来源：《国企》
五年再造两个中国电子。在“国家队”的大旗下，曾经“散”字突出的中国电子，如何通过战略管控，突出主业，重组并购，整合资源，强化创新，高端转移，实现快速聚变
几年前，即使在中国电子信息产业集团有限公司(以下简称中国电子，CEC)的内
事实改变了一切。2005年，中国电子的资产总额仅为577亿元，到2010年达到了1218 亿元，保持着每年16.1%的复合增长率。 2005年，中国电子的营业收入534亿元，到2010年超过1610亿元，保持着每年24.7%的复合增长率。
数字仅仅代表一个方面。更重要的是，经过这五年的励精图治，一个战略清晰、思想统一、规范治理、管控有效的集团公司正在迅速崛起；一个肩负国家信息安全重任、奉献信息未来的国家队已经实至名归；一个具有创新精神、在完全竞争领域具有竞争力的标杆企业正不断创造着新的内生动力。
这就是我们认识的中国电子，一个曾经长期为生存而苦苦打拼的中央企业，以极短的时间实现了跨越式进步。这确实让人始料未及却又心存敬意。
是什么改变了一切？
变化始于2005年。这年10月10日，50岁的熊群力接掌中国电子，担任中国电子董事长、党组书记。
“他长期从事电子技术研究和管理工作，熟悉电子科研生产管理，善于学习，知识面宽，工作有思路、有办法，能够抓住重点，有较强的组织领导和协调能力。”中组部这样评价熊群力。
尽管如此，上任伊始的熊群力还是感到了从未有过的压力。虽然他之前在电子行业的另一家中央企业—中国电子科技集团公司担任副总经理，对中国电子也略有耳闻。但真到了这里，他发现现实完全超出了预想。用今天的眼光来看，中国电子当时的症结所在十分明显，在经济全球化的浪潮中，跨国公司在全球范围内争夺资源、市场、技术、人才 ，并用技术控制市场和资源，形成对高技术市场的高度垄断，在新的国际竞争大格局中，我国的电子信息产业总体上处于全球产业链的末端、价值链的低端。所以熊群力明确提出，不是我们不努力，不是我们能力差，是历史原因形成的一些结构性矛盾和适应残酷市场竞争的结果，造成全集团“散”的特点十分突出：思想“散”、资源“散”、结构“散”。800多家企业；管理链条冗长到8级之多；主业不突出，产品几乎没有市场竞争力，而且经济效益较差，总部亏损累计达到10多亿元。更让他不安的是公司的科技研发能力比较落后，一直处于产业链的下游。
破题惟有改革!自此，中国电子史上波澜壮阔的改革渐次拉开帷幕。
思想：集结号
“工欲善其事，必先利其器”。熊群力的利器首先是精神层面的。他非常肯定地指出：“我们这届领导班子最重要的工作成就，就是实现了中国电子的思想统一”。他坚持认为，统一思想，增强凝聚力，是党和国家发展的关键，对于中国电子而言，这一点也同样至关重要。他向记者具体分析道，因为电子信息产业30年的改革是产业全面开放和多元化发展的过程，所以与其他工业部门相比，电子企业是最早进入到市场经济体制，最早感受到市场竞争压力，最早经受到市场磨炼的。这个特点的好处是，很多企业的自我生存能力很强，不足之处就是自主意识很强，整体意识较弱。所以要解决“散”的问题，必须先从思想认识的统一入手。
产业脊梁
新一届领导班子首先从找准中国电子的发展定位开始。2006年，中国电子明确提出了自身的基本定位是电子信息重点领域核心技术先导型、重点产业主导型的国际化大型国有骨干企业。更重要的是，国家队的理念被特别提出。作为国家队，中国电子必须做到：体现国家意志，成为国家信息产业发展的脊梁，在行业有突出影响力，在行业关键领域、关键方向上具有控制力。经过几年的深入宣贯，中国电子干部职工在企业定位的认识上基本上实现了统一。
在2007年的一份内部讲话中，熊群力强调，中国电子作为信息产业国家队，从诞生之日就被赋予了必须承担的政治责任、社会责任和历史责任，只能以关系国家安全和国民经济命脉的重要行业和关键领域、国民经济的基础和支柱行业为主业，实现国有经济的控制力和影响力，这是集团公司作为中央企业存在的前提和条件，也是形成自身核心竞争力和竞争优势的关键所在，集团所投资的企业，也必须坚持这个选择，不能像普通企业那样只满足于生存、满足于什么赚钱就干什么，除非他不愿意留在中央企业里，轻者被别人兼并重组，重者被市场淘汰出局。熊群力不赞成国有企业、中央企业要从充分竞争领域退出的观点。他说。在充分竞争的市场中，也要有体现国家意志的国家队积极参与竞争，中央企业应该不惧怕竞争，应该有积极参与竞争的勇气和能力。
实现飞跃
这届领导班子在2006年提出用十年左右的时间进入世界财富500强，成为一个真正具有国际竞争力的企业。这个在今天看来相对轻松的话题，在当时的中国电子，不乏怀疑之声，但熊群力有这个胆识，更有这个眼光，更重要的是，他有完整的走向目标的具体思路，就是：集团的产业要向中上游转移，技术要向中高端转移。因为长期处在产业的下游，制造业的低端，没有自己的核心技术和核心产品，不仅自主发展权得不到保障，而且生存权也受到威胁，更难以维持持续和高效的发展。因此，“两个转移”已经成为集团下一步发展必然的选择。
随着集团一步步的发展，随着世界财富500强目标的日益临近，熊群力的目光又投向更远。他已经不满足中国电子规模的扩张。他更强调自主创新，更强调内涵式增长，更强调质量和效益，更强调集团的综合实力和整体活力，更强调实现质的飞跃发展。2010年，中国电子把目标调整到成为国内一流、具有较强国际竞争力的跨国企业。此时的中国电子，没有谁再对这个目标产生质疑，大家说得最多的是这个提法更加国际化，也更富于挑战性，也更值得集团上下为之奋斗。
更强更优
在刚刚结束的中国电子年度工作会议上，中国电子领导班子清醒地指出集团发展面临的“六个不匹配”，提出了在当前这个关键时期，必须从全球的视角重新审视中国电子的产品和服务，认真谋划下一轮发展，积极向全球产业体系高端转移，抢占发展制高点，以转变经济发展方式统揽全局，更加注重向高端转型升级，更加注重结构调整优化，更加注重创新驱动，更加注重深化改革，更加注重加强党建，打造优秀的企业文化和品牌，认真履行社会责任。到“十二五”末期，集团走上创新驱动、效益优先、内生增长的可持续发展道路，成为国有资本具有控制力，投资主体多元化，主业清晰，管理科学，文化卓越，国内一流、具有国际竞争力的大型企业集团公司，实现中国电子综合实力与整体活力质的飞跃。
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