来源：《中国机电工业》杂志
作者：卢飞强
稍微懂点企业经营常识的人都知道，倘若一家公司的资产负债率超过100%，则该公司就足以破产。
但是，现实中却有这么一家公司——它曾经一度资产负债率高达500%，外欠银行近十七亿贷款，内发不出工人工资——可令人意想不到的是，它最后竟然奇迹般的活了过
听起来是不是太过传奇？但它却是事实。问题在于，是什么支撑了这一切的发生？又都发生了些什么呢？
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“北内要想不破产，就必须自己干不破产的事情，自己走不破产的路！”马童立掷地有声的话语，一时间让所有人都愣住了！
说这话时，是在八年前。当时马童立的身份，还仅仅只是北内的副总经理。
也许，当时马童立并没有想到，就在他说出这句话半年之后，就被任命为公司的党委书记。仅仅一年之后，他又被任命为公司的董事长。
更让他没有想到的是，八年后，一个崭新的北内就已经重新挺立——原本积重难返内忧外患的企业非但没有破产，反而开始取得一个又一个极为不俗的新成就……
北内不能破产
虽然，如今提起“北内”这两个字，很多人可能都不大熟悉，甚至会有人疑惑的问到：“北内不是很早就发不出工资了吗？这家企业还存在吗？”但倘若回到十五年前，情况就恰恰相反了。
对于那些生在八十年代以前的北京人而言，“北内”一直是一个神奇而美好的字眼。
实际上，早在新中国宣告成立的半年前，因为农业生产的巨大热情而急需一大批农业机械，应此情景而生的“华北农业机械总厂”即是后来一度风光无限的北京内燃机总厂的前身。“北内”二字即由后者的简称而来。
在“北内”的《创业志》中，对于企业发展的初期有着这样的记载：“六十年前，老一辈北内人从农机作坊改造发展起步，试制成功我国第一台牵引式谷物收割机，十年间生产农业机械88万部，为新中国农业生产和经济发展做出了不可磨灭的历史贡献；20世纪50年代末期，北内开始跑马圈地，经历过四桶三锅、平山填湖的艰苦创业，随后又引进上马了柴汽两机产品，由农业机械制造成功转型到内燃机产业，发展成为技术工艺装备齐全的内燃机万人大厂。到1980年初，已累计生产柴汽两机35万台。”
从这些记载中我们依稀可以感觉得到作为一家大型国有企业的北内在计划经济时期的雄姿英发。而在改革开放最初十五年的调整与发展，最终使北内“名震一时”，从而进入其全盛时代。
1979年，北内在全国企业中率先引进了日本的全面质量管理方法。到1993年，北内实现产销发动机24万多台，销售收入达到十几亿元，形成本部一万三千多职工，总公司两万五千名职工的规模。随后，在兼并划转了北京缝纫机厂、北京内配总所属八个企业、宁波汽车厂等三个宁波企业，承包了淄博汽车厂、联合了北京市汽修五厂之后，于1993年8月成立了北内集团及其核心企业——北内集团总公司，从而一举成为当时国内最大的发动机生产企业。
九十年代初期的美国，大学里计算机专业的毕业生往往倾慕IBM，进入IBM工作被视为一种荣誉；而在同一时期的北京，对于众多的理工科大学生而言，倘若毕业后能进入北内工作，同样也被看作是一种荣誉和职业成功的标志。
当时的北内，六个系列上百个品种的发动机产品覆盖全国并进入国际市场，发动机产量占全国总量的六分之一，在内燃机行业处于绝对的领先地位，毫无争议的成为国内最大的内燃机专业生产企业。作为北京工业经济的两朵奇葩之一，时有“西首钢、东北内”的美誉，其当时盛况光景，由此可见一斑。
很多人可能不知道，今日北京最繁华的商业区——从朝阳区国贸的CBD到双井东面的广渠路，总共五十多万平方米的偌大地方，那时全都是北内的生产生活用地。一位职工回忆说：“那时候的北内就像是一个巨大的家庭，除了火葬场之外，它几乎可以提供员工生产生活所需要的一切。”
然而，令所有人都料想不到的是，仅仅过了两年多时间，从1996年开始，似乎还依旧如日中天的北内，竟然开始出现亏损，并且亏损整整持续了七年多时间，最后竟沦落到朝不保夕、濒临死亡的地步！
在那段被称作“跌入谷底、北内耻辱”的几年里，市场经济以其极具现实感的残酷性向这个发动机行业的老大哥亮起了红灯：先是北内的主打产品492汽油机由于油耗、排放等原因市场占有率逐年下滑，而4115柴油机最终也结束了与天津拖拉机制造有限公司配套的历史；另一方面，投入巨额资金的GM、493发动机生产线和新产品并没有形成新的市场并产生效益。到2002年，由该项目引起的贷款债务已达30多亿元，而北内的资产负债率则猛增到300%以上。
市场经营状况的迅速恶化，直接给了这个规模庞大的经济体最无情的羞辱：大批职工被迫下岗，在岗职工的工资最低时降到300元，而且连续欠发了五个月，职工的四险一金不能上缴，医药费无法报销——产品、市场、工资、债务、冗员像一座座大山压在北内的头上。
此时，关于北内是否破产的声音已经隐约出现。
而更加糟糕的是，随后北内为扭亏而施行的“两分战略”，由于把主要心思放在解决企业现有吃饭问题上，直接导致分兵突围的各个利益体将国有的土地、产品、市场、门市低价出售或者各自占有，直接导致国有资产严重流失。由于缺乏中长期战略思考，企业一筹莫展，前途迷茫，内外一片破产声。
2002年4月的北京，正是春寒料峭，时任北京市委书记的贾庆林，市长刘淇等领导到北内视察并现场办公，在听取了企业的汇报后指出：“北内不能走破产的路，要整体搬迁，异地改造。”
这毋宁说是一种信心的激励，但却更加刺痛了“北内到底该怎么办”这根敏感神经。
随后在对市领导指示的学习理解会议上，诸多累积已久的矛盾最终爆发。
“北内已经千疮百孔，真的还有什么希望吗？”
“光有政府的精神鼓舞挽救不了北内，得有政策优惠，得有其他支持……” 周围有人小声地嘀咕。这实际上是当时大多数的北内领导与职工的想法。
然而，也正是在那次会议上，时任北内副总经理的马童立旗帜鲜明的说出了那句令所有职工至今依然刻骨铭心的话：“北内要想不破产，就要自己干不破产的事情，自己走不破产的路。”
实际上，军人出身的马童立自从1976年转业进入北内后，就从基层一步步干起，属于典型的实干派。由于经历了企业从起步到辉煌的二十多载光阴，使得他对于北内的感情格外深厚。而回忆起当时那次会议的情景，他至今依旧感慨不已：“真的不忍心，那么优秀的一个大型国企就那样挣扎着等死，普通职工拿不到工资连基本生活都没有着落，而上万号人却只能坐等国家政策啥都做不了，这种局面怎么行，这样到最后还是只能死！”
说到动情处，他还讲了个小插曲：
“那时年轻人谈恋爱，都兴一起看电影，一些重点大学毕业的小伙子好不容易进入北内，结果却因为拿不到工资，连请人家小姑娘看场电影的钱都掏不起，最后连对象都谈不成，这让人于心何忍？”
实际上，正是这种对于企业日渐衰败的于心不忍，以及眼看着曾经风光无限的北内如今却正走向灭亡的心有不甘，构成了北内在随后开始全面整顿、坚决与“零可能”博弈的精神动力。随着2002年10月、2003年9月、2004年6月北内连续三次调整领导班子后，马童立兼任党委书记、董事长、总经理，从而开始了这场决定北内未来生死存亡的整顿改革，以及调整发展。
据接近马童立的人透露，行伍出身的马童立，平素寡言，但关键时刻极具魄力与勇气，其带给北内的改变首先体现在企业的精神头上。比如，马曾不止一次的表示：“真有哪个职工会甘心50多年的北内就这么‘消号’了？北内首先应该自己不服输、拼一把，不是不战自退，而是要知难而进！”
后人无法清楚估算，这些激荡人心的话语曾经在多大程度上鼓舞和凝聚了因为两分战略而已经日渐涣散、企图各奔前程的人心，但毫无疑问，它们成了北内最终能够首先在思想上完成拨乱反正的导火索。
那么，马童立到底带领北内做了些什么，从而使这个几乎已经完全丧失造血功能的庞大机体又重新恢复生命的迹象直至呼吸正常？
后来的一系列事件不止一次的证明，近乎所有伟大的成就，无不都是从极小的变化开始。而北内的重生，也不得不从发动机上的一小根轴说起。
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