重塑德国企业

　　在内外压力下，宏观和微观层面的转型改变了德国企业界的“地貌”，德国战车得以重新加速

　　□ 记者 龚伟同

　　德国西南部、美丽的莱茵河左岸坐落着一个人口16万的城市路德维希港。尽管历史上符腾堡公爵路德维希曾在这里修建了一座极尽豪华的王宫，但在19世纪之前这座小城仍湮没无闻，直到以巴斯夫为代表的一批化工企业崛起。因此，巴斯夫之于路德维希大概相当于二汽之于十堰。

　　在巴斯夫总部附近一个小公园里有一个直径1.5米的5米高炉。这是巴斯夫最初用来生产氨的设备，旁边的牌匾上刻有一行字，“若无此工艺，我们将无望战胜饥饿”。据巴斯夫推算，如果没有氨，地球上约有一半人会死于饥饿，这正是这家化工巨头最引以为豪的。

　　巴斯夫也是德国工业的骄傲和德式管理的象征性符号之一。它以高质量和创新性产品超越对手，又在全球化中恪守着德国企业的商业传统。10多年前，在美日企业的挤压下，巴斯夫等一批德国大企业似乎落伍了。老旧的治理和管理模式让德国商业支柱们看起来锈迹斑斑，老爷车般地轰隆作响、沉缓前行。在全球化的潮起潮落中，德国制造跌宕起伏。

　　不过，德意志民族似乎有很强的适应能力。近十年特别是五六年来的宏观和微观层面转型改造，给德国大企业重新注入了活力，并带动德国经济快速发展。去年，德国GDP增长幅度达到3.6%，不仅创下了德国统一以来的新记录，也远高于欧元区平均增幅。大企业方面，巴斯夫赢利创出新高，走出丑闻阴影的西门子已超过GE，大众汽车则雄心勃勃地要在2018年取代丰田。

　　公司治理博弈：零和还是双赢？

　　德国企业的传统个性是“稳”。这既是德国人理性文化的商业体现，也是独特经济土壤使然，管理层、股东、劳工以及政府等利益攸关者构成错综复杂的蛛网，企业就在其中爬行。

　　时至今日，德国仍是出口导向型经济，且以汽车、机械、化工等传统产业为主。统计数据表明，在德国制造的汽车中，每四辆就有三辆供出口。然而，作为出口主力军的德国大企业多年来却被认为笨重乏力，它们既无新兴国家企业的成本优势，又无美日企业的敏捷和精干。

　　1990年代之前，西门子身上就抹着浓厚的传统德式大企业色彩——庞大低效，严重依赖政府订单，劳动成本居高不下的问题更是异常突出。这是德国企业的共性。比如直到2005年，大众汽车公司的劳动成本仍比主要对手高出40%，它在欧洲的产能利用率仅72%左右，工人工资则比平均标准高出20%。

　　这种状况是德国二战后福利社会经济的副作用。高福利缓和了社会矛盾，也给德国政府和企业造成了沉重负担。更严重的是，尽管德国声称奉行市场经济，实际上政府对经济的干预和控制却十分广泛。德国有复杂的法律、政府管理措施以及各种行业规定，对企业的许多行为进行限制，如企业在裁员方面限制很多，稍有不慎就可能要支付高额解聘费。

　　德国企业治理结构的特点是另一方面的原因。在典型的德国式公司里，工人和股东代表在监事会中拥有相同席位。这种安排的优势是有利于保护工人就业，减轻劳资纠纷，并使企业更加注重长远投资和发展。不利因素是容易使工人代表、公司经理和政府官员为了各自利益相互妥协，安于现状，而德国异常强大的工会力量在工资谈判过程中为雇员方争取利益发挥着重要作用，却使企业在削减成本时遇到很大阻力。

　　随着全球化不断深入，处于全球竞争前沿的德国大企业受到前所未有的压力，不得不在一定程度上改变了原本稳定至上的文化特性。最终，在企业力量推动下，利益相关各方互相博弈，在曲折的妥协中一步步变革前行。

　　德国企业界有许多人将德国经济的复苏归功于施罗德执政时期的哈尔茨改革。2002年8月16日，受施罗德政府委托，大众汽车公司负责人事事务的董事彼得·哈尔茨牵头组成了一个委员会。经过长达半年的讨论后，委员会向政府提交了一份名为《劳动市场上的现代化服务》的报告，这就是所谓的“哈尔茨计划”。

　　该计划的主旨是通过改革就业制度，降低企业和政府在劳动者失业保障的负担和成本。此项改革推动了德国劳动力市场自由化。一方面，企业可以通过灵活工时制和限制工资涨速等措施降低劳动力成本，另一方面对于劳动者来说，由于失业救济金吸引力大大降低，为了维持较好生活，他们不得不在失业后积极设法再就业，而不是靠失业救济金生活。

　　任何改革必然会涉及利益关系的重新调整，其成功与否有时会取决于危机的大小和紧迫性。大众汽车的挣扎充分展示了变革的艰难。1990年代，大众汽车与工会达成协议，通过缩短工时减少工资开支。然而，过短的工时并不能解决问题。2002年，大众威胁要将设在德国工厂迁到东欧，才迫使工会同意10万名大众员工在不加薪的条件下延长工时。

　　2004年和2005年，大众汽车陷入严重亏损。在全球汽车行业，大众是生产成本最高、工作时间最短、效率最低的公司。一些分析师估计，在2005年之前，大众在德国的6家工厂的开工率只有60%，低于赢利开工率，它在德国生产的高尔夫和帕萨特车处于赔本状态。2005年曝光的贿赂门事件中，大众汽车经理为获得工会支持而不惜向工会领导人贿赂数百万美元以供这些人买春。这起丑闻只不过是大众汽车所遭遇的制度尴尬的集中体现。

　　德国劳动力市场改革的一大背景是全球性劳动分工的重排，它给了企业方更多的劳动力选择以及在劳资博弈中更多筹码。1995年，西门子德籍员工创造了销售收入总额的43%，但到2005年这一比例就下降到21%，德国员工的比例也由1995年的57%下降到36%。哈尔茨改革实施后不久，2004年西门子率先行动，将德国工人工作时间由原来每周35小时延长至40小时，且不增加工资。这实际上是变相降薪，因而引起了工会强烈不满。西门子同样威胁称如果工会不接受该条件，就把部分德国工厂转移到劳动力成本更低的匈牙利。

　　其实，作为特例，宝马早在1980年代末就开始有意放弃德国僵硬的工时制。目前，在其最先进的莱比锡厂，5000名工人中有大约一半不是宝马员工，而是供应商员工或者宝马根据需要临时借用的员工，工人每周工作时间60小时以上，弹性非常大。作为回报，工人的就业得到很强保障。

　　西门子前CEO柯菲德指出，增强用工制度灵活性最终会使德国工人受益。巴斯夫就实现了双赢。在2008年危机中，巴斯夫受到不小冲击，大约80个单位暂停运营，另有100家工厂减产。为了渡过危机，巴斯夫启用了短时工作制，被波及的德国员工达4000名。此举也帮助巴斯夫恢复了赢利。

　　河堤一旦被洪水撕开，口子就会越裂越大。2004年，西门子信息通信网络公司裁员40%，并将部分生产转移到巴西和中国，从而削减成本44亿美元，该公司从亏损8.65亿美元转为赢利。这样的裁员力度不仅在西门子，在整个德国企业界都比较罕见。原来不愿轻易碰撞裁员红线的德国企业已经更多举起了剪刀。巴斯夫在收购汽巴公司后，关闭了后者在全球55个生产厂中的23个。2011年年初拜耳公司宣布，从2013年开始裁员4500人，每年削减成本8亿欧元，但同时在新兴市场创造2500个新岗位。

　　如果说弹性工时制在一定程度上协调了劳资矛盾，裁员就比较复杂了，因为它涉及劳资双方的利益调和问题，冲突依然难免。工会就多次把矛头对准西门子，以发动罢工相威胁。历史能够告诉我们的是，任何一方过于强大，其结果都是零和而非双赢。德国企业所面临的问题，中国企业也正在或迟早要遇到。如何在兼顾双方利益的前提下，优化成本结构，保持企业竞争力，这将考验政策制订者的智慧。

　　业务结构：更凶猛的收购

　　1990年之后，尤其是施罗德执政时期（1998—2005年），德国实施的经济改革，包括税制改革和企业治理模式改革，逐渐打破了长期束缚企业的制度樊篱，这也是德国企业得以重焕生机的最主要原因。

　　有评论家认为，施罗德外交政策很糟糕，经济政策却可圈可点。施罗德执政期间，克服重重阻力，进行了深度的自由市场改革。期间，所得税率从51%降至42%，基本企业营业税则从40%降至25%，最引人注目的是完全取消原来高达50%的企业资本利得税。

　　2002年之前，德国在企业治理方面尽管进行了较大改革，但股权集中及内部人控制特别是大股东控制问题仍比较突出。这与高额资本利得税一起被认为是导致德国企业间并购较少的主要原因。施罗德的经济改革对德国企业的最大影响在于，消除了企业间重组和并购的重大障碍，也为德国企业交叉持股制度的逐渐终结扫清了道路。

　　国内改革以及外界特别是欧盟一体化的压力如同一场地震，改变了德国企业界的“地貌”。2005年保时捷“以小吞大”控股大众汽车就是这场地震造就的。在缰绳松开后，“温顺”的德国企业展现出了猛兽般的个性特征，原来非常罕见的恶意收购越来越频繁的出现，且并购对象不限于本国企业，而是扩大到全球范围。并购增加了企业生存压力，也给湖水中注入了更多氧气，使鱼儿们快速地游起来，并带动整个德国商业生态的活化。

　　2005年12月，巴斯夫在向美国Englehard公司提出合并要约遭拒后，断然实施了恶意收购。这也是巴斯夫有史以来最大的一笔收购。2005—2007年，巴斯夫收购的企业超过了11家。2011年5月，巴斯夫善于并购的库尔特·伯克将成为新CEO，有分析师认为，这表明巴斯夫下一步仍将以并购为战略重点。

　　当然，至关重要的在于，通过并购及其他手段，德国大企业的业务结构得到不断优化，有效规避了在低端的肉搏。比如近年来，一系列的收购帮助巴斯夫逐步摆脱了对大宗化工品的依赖，利润率较高的精细化工、特种化工业务不断加强。相反，对于一些不具备成本优势的业务，特别是德国国内业务，巴斯夫则采取彻底放弃或转移至低成本国家。比如，其造纸化工的生产就将由德国的格伦察赫转移到印度，格伦察赫工厂将转而生产化妆品和个人护理产品的化学成分。

　　西门子虽与巴斯夫分处不同行业，但在业务结构调整方面却也英雄所见略同。该公司首席财务官表示，西门子已经具备“管理上的成熟度”去实施大笔收购。更早之前，在柯菲德短暂任期内，西门子就进行过力度很大的收购，特别是在能源、自动化和医疗保健三个战略领域。目前，其40万员工中大约有1/4是西门子所谓的绿领工人（即受雇于环保经济产业的工人）。西门子的风电、太阳能、储能电网的收入已经超过380亿美元，其海上风机业务据称已处于领先地位。

　　除了巴斯夫和西门子，拜耳、赫斯特（Hoechst）等也都对其业务结构进行了调整。身为德国第二大化工企业的拜耳在1980年代时还横跨石化、日化、特殊化学品 、农用化学品/生物技术、制药等5个行业。经过调整，原来异常庞大的拜耳集团改为实行类似控股公司的模式，到2006年，它已摇身变为拜耳材料科学公司、拜耳作物科学公司、拜耳医疗保健公司。

　　转型有效地提高了企业业绩。2003—2009年，巴斯夫的净利润从9.1亿欧元增至14.1亿欧元。去年，西门子的利润和分红派息则创出了新高。德国大企业通过把住高端，实现业务和劳动的灵活配置，成为全球化的大赢家。

　　增加美国基因的德式管理

　　巴斯夫总部的游客中心墙上挂着一幅大地图，用粗细不一的圆点标示着该公司在全球的大小生产地。除了非洲和东欧部分地区，圆点已标满全球。现在，巴斯夫已有3/4业务在德国之外。它已经不是“纯种”的德国企业了，就像它的管理模式一样。实际上，近些年来，德国企业的管理风格也在悄然变化，在保留传统德式管理优点的同时，它也吸纳了美式管理的某些精华。

　　许多德国企业是产品导向型企业，企业之间的竞争虽然激烈但不是鱼死网破式的，他们往往寻求获取一定的市场份额而非市场控制。德国企业虽不排除价格竞争，但更重视通过卓越的产品质量和服务进行竞争，而这需要有大量的专家型人才为支撑。

　　德国的教育体系就是围绕着培养专家型人才进行设计的。“二战”后，几乎每个德国学生都要接受双重培训，即一周里有一两天进行理论教育，其余时间是在公司里当学徒。大学里的学习也主要是与工作有关。当一个人离开学校时，他很可能会寻找一家终身雇主。经过若干年后，这些人就会成为某个领域备受尊敬的专家，他们的经验、忠诚和奉献就成为企业的宝贵财富，德国经理人大多也是从工程师和技术员中提拔起来的。在这方面，德、日企业极为相似。不过，近些年来，已有越来越多的非工程师经理升到高层。

　　对产品质量的重视已渗透到德国企业文化之中，并成为德式管理的特征之一。大多数德国经理包括高层管理者都很熟悉企业的生产线。他们密切跟踪生产方法，掌握一线生产情况。经理和工人们的关系往往比较紧密，因为他们认为和工人在一起能共同生产好产品。对于美国经理那种只想看财务报表而少下一线的做法，他们感到非常不解。他们笃信，高质量的产品线和高质量的产品比其他更能决定盈亏。

　　德式管理风格的另一大特点是不好诉讼。分歧往往以谈判解决，有时是通过正式会议，有时通过商会或行业组织进行协调，而有时只是喝杯酒就解决了。正因如此，德国企业中律师并不多。这与美国企业有很大不同。统计数据表明，德国人口和GDP大约相当于美国的1/3，但律师只相当于美国的1/20。

　　1990年后，德国对企业治理制度进行了大幅改革，在德国传统的利益相关者制中注入了股东制的重要因素——前者旨在实现利益相关者价值，后者追求的则是股东价值最大化。追求目标的不同极大地影响着企业的管理行为。应该说，两种治理模式各有优长，也各有缺陷。以前，德国企业往往比英国公司大，但赢利和市值却更低；德国经理提升短期业绩的压力并不像美国经理那么大，他们更加注重企业的长期业绩。

　　今天，美式管理和德式管理出现了一定程度的混合趋同。在与美国模式的竞争中，德国企业也在不断学习。西门子是最新的典型。2007年，前GE经理罗旭德（Peter Loescher）登陆西门子，成为162年来首位外部空降的CEO。罗旭德对西门子进行了GE式的改造，不少带有鲜明GE特征的管理方法开始在西门子应用，比如，出售了消费电子等做不到最好的业务，集中力量于有望全球领先的领域，如能源和医疗技术。更早之前，在冯必乐时期，西门子已引入了美式的激励机制。柯菲德上任后，又进一步完善了西门子的业绩评定制度。

　　像西门子一样，德国大企业中新一代经理人的管理思想带有更多的美国色彩，他们更注重利润，在剥离绩差部门时更为果断，更注重业绩增长而非保持就业，尤其是拓展海外市场。一些管理学者将德国企业的新特点归纳为：强调质量但以尽可能最低的成本；面临着创新和削减成本的双重压力；新型的协作性劳动关系；竞争与合作并存等。

　　梁启超在《变法通议》中指出：“变者，天下之公理也?变亦变，不变亦变。”在不得不“变”之中，德国企业发现天地变得更宽广了。