来源：《经理人》
作者：魏薇
一位媒体同行如此形容初入中国的雅虎：办公室里大家工作得毫无压力，就像一群优雅的白天鹅。彼时，周鸿正带领3721的营销团队从一个省跑到另一个省，与当地的代理商推杯换盏、声嘶力竭地开发线下销售渠道。
十年前这两种对比鲜明的生存状态，在今天其实并没有多大
盈利能力意味生存权。擅长布局的跨国企业突然发现，先进的商业模式和循规蹈矩的战略步调在中国市场没有多少用武之地，新锐电商京东的总裁助理刘爽一语道破天机，譬如百思买，25%的毛利率中，大部分利润被顾问式销售的高HR成本吞噬，“零售业本身就是拼成本拼效率，给用户终极价值就是好价格。”百思买高管也哀叹中国是一个价格敏感度如此之高的市场。
但背后的竞争逻辑其实与价格无关，与竞争对手有关，谁不知道国美、苏宁们的利润扩张来自于一个被默认的公式：占用供应商资金+高返点进场费+房地产及副业利润。让跨国企业们难解的纠结正在于此，不是他们不明白，而是竞争对手的策略并无一定之规，血腥而且无序。
中国市场的水有多深？
对于中国市场的感悟，恐怕新近上任的百思买全球副总裁、五星电器CEO王健的看法最有说服力。中国市场的广度与缺乏一致性，而且由于东、中、西部的收入差距比较大，在消费层次与形态上，无法用同一种模式去复制。王健认为，在一二级城市，的确是三大家电连锁占主导，占据了近80%的市场份额。但在三四级城市，80%的份额控制在非主流连锁手中，里面包括了当地的土连锁、个体经营户，还有一部分是超市、厂家自建的专卖店等销售渠道。
或许正因为如此，百思买进入中国后，走得过分审慎，日前关闭的9家门店局限在上海市，国美一位高管向《经理人》透露，百思买此举表面上是一个保守审慎的战略，实际上仍然是对其他的区域缺乏了解和信心。他甚至认为，百思买的中国姐妹品牌五星的战略扩张也显得过于小心，国美今年宣称开店470家，五星仅准备扩张50家。
百思买离开后，五星电器被推到了前台，王健不同意扩张“过分小心”的提法，他衡量的标尺是当地的销售收入能否支撑成本。“最初进入北上广这样的一线城市，门槛较低，但后进者，必须用很高的物业成本来竞争，一来因为物业的稀缺，很难有那么大的规模与国美、苏宁抗争，二是即使有合适的物业，租金成本太高，也不适合于他们站在同一条起跑线上。”至少在最近两年，五星没有进入大型城市的计划，即使进入三四级城市，也一定是在沿海地区，连安徽都不在考虑之列。
如果将五星的战略看作是百思买战略的延伸，相对稳健的扩张步调背后，或许藏有百思买时代不足为外人道的隐痛。有未经证实的传言说，北京马甸的宜家店搬走后，百思买积极与物业持有方接洽，但最后被国美动用许多关系成功横刀夺爱，类似的例子也在上海发生过。
同样的物业之痛，家得宝与百安居也遭遇过。2009年，家得宝关闭了青岛的门店，无独有偶，百安居也将3家店合并为2家，这样做的理由，一方面是卖场的模式没有迎合消费者需求，另一方面，与物业持有者的谈判破裂是主要因素。
中国市场另一个压力来自供应商。百思买虽然拥有全球采购平台，在中国的采购额在5亿元左右，规模并不大。海尔的一名大区经理透露其中潜规则：百思买现金买断模式，他们并非不欢迎，但是在国美、苏宁等大连锁商的施压下，也因为百思买的零售量不算高，对销售业绩贡献不大，他们也只好选择了对自己较为重要的连锁商。另外，在返点、进场费等环节上，供应商的负责人也会从中获得一部分灰色收入。这些操作在百思买这样讲原则的美国企业里几乎是不可能实现的。
百思买的反思
中国历练到底给百思买留下了怎样的伤痛？
在撤出中国之前，百思买亚太区高管坦言百思买始终没有找到适合中国的模式。记者的一位上海朋友认为，百思买的店里，货架宽敞，陈设舒心悦目。他是个电子产品发烧友，常常到百思买试用诸如iphone等新鲜的电子产品，“但是价格还是比较贵，看完后我还是到网络购买。”这就是中国消费者的真实消费习惯，对价格敏感导致了忠诚度较低。百思买的高端、高价、高服务附加值，如果连上海这样消费能力相对强劲的一线城市都无法接受，遑论其他区域。
尽管对外界宣称上海盈利能力最强的店营业额达到4亿元，在百思买的全球门店中也属前列，但前述国美高管透露，这还不及国美上万平米大店营业额的三分之一。《经理人》了解到，当年百思买新开门店的年投入产出比在10:3，而国美苏宁等一些关键的门店，投入当年就要求覆盖成本，达到持平。
五星与百思买合资后，后者所有的管理经验都向五星开放，但五星前任掌门人汪建国曾非常冷静看待：“不能全盘接受，后台层面上的管理、财务、人力经验可以拿来就用，而前台层面上的服务、价格、产品必须融入中国国情。”
五星电器有关负责人告诉《经理人》，百思买在美国的门店现在也开始吸取五星电器的许多创新之举，比如在美国本土的门店中推广“顾客预约”的服务举措，甚至打算按照五星的风格开设一家电器商店，充作“原始模型”，旨在吸引那些“喜欢热闹的购物氛围又价格敏感”的客人。
你可以看作是百思买对中国之行的反思，但已经来不及。或许是不甘心失败，百思买正在尽心力将衣钵传给五星。
“其实我们已经向前走了一大步。”五星门店并没有抛弃备受诟病的百思买导购模式，采取了无偏见导购与厂商促销员结合双轨制，同时更强化本土式的服务细节，如“准时配送，超时赔付”、“以旧换新，10分钟领取补贴”等创新服务项目。王健也明确表示，五星不会追随国美苏宁的快速扩张战略，他认为，快速扩张应该有足够的管理人才支撑，同时作为美国的上市公司，还要考虑整个市场的回报，不可能在中国连续亏3年、5年，美国企业会认为这是不理性的行为。
快或慢，这依旧是一个生存的命题，五星的“稳健”让人难免担心百思买套上的资本紧箍咒会让其重蹈百思买之路。
旧大陆与新大陆的丛林法则
与百思买的慢功夫相比，百安居则经历了过山车般的冒进之旅。百安居零售建材超市的业态较为新颖，在中国几乎没有同业态的竞争对手，2005年至2006年两年间，百安居的门店数量迅速从20多家增加到50家，2008年达到67家，这些门店分布在一二三线城市，其DIY的家居建材购买模式曾掀起热潮，但不久后这股热潮褪去，百安居忽略了遍布在中国各类城市的建材批发市场，价格上不占据优势，尽管营销手段丰富多样，仍然未能持续赢得中国消费者的心。
最为致命的是百安居的门店服务质量直线下降，拖欠货款、供应链管理不力，有实力的供应商不愿意进驻，或是供应商与百安居之间产生矛盾后，顾客无法得到有效的售后保障承诺，百安居北京健翔桥店一位已经离职的林姓店长告诉《经理人》，翠丰集团的管理人员最后几乎无法插手管理，处于失控状态，由于缺乏约束，中方对门店的管理常常朝令夕改，供应商说撤就撤，给消费者留下了恶劣的品牌形象。
业内专家认为，疏于管理人才的培养，没有建立配合快速扩张的人才队伍，是百安居的病症根源。在2009年下半年，百安居总部关闭了一部分门店，上收管理权，掀起了以“Transformation（转型）”为核心的“T计划”，旨在为消费者量身打造“新一代中国零售门店”。此时，却面临来自红星美凯龙、居然之家、集美家具等“精品店中店”模式的冲击，他们更符合消费者与供应商直接沟通的习惯，供应商乐于在这样的渠道上让消费者体验、展示品牌。
无论是百思买、百安居、家得宝、美泰，还是在中国迟迟没有迎来高潮的沃尔玛，《经理人》的调查研究发现，在中国市场折戟沉沙的跨国零售企业多半来自太平洋对岸的美国。
为何在消费零售领域，美国的企业很难在中国取得本土化的成功？
飞利浦优质生活事业部大中华区总经理黄瑞仁认为，在任何一个市场，要获得一个快速清晰的决策并不是一件很容易的事情，“日本、荷兰等小国家的企业往往能取得本土化的成功。以荷兰为例，很大程度上是因为她有几百年的全球贸易历史，带来了非常开放适应变化的心态，他们很早就进入了全球市场，到别的国家开展业务，拥有适应本土的战略变化能力。”
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