经销商执行力才是“卖车”之本

　  何为渠道掌控？渠道要么为汽车厂商所有，要么能够为自己所控制。并且，仅仅掌控经销商资源还不够，还要能够掌控经销商的行为。自建渠道还好，外部渠道你能掌控吗？当然，汽车厂商永远无法完全驾驭经销商的行为，尽管对经销商有着严格的运营规范约束以及近乎苛刻的监督考核。因为毕竟是不同的市场经营主体，不可能时时刻刻地盯着经销商。但是，汽车厂商可以要求经销商贯彻执行一些纲领性的“文件”，这是经销商经销新车时必须遵守的基本游戏规则，诸如在市场战略、营销模式、品牌理念、市场政策、渠道制度、业务流程、服务标准等等。这些得要到经销商的贯彻执行，甚至是严格执行。“掌控”不是要捆绑经销商的手脚，也不是要经销商百分之百“听话”，而是要经销商能够有效地执行纲领性“文件”。对经销商商约束过多，不但会束缚经销商的创新能力，还会影响经销商推广新车的积极性。

　　汽车厂商希望经销商能够积极主动地拓展市场，并以完成双方共同认可的营销目标为评价指针。经销商任务完成得如何，则与经销商的执行力有关，尤其经销商的执行力。经销商执行力是指经销商实现营销目标的能力，包括贯彻落实汽车厂商市场战略、营销模式、品牌理念、市场政策、渠道制度、业务流程、服务标准、经营决策的效率和效果，以及及时有效地解决各种营销问题的能力。不同经销商的执行能力不同，即做新车推广的方式方法不同，也就会产生不同的营销绩效。正如柳传志所言：一支部队要到河的对岸去，过河的目标已经很清楚，关键在于过河的方式与过程。选择造船过河与搭桥过河，效果是不同的。

　　经销商执行力构成要素

　　渠道包括内部渠道与外部渠道，渠道执行力可分为内部执行力与外部执行力。实践证明，渠道执行力不佳是导致新车死亡的关键性因素。内部渠道执行力自不必说，而外部渠道执行力包括硬执行力和软执行力。硬执行力是指汽车厂商制定的具有纲领性的执行机制，经销商原则上不具有调整与改变的权利，只能参照执行。对于软执行力，是指经销商可以根据新车营销所面临宏观、微观环境变化而做出灵活调整与把握，或者说柔性执行。见图1。

　　综上所述，经销商的执行力构成要素可分解为七个方面：

　　一是战略执行力。市场战略不是纸上谈兵，而是要明确企业要努力实现的市场目标，以及为实现这些目标的方针、宗旨、方法及步骤。前IBM的CEO郭士纳也指出：执行是把战略转化为计划，并对结果进行测量。汽车厂商必须明确的新车营销的目标与愿景，并明确阶段性目标，并规划出实施步骤与方法，并最终落实到经销商那里。即汽车厂商的市场战略不是完全依靠企业自身来实现的，还与经销商的努力与支持分不开。但在实际过程中，常常会出现战略执行“偏轨”，主要动因有三个：渠道战略越位、渠道战略错位与渠道战略缺位。渠道战略越位是指汽车厂商在制定市场战略时超越经销商现有能力或执行市场战略时手伸得过长导致对渠道力量强制性过强；渠道战略错位是指市场战略的制定脱离经销商实际，缺乏针对性、实效性和现实性；渠道战略缺位是指战略模糊，没有明确的目标、方法和步骤，经销商执行起来更是缺乏统一操作规范，使经销商有“放之四海而皆准”的感觉。汽车厂商若想与经销商统一市场战略，并实现战略目标，最好的办法就是与经销商形成战略协同，促使经销商有效执行市场战略，这是提升战略执行力的根本。

　　二是理念执行力。经销商不仅要做产品营销，还要做品牌营销，经销商要遵循品牌理念。新车品牌在不同区域市场上，要有一个统一的形象。汽车厂商除了建立企业形象识别系统（CIS）外，往往会形成品牌形象管理系统（BIS）。为此，汽车厂商要建立品牌标准、建立品牌传播策略、建立品牌管理机制等等。在这方面应该学一学电子行业的三星公司，为了建立全球统一的产品形象，建立品牌协调机制，总公司成立三星委员会来协调并监督三星的商标和企业识别的使用，避免企业形象的混乱。对于经销商在品牌执行力，主要体现为品牌理念（包括品牌价值、品牌主张等）是否得以准确传达、品牌形象是否得以强化和维护等诸多方面。

　　三是模式执行力。虽然新车的营销模式成熟起来需要一个过程，但是很多企业还是为新车进行了周密的营销模式设计。对于经销商来说，营销模式可以理解为其在区域市场上操作新车营销的方式方法与赢利手段。实践证明，那些成功的企业都有着科学而成熟的营销模式，而不是把新车交给经销商之后，山高皇帝远，你愿意怎么卖就怎么卖，这样根本就行不通！诸如汽车行业采取4S的营销模式，或者5S的营销模式，要求经销商在汽车厂商制定的模式内操作。总之，汽车厂商通过营销模式设计可实现以下目的：统一营销执行、规范渠道管理、节约组织资源、塑造良好形象等等。如果经销商执行不力，汽车厂商要进行严格的监管，这在汽车行业体现的尤为明显。

　　四是流程执行力。营销业务流程包括两方面：一是主要业务流程，由直接存在于企业的价值链条上的一系列活动及其之间的关系构成的，通常包含采购、生产、销售等活动；二是辅助业务流程，由为主要业务流程提供服务的一系列活动及其之间的关系构成的，通常包含了人事、行政、财务等活动。业务流程管理通过以流程为中心，通过优化企业的组织结构、灵活易变的流程设计、面向客户而非管理者的横向流程管理体制等等一系列措施，来提高企业的运行效率、优化资源利用率、优化人员之间的协作关系，从而降低企业的运营成本、提高企业对客户需求的响应速度，以争取企业利润的最大化。营销业务流程主要是价值链末端上的一系列活动及其之间的关系构成，即汽车厂商以营销为主的相关部门与经销商、顾客之间的业务活动及业务机制，诸如新车招商流程、经销商评估考核流程、订单处理流程、产品发货配送流程、产品退换货流程、货款结算流程、市场促销审批流程、市场补贴申请流程、广告发布流程、顾客投诉流程、销售服务流程、危机公关流程等等。对于营销业务流程，具有类似于制度的约束力。如果经销商在与汽车厂商产生业务联系时，一旦执行不力而破坏流程，对汽车厂商可能会造成损失。当然，汽车厂商制定营销业务流程也不是以自我为中心，而是以客户（经销商、终端商、消费者等）为中心。所以，具有良好执行力的营销业务流程，不但要利于汽车厂商，同样要有利于客户——经销商。

　　五是标准执行力。汽车厂商必须围绕新车营销、品牌推广、销售服务等制定明确的工作标准，这是统一市场营销目标的一个基础工作。只有先建立标准，才能参照执行，才能评价执行的质量。在新车营销过程中，要建立很多标准，主要包括两个部分：一是营销管理制度。不依规矩，难成方圆。汽车厂商必须制定明确的营销制度来规范营销系统员工与经销商行为，并加强监督管理。要知道，制度包括激励那些遵守市场游戏规则的经销商与惩罚那些不遵守游戏规则的经销商。汽车厂商在制定完善制度的情况下，还必须建立起制度执行的保障机制，即组建市场监管部门、建章建制并传达学习、经销商行为责任担保（如保证金）等等。二是市场政策，为激励经销商拓展市场，汽车厂商总是要制定很多市场政策。关于政策执行力，主要存在两个方面：第一个方面是经销商想利用但利用不好政策，这是执行乏力，其后果是造成政策无用武之地，从而贻误新车营销；第二个方面是经销商为了获得渠道政策而采取“下三滥”手段，这是歪曲执行，有很多种情况：第一种是习惯于向汽车厂商要政策，新车销售不佳不从自己身上找原因，而总是把责任推给厂家，说厂家的政策力度不够；第二种情况是弄虚作假，甚至与厂家的销售人员勾结起来，诈骗厂家。诸如，经销商赚取广告公司、媒介代理公司或媒体“回扣”，利用制作销售物料及广告用品、发布广告等时机牟取灰色利益。再如，经销商可能同时经销很多家企业产品，于是经销商采取借“东家”的钱促销“西家”的产品，甚至完全把广告补贴他用。还有，经销商利用媒体广告政策优惠（尤其组合套餐）的机会，利用自己投放的其他产品广告而获赠的广告版面或广告时段发布新车广告，结果没花钱却照样拿补贴。最后，很多企业为激励经销商，制定了巨额年终奖励，诸如返利或实物奖励。于是，经销商为套取年终奖励而大量进货，然后再跨区域冲货，这种情况屡见不鲜。

　　六是应变执行力。世界上唯一不变的就是变化，因此经销商执行的好坏好要看其应变能力。实际上，应变执行力包括两个部分：一而修正力。汽车厂商琐制定的或所要求的执行方案，在区域市场上未必现实或者未必可执行。但是，往往并非完全不能执行，并且很多情况下汽车厂商还投入了一定资源，在这种情况下就要看经销商的调整与修正能力，使执行方案更贴近市场，产生更好的执行效果；二是防御力。执行不能只想着好的结果，很多促不及防的事情经常会出现。如新车在营销过程中遭遇危机，企业要事先做好防御措施。实际上，在新车营销过程中，经常会遭遇以下危机：新车因竞争对手施放的流言或产品质量不稳定而产生信任危机、新车服务滞后于新车销售而导致的服务危机、新车广告违法违规而遭遇政策危机……对此，经销商可能准备不足或应对能力不足。汽车厂商只有事先做好充分的防御，才能临危不乱、化解危机，甚至把危机变为机会。否则，必然会影响到营销目标的实现。

　　七是创新执行力。汽车厂商千万不要把区域市场变成自己的“殖民地”，优秀的汽车厂商是激励经销商执行，而不是自己代替经销商执行或领着经销商执行。同时，也不要用合同、制度、标准、政策等经销商禁锢住手脚，而是要给经销商一定的创造创新空间，以灵活地应对市场变化。同时，通过留给经销商足够的自主权，有利于增强经销商的积极性。另外，很多新车畅销以后，汽车场商认为腰板硬了，可以挺直了，于是无理地干涉经销商的经营自主权，这样做只能增加渠道冲突，降低渠道执行力。汽车厂商要认识到，完全听从指挥并按部就班地执行的经销商未必是企业真正的需要的，因为正确的执行既要坚持一定的原则性，也要保持一定的灵活性。目前，很多中国企业做本土市场往往是全国上下一盘棋，然而不同区域市场存在很大差异，这就要给予经销商“调整”既定方案的空间，也要鼓励经销商在市场营销上适当创新。在提高经销商忠诚度的同时，也要不断提升渠道的创新能力，以保持渠道的活力及销售能力。■