场上流行着“八国联军”的说法，这个以西门子、通用、霍尼韦尔、施耐德等企业为代表的外资自动化集团实力强大的难以想象。他们牢牢把持着电力和石化这两块DCS最庞大的应用领域。同时国内的企业普遍对于国内的新产品抱有不信任的态度，毕竟这个领域内对安全和稳定的要求极高，而当时的国内自动化企业又拿不出成功的使用案例给客户看。

　　创业者在最初所面临的艰辛几乎都是相同的，王常力和几个技术人员拿着自己的产品一遍遍地给客户讲解，请求客户先试用，即便这样的努力仍然没有收到良好的效果。在公司初创的第一年里，王常力经常一张一张地数着钱给员工发工资，这种滋味让王常力至今想来仍唏嘘不已。

　　然而生命总会找到出路，王常力逐步意识到：在电力和石化领域和强大的竞争对手作战是一场永远也打不赢战争，毕竟实力的悬殊太大了。王常力说：“这个领域内，我们最年轻的竞争者已经90岁了”于是他尝试性地提出了“绕开主路，攻击两厢”的发展思路，并将制药厂和玻璃厂作为主攻的方向。这种战略转变让他很快看到了希望，王常力的第一个客户便是华北制药厂，至今他依然能清晰地记得当年华北制药厂选择华胜自动化事业部产品的相关领导的名字。这是华胜自动化事业部第一次从外资企业的口中抢到项目（当时的主要竞争者是日本横河）也是王常力的事业打开突破口的重要时机，随后耀华玻璃等当时知名的公司开始选择国内公司开发的产品，华胜自动化事业部的业务开始逐步走向稳定。时至今日，制药企业和玻璃企业仍与和利时保持良好的合作关系。

　　中医主张多吃种子类的东西，他们认为：凡是能孕育生命的东西，其自身就包含着天地精华和无穷的能量，即便是一颗落到石缝的种子，遇到一丝阳光也能倔强地生出一点绿色。当时的华胜自动化事业部恰如一粒种子，天生具有排除万难的基因。那时王常力也许并没有太多的时间考虑公司管理方面更多的事情，作为一个新生事物，他们唯一的任务就是竭尽全力地不停生长。

　　当年的中国自动化公司实际上实现了很快的增长速度。当王常力在制药和玻璃领域取得突破之后，原本难以实现的电力、石化领域的订单也纷至沓来。也许与中国企业对自动化越来越深的理解和愈加迫切的需求有关，中国自动化公司一步步地蚕食外资企业原有的市场。曾有业内人士总结：当中国的自动化公司进入20万千瓦的火力电站时，外资就退到了30万千瓦。而目前，外资企业已经被压缩到60万千瓦以上的领域，对于30万千瓦及以下的项目，外资企业基本不来竞标了。”

　　王常力在这种快速增长之中春风得意。1995年当他在原有产品的基础上推出DCS—2000系列产品时，这个系统还没有鉴定，就已经拿到了2000多万元的合同。然而使得当年的和利时（1996年，华胜自动化事业部实现公司改制，成立北京市和利时自动化有限责任公司，取“天时”、“地利”、“人和”之意）规模化增长并登上更高的台阶却是1997年的核电项目。

　　1997年，和利时在与外资企业的竞标中获得了秦山二期核电站计算机系统的合同，这个数额高达3000万元的订单是王常力创立公司以来拿到的数额最大的一笔生意。他至今仍记得当时秦山核电站领导的总结：“这是一个标志着和利时可以承担大型工控机系统工程的事件。”实际上这个项目的签订不仅从客观上加速了和利时的技术更新速度，同时使王常力成为进军核电领域的自动化第一人。这种初期奠定的基础在后来发挥了惊人的市场效应，现在和利时的控制系统已经遍及了中国已建和再建的所有核电站。

　　然而看似漂亮的事情却并非当真美不胜收，1997年，和利时的销售收入首次突破1亿元。业内人士总结：中国的高科技企业存活率很低，能在市场中活下来的只有10%，而能实现1亿元转折的又只有10%。为此当年的王常力应当是时常感到“如沐春风”的。

　　但是他的心思却越来越起伏不定了，因为他手中有更多的钱可以开发和上马新产品。业内人士对王常力有着“擅长画饼”的评价，但正是这种对未来的美好憧憬使他凝聚了自己的核心团队。然而在1998年的时候，公司的饼却越画越大，王常力对于多元化的发展也充满希望。在当年他的规划中，和利时要上马铁路自动售检票系统、输配电综合自动化系统、智能建筑自动化系统和ERP项目。

　　实际上这些项目已经脱离了DCS这个和利时的发家之本，而当时的和利时对于这些项目也存在着主观上的想当然。不出意料的是，这些项目耗资千万却基本失败，并且对日后的和利时发展贡献甚微。ERP的专业公司很多，而在输配电自动化领域许继和南瑞的控制力异常强大。王常力在日后的总结之中说道：“我当时应该是陷入到企业家的“围城”之中了。那些别人做起来赚钱的事业，自己做未必就是赚钱的。”而他也曾经想把这一时期称之为“青春躁动期”。

　　中医讲：青春之期，阳气生发阶段，阴虚火旺之症多发也。实际上20多岁的人往往野心很大而实力很小，这一点放在公司身上依然适用。王常力觉得当时的和利时应该属于“阴虚火旺”。在市场初获成功的刺激之下，和利时的野心被迅速放大，以至于在做决定的时候并没有考虑到自己的积累程度和用户是否有着此种需求。现在的王常力觉得1亿元是一个高科技企业的坎儿，这个时候最忌讳的是领导层对市场不够理性的决策判断。他甚至认为当下中国的大多数企业都属于“阴虚阳亢”，面对市场的诱惑有着很多的不理智决策。

　　这一时期和利时的波动也许是公司成长过程中无法避免的事情。但是市场的不买单却促使了王常力开始新一轮的思考。1999年，和利时放弃了已经争取到的在A股上市的机会。“因为当时我没有想清楚公司未来的发展方向。”也许对于王常力来说做一个仅能赚钱的公司绝不是他的初衷。

　　对健康的反思

　　王常力开始变得沉寂了，他不再为诸如“打破垄断的中国自动化公司”之类的名号感到兴奋。或许他也曾为当时的不理智决策感到后悔，但是王常力从来都是一个知错能改、谦虚认错的人。2001年王常力读到了一本叫做《大败局》的书，书中列举了一系列蓬勃兴起却又轰然倒塌的公司实例：诸如秦池、爱多等等。也许他在读这本书的时候会禁不住地心中暗生寒意。于是他将公司3年前的布局全面收缩，将主要力量集中到核心领域上来。

　　然而随着公司规模的逐步扩大，王常力要做的事情并不仅仅是调整战略方向那样简单。在最初疯狂生长的年份里，市场的业绩也许一定程度上掩盖了公司里存在的种种问题。创业初期的王常力可能还没有完全意识到公司治理是一项涵盖市场、现金流、技术、管理结构、人员组成等等细项的庞大工程。

　　2001年初王常力曾制定了一个不怎么宏大的计划。他想要在年底好好奖励一下公司的员工，但是在年终核算的时候，他却发现公司并没有实现他想要的利润率。这个奖励计划最终“流产”。王常力一下子意识到问题的严重性。他认为是当时和利时的决策不当、效率低下、执行不到位的问题导致了利润的流失，与此同时，开始有一些老员工陆陆续续地离开和利时，王常力前所未有的感觉到公司长期以来形成的管理方式竟然是那样地不健康。

　　那段日子里，王常力经常将自己关在屋子里苦苦思索，他逐渐认识到了公司与人体之间的一致性。“一个企业的组织器官就是机构和设备，而子系统则是人力资源、市场、技术、生产等部门。高层领导是企业的大脑，他们从感官——终端设备上获取信息和数据，经过评估处理，通过神经网络——信息系统传递到机构和设备，使之产生相应的运作和行动。企业的信息流等价于人的神经系统，物资流相当于人的食物消化系统，而资金流则类似于人体的血液循环系统。其中任何一个系统出问题都会导致各种病症。”王常力如是说。

　　然而大脑的决断和指令是其中最为重要的东西。为此王常力的反思先从自己开始。他的反思从管理到市场再到技术不一而足，巨细无遗。他曾经在员工大会上作过一篇名为“反思”的发言，其中提到自己没有将人才战略落到实处、没有带好中层干部、对员工缺少当面表扬等等过失。他还在反思过后制定了一个“一分钟批评”的方法，其中甚至写到了批评时自己的语气和应该站立的位置。

　　业内人士对王常力的评价是：自信到极致，有时候显得非常自负而胆气十足。但是王常力却认为人们没有看到他时常不自信和悲观的另一面。而他觉得正是这种时常出现的不自信使他保持了高度的警惕性，从而能进行负面思考，防患于未然。

　　进入新世纪之后的中国自动化市场也在发生快速的变化，不断有公司从该领域淡出，也不断有强大的竞争者插足，诸如后期进入的新华工控和浙大中控等。王常力觉得分食市场这块饼的人越来越多，对企业竞争能力的要求也越来越高。

　　于是他开始用健康的标准衡量公司的产品质量、服务水平和成本控制能力，并对其相关部门进行大力的改造。王常力心中的健康公司是有标准的：理性的决策体系；突出的核心能力；完善的组织结构；团结向上的团队；远高于社会平均的人均收益和合理的资本结构。这个标准成为他近年来发展企业的红线，时刻牢记且不曾违背。

　　而王常力的管理思路也在这个红线的基础之上发生了巨大变化。他不再求快求多，不再追求功名，变得实际而平和起来。他开始认为公司的工作是创造价值而不是和竞争对手比拼；他甚至为当时的和利时制定了“抵住诱惑、耐住寂寞、稳中求进”的战略方针。而这在中国的企业里似乎并不多见。

　　公司的成长背景往往决定了公司性格的形成。和利时的诞生几乎没有太多的条件支持，而这个公司也是从“血迹斑斑”的夹缝中野蛮生长而来。“当我们年轻的时候，我们几乎认识不到健康的重要性，当我们年纪渐长的时候，就会在现实的教训中学会珍视自己的身体。”王常力如是说。他认为成长了17年的和利时正处于重视健康的层面上。

　　如果在蹲跳和撑杆跳之间选择的话，王常力也许更倾向于蹲跳，因为在下蹲的过程之中，才能积累出跳得更高的能量。而经过8年下蹲、沉淀的和利时此时已经具有了再一次跳跃的实力。

　　基业长青之路

　　经过王常力调整过后的和利时现在显得专业而精干。业务方向曾经的混乱和不切实际已经得到彻底的改观。现在的和利时专注于核电、铁路、DCS和工厂自动化四个领域。当年那个曾经因为想到2008年北京将要举办奥运会，就一门心思认定智能化建筑将会成为未来趋势的王常力早已“一去不复返”了。现在的和利时必须要用专业的SWOT理论进行反复衡量后才去判定新业务成功的可能性。也许正如王常力所说：年纪越大，就更加重视稳健。这个已经被现实锻炼得完全理性的企业“主脑”似乎已经睿智而冷静，市场的假象很难再次蛊惑他。

　　据了解：杭州和利时（于2003成立的子公司，专注于DCS的市场拓展。）每年要签订近2000个项目，平均每天6个项目以上。这种高效的组织效率似乎并不多见。“最令我自豪的是我现在拥有一个执行力很强的中层团队。”王常力如是说。而执行力是和利时从新世纪初就刻意打造的竞争力之一。

　　王常力很感谢和利时沉静下来的这8年时间。尽管他在这8年里做过的诸多努力也许在未来才能看到更大的效果，但是让和利时直接尝到甜头的却是2007年中国铁路的第六次大提速。

　　铁路业务曾经是王常力尝试多元化发展时的重要组成部分。但是当他逐渐将那些不切实际的业务思路逐条修正的时候，却保留了对铁路业务的专注。因为新世纪之后中国铁路发展的速度，使1998年朱镕基总理描述的“中国铁路将会有2000亿”投资的画卷快速铺开。

　　在中国的铁路自动化控制领域享有大部分的市场份额，并独占所有和谐号和高速铁路的控制系统业务。王常力取得的成绩可能会让竞争对手们感到有些望尘莫及。但是出人意料的是这种竞争优势的实现却是由时间差导致的。

　　1998年之后，王常力在每年的员工大会上都会提及铁路领域的投入。但当时的中国铁路控制系统依然是外资企业的天下，直到第六次铁路大提速的到来。那是一次要求很高且时间很急的提速工作，王常力比所有的竞争对手提前半年拿出了产品及解决方案。“仅仅是一个快速执行的优势就导致了我们现在较难撼动的竞争优势，商业的事情有时候简单而有趣。”王常力如此总结道。

　　接近王常力的人都认为他是一个智商极高的人，但是王常力自己却总结：“小时候，我说话较晚，生性比较木讷，做事情的时候唯有从笨功夫上入手才侥幸比那些聪明的人走得快了一点点。”这也许有点谦虚的成分吧！尽管在核电和铁路领域成绩斐然，但是王常力很早之前就意识到未来的自动化领域将不再传承以往“产品至上”的商业模式。

　　1997年加入和利时，并刚被任命为杭州和利时总裁的史洪源对王常力有关商业模式的思考既感同身受又钦佩不已。“现在的自动化控制已经从过去对压力、流量、温度等核心参数的控制转变为对生产链条上所有设备的有效管理了。”史洪源如是说。如今，杭州和利时操盘过10000多个项目，但是几乎没有一个是完全重合的，因为每一个客户都有着较为独特的个性化需求。

　　尽管王常力早在2000年就提出整体解决方案的发展思路，但是他没有想到的是，用户对于解决方案的要求会以如此日新月异的速度变化。现在的史洪源在与客户的谈判中经常会这样说：“请问您需要解决怎样的问题，你希望实现怎样的结果。”当用户表述完自己的需求之后，他便会说：请您等待和利时的解决方案吧。”这个过程中史洪源并不做过多的专业解释。“因为现在的客户已经不关心你的产品，只关心你能实现的性能，他们甚至不关心你是如何实现他们的需要的。”史洪源如此总结道。

　　这种一体化的需求对和利时的硬件和软件提出了新的考验，有时候，仅仅只靠和利时自己的产品并不能完全满足客户。史洪源曾经操盘过一个水泥厂的自动化控制项目，当时的客户只有一个要求：在保证原有产量和成本控制水平的基础上实现节能减排。实际上这已经超越了传统自动化控制的能力范畴。经过考察，史洪源发现生产水泥所产生的大量蒸汽毫无意义地浪费着，于是和利时在自己的解决方案中设计了购买一台汽轮机的事项，借此将蒸汽导入其中再与小型发电机相连，从而回收资源产生电能。

　　“我们能制造的就造给用户，我们不能制造的就采购过来，并使用我们的软件使其融入整个解决方案中，从而形成一个整体。”史洪源这样总结现在和利时一体化解决方案的运营思路。这种论断也许包含了制造服务业的意义，就如同当年向服务转型的IBM说的那句经典言论一样：“当客户需要马桶的时候，我们也提供马桶”一样。

　　据了解：和利时已经和相关设备制造企业建立了合作伙伴关系。王常力也认为这种将设备制造和控制系统结合起来的解决方案将会成为未来自动化公司发展的趋势，同时一体化解决方案较高的利润率贡献也让他坚定了这种判断。

　　王常力有理由坚信和利时未来的美好。想清楚公司发展方向的他已经不再彷徨，而在纳斯达克的上市又能为他进一步的技术研发提供足够的资金支持。与此同时，位于北京亦庄经济开发区的北京总部新区业已落成，产能将会得到一定程度的放大，而第五代DCS的研发也在紧锣密鼓地进行之中……

　　王常力曾经打过这样一个比方：和利时就像一架飞机，有着巨大的惯性，也有着巨大的动能，一阵小风不可能使它飞起来，而当它完成加速助跑之后，再大的风也不是它的障碍。也许在他的眼里，现在的和利时已经完成了起飞前的助跑，下一步就要看飞多高，飞多远了！■