股份制乱七八糟 新东方再造现权力腾挪

　　4月15日，新东方网xdf.cn上线，新东方教育科技集团（NYSE：EDU）董事长兼首席执行官俞敏洪压轴演讲，脱稿演说很有“先抑后扬”的味道，还略带烂漫，“互联互动的时代真正来临了，新东方过去走得比较慢，走得比较落后，最根本的原因是因为我，我是一个不懂互联网的人，对互联网不感兴趣的一个人。”很快，他话锋一转，“新东方具有一种from Follower to Leader的本领”，有着新东方式的创新——“别人的好东西学完，再加上一点点”，强调新东方有着后知而笃行的基因。

　　演讲中，俞敏洪多次提到新东方的团队，坦诚自身善于精神层面的建构，定位自己“要为正确的方向提供足够的资源支持”。台下第一排，新东方执行总裁陈向东静静在听，他是xdf.cn上线背后的操盘者。

　　2010年，新东方内部组织结构和人事调整，陈向东成为公司战略执行的核心人物，俞敏洪则开始更专心地做好战略制定者、精神教父和形象大使。新东方的最高决策层的变化，不仅是权力的自然传承，更是一种主动的变革，折射了这家年营收40亿人民币、市值超过300亿的教育培训领导者的思与悟。

　　总部“周天子”

　　xdf.cn上线，陈向东将其命名为“春蕾计划”，是他履新后率先力推的项目之一，其理想的构建是：整合新东方内部力量，将网站打造成资源中心、资讯中心、分享中心，构造同一对外的在线平台，与新东方庞大的地面培训网络形成互补。而推进的艰辛，颇能显示“新东方式”的改革特点。陈向东自述，自1月6日项目全力启动，布置任务，分解落实，“几乎天天开会，有时候一天开4次会”。

　　执行总裁如此深度的参与，是因为陈向东不得不实时扮演仲裁者的角色。“新东方网要改革，改革是什么样的方向？参与讨论的人认识都不一样，每个人都坚持他的想法是最好的，这个争论就不得了；网站背后各个参与方，项目执行部门、市场部、营销部之间的关系要解决，（以前）新东方内部习惯‘决策民主’，如果没有一个人说了算，这件事没法弄。”陈向东说。

　　部门纠葛之外，更有强大的“诸侯势力”。新东方集团网站规划之前，各分校已经在实际操作，“中央”和“地方”两股力量在做，浪费人力物力，甚至最后南辕北辙，不得不统一规划，可是，新东方各分校素来自主权很大，尤其是像占去集团营收1/4的北京分校，“资源强大，做得又比集团早，让人家罢手，这就很痛苦。”

　　对于陈向东而言，今后他需要整合的对象不仅仅是网站，而是一个雇员超过22000人、收入年均增长超过30%的庞大体系。在一个体系内，大家称呼不是“××总”，从基层到董事长，更习惯互称“老师”，而且多是嘴皮子出身，讨论起来头头世道。要靠道理去做事，很累很难。

　　可是，新东方缺乏特别明晰的制度和体系，能够让整个步骤的运作如齿轮般咬合运行。新东方董事、高级副总裁周成刚坦言，新东方的管理，“仍然是粗放式的”。

　　典型的就是新东方总部和分校的关系。此种纠结，其肇始则是新东方发展历史是“先有儿子后有老子”。

　　新东方起家于北京分校，而后异地扩张，又几乎是漫草式的增长，常常是撒把种子看收成。比如，陈向东在新东方体系的经历，是从创建了武汉分校开始，而其创立过程基本和《让子弹飞》葛优饰演的老汤拿着一纸任命当县长很相似，几乎没有什么总部支援，就是怀揣着30万元上路，自己招人、租场馆、决定课程设置，大干快上。当时，新东方缺乏统一的总部架构体系，分校校长权力非常大。据说，曾经有一次，俞敏洪想去某地某校演讲，结果被对方搪塞过去，不得其入，颇似东周晚期的天子境遇。

　　而这又与新东方早期整体管制架构的缓慢演进相关，用俞敏洪的话说，“新东方的管理制度是从个体户开始的，从家族制又走向合伙制，然后是乱七八糟的股份制，又走向了开放式的股权结构”。据周成刚介绍，新东方集团总部的缘起，最大的原因是分校之间需要进行资源统一调配，实现利益平衡，随着发展过程中老虎基金进入、登陆纽交所后，财务、人力资源、市场营销的职能模块方才开始系统构建起来。