来源：《中国机电工业》杂志
很有可能，实际上你已经拥有了一只会生蛋的鸡，只是你自己还没意识到。不相信吗？那你不妨读读这篇文章。
倘若有人问你，中国信息产业前三强企业是谁，你会怎样回答？
你可能会在嘴里念叨着：华为？联想？中兴？或是中国移动？……
然而，
你一定会惊叹：“海尔！？怎么会有海尔？”在你看来，华为、方正入选至少还像那么回事儿，至少两家企业首先都是提供与信息产业相关产品与服务的，也都做的还不错，入选当然也比较好理解，但深耕家电业的海尔，凭什么入选？可能任凭你怎么想，都觉得这样的答案有些太不可思议。
但是没关系，有足够的事实和数据可以帮助你打消疑虑和不解，从而最终使你明白，很可能只是因为你自己OUT了。
最新调查数据显示，在国内，海尔电脑2010年第四季度整体排名上升两位，其中消费类排名也再次跃上新台阶。此外，在2010年海尔电脑全年增长67%，在行业同比增长只有10.9%的情况下，海尔电脑销量保持了同行业三倍速以上的增长速度。其中，台式机增幅为51%，笔记本电脑增幅为82%，而海外市场的增长更是达到了301%。不仅如此，在过去两年的家电下乡市场，海尔笔记本电脑17个月持续占据家电下乡第一份额，台式机全国单型号第一，全国份额继续保持两强之列，下乡的整体份额高达24.1%，超越了众多的国内外竞争对手……
在国外，继2007年击败其他19家竞争对手，包括华硕、惠普等国际PC巨头而一举获得马其顿政府10万台电脑大单后，2010年前三季度，凭借针对海外用户和客户开发的差异化产品和解决方案，海尔电脑不仅获得了马其顿7万台大订单、巴西6万台大订单，产品还多次出口到俄罗斯、印度、土耳其等国家，累计实现22万台订单，而在2010年11月，海尔电脑又获得尼日利亚政府3万台订单。
而另一个引人瞩目的事实则是，中国最老牌的IT企业之一方正集团，在去年年初将自己的PC业务出售给了宏基，最终选择退出PC市场。
怎么会这样？难道专业卖笔记本电脑的还卖不过主业卖洗衣机的？这当然有几分调侃，但事情似乎就是这样。
那么，和开始的问题一样，取得如此成绩，海尔凭借什么？
要找出其中的原由，我们有必要看看海尔在信息产业方面的思路和做法，从而一探究竟。
当联想笔记本遭遇海尔洗衣机
事情要追溯到2003年。当时，海尔集团联手台湾宝成集团旗下的精成电子科技集团创立了海尔电脑，但彼时整个IT行业热议的是联想收购IBM个人电脑业务的进展情况，对于海尔这个“外行”的进入，除了一些媒体的报道与关注外，并没多少人真正感兴趣。
外界不甚关注不要紧，当时正在冲击世界白色家电第一品牌的海尔自己可是毫不含糊，研发、设计、建厂、宣传等等，全都有模有样，并快速与英特尔、微软、联通、网通等上游供应链建立战略合作联盟，可谓“大张旗鼓”。随后，2004年年底，联想最终确定了那场举世瞩目的“蛇吞象”式收购，在很多人看来，这可以说是中国甚至世界IT业发展史上的里程碑、分水岭，等等，总之评述诸多。
但谁也没有料到，联想和IBM的交易还没最后完成，海尔电脑居然就先火了。
2005年，定位于帮用户解决使用电脑时“眼睛干涩、发痛、流泪”等难题的海尔“润眼电脑”一经上市，竟一炮打响，一年之内上升了14个名次，迅速跻身国内市场前六名，成为国内IT界上升最快的品牌，被誉为业界最黑的“黑马”。
但这让很多人难以理解，甚至觉得有些搞笑和讽刺，尤其是对于诸如华硕、惠普、联想和宏基等“专业电脑”生产商们而言，电脑就是电脑，又不是彩色电视，怎么可以把“保护眼睛”这种玩意儿作为最重要的功能定位呢？
确实，在正常的角度看来，电脑最重要的品质无疑就是其性能，这包括操作系统运行速度、信息存储和处理能力，以及程序和软件的使用便捷，等等。至于外观设计，一些简单的附加功能等，虽然也可以提，也应该改进，但就其重要性而言，绝计不应该超过性能，不然那可不就是买椟还珠了嘛。
这样的分析丝毫不错，但那显然是从生产者的角度而言，对于消费者而言，也是这样吗？
如果你是一位经常乘坐公务舱出差的商务达人，或者你是每天要处理大量信息与数据的办公室鼠标狂人，一款性能卓越的联想TINKPAD笔记本电脑或者苹果台式机无疑是你最佳的选择，但倘若你是一位来自中国重庆某县城里的普通人，你购买电脑的目的就是和自己在北京上学的儿子通过腾讯QQ聊天，或者偶尔看看迅雷上最新的电影，那么一款外形设计华丽，专门为你最经常使用习惯而设计的具有针对性性能的海尔电脑，或许更合适你。
毫无疑问，后者——也就是将电脑作为普通者消费品（而非商务工具和办公工具）的电脑市场，正是诱惑海尔进入IT领域，并且选择以一种看起来似乎很不着边际的定位策略进入的根本原因。
在“润眼电脑”取得巨大成功之后，海尔这个外行丝毫没有改变策略的意思，反而是将那些内行们看不上眼的玩意儿，诸如外观设计、附加功能、特殊人群特殊性能设计等卖点发挥到了极致。诸如针对农村低收入家庭的家家乐、针对商用客户开发的“永不死机”的博越商用电脑、针对大学生开发的新极光、新轰天雷、国内首款可以看电视和多点触控的电视电脑一体机乐趣Q系列、拥有“赛车动力，跑车灵魂”的首款跑车笔记本超越T6、荣获红棉奖、红星奖和国际红点奖、2011德意志联邦设计奖提名的简爱7、简爱7G/7D等一系列差异化产品，结果如何？
结果就是在本文一开始的问题中，海尔一跃成为与华为、方正并列的中国信息产业前三强企业集团。
说到这里，更为令人不解的问题随即出现：缘何不是那些一开始起步就做电脑并且始终做电脑的专业性企业，而偏偏是海尔这样一个从家电业起步的外行可以做到如此呢？
我们知道，家电企业在宣传洗衣机时，往往并不提及洗涤效果，而是更多谈论产品如何省水省电、噪音小、不损伤衣服等等的“附加功能”，而在宣传冰箱时，也从来不会说什么冰冻冷藏效果如何，亦是谈论省电、安全、无食品污染等“附加功能”，所以现在再来看海尔电脑不局限于性能，而更多谈论“保护眼睛”、“专门定制”等附加功能的定位理念和产业思路，恐怕你会豁然开朗。
海尔那些用在电脑上显得“有些奇怪”，并不被专业电脑制造商们认可的定位理念和产业思路来自哪里呢？很显然，来自海尔此前在家电业领域内积累的优势：即对普通消费品顾客心理的把握，对这一市场客户需求的细分能力、产品设计与宣传能力、销售渠道的成熟和贴近、品牌的认知度和美誉度、服务的完善和快捷等等——说到这里一切就再简单不过了，海尔拥有在消费品类产品领域从设计到生产到销售再到售后服务整个一系列最为丰富的经验和能力——而这正是其在家电领域的核心竞争力。
说白了，海尔压根就从来没把电脑当做传统意义上的电脑卖，很可能在海尔看来，电脑不过是其新一款类似于彩色电视的普通消费品罢了。进入IT领域，外界看起来海尔似乎是在尝试多元化，但实际上对海尔自身而言，很可能只不过是将其在白色家电领域的核心能力扩大应用范围而已。
所以，不要惊诧海尔用卖洗衣机式的思路卖电脑，针对大体相同的消费品领域，面对相同的消费群体，为何不可以迁移商业思路？
由此来看，未来我们可能并不能简单的就将海尔定位为一家家电企业，或者是信息工业企业，更为准确的说法或许应该是：这是一家依靠在消费领域内自身的核心能力而致力于为人类提供各种日常生活消费品及相关服务，帮助人类畅享美妙生活的企业。
这样看来，海尔找到了一只属于自己的会下蛋的鸡，也就是其通过此前深耕家电业而获得的核心竞争能力。正是凭借此，海尔敢于义无反顾信誓旦旦的进入诸如电脑、手机、数码产品等诸多新的业务领域，并依靠自己独特的产业理念和产品定位策略，生出一个又一个金蛋。
一招鲜，可以吃遍天
不要以为海尔只是一个个案。类似海尔这样凭借自身某一种核心竞争能力而谋求更多可应用市场与应用空间的企业还有很多，日本企业欧姆龙与中国中集集团亦是其中杰出代表。
先来看欧姆龙。
截止到2009年度，创立于1933年5月10日，有超过70年历史的欧姆龙集团已经拥有员工36,299人，全球营业额近5,300亿日元（金融危机前的2007年更是高达7630亿日元），生产涉及工业自动化控制系统、电子元器件、汽车电子、社会系统以及健康医疗设备等几大领域共计几十万种产品。
看到这些信息后，如果告诉你欧姆龙的商业王朝其实仅仅建立在一种主要的技术之上，你会相信吗？说的直白一点就是，欧姆龙的众多员工、众多产品、诸多业务领域、高额的营业收入其实都仅仅依赖于一种主要技术，你会相信吗？
虽然令人难以置信，但事实的确如此。这一主要技术是欧姆龙所掌握的世界领先的传感与控制技术。
问题可能在于，欧姆龙有何通天本领，可以仅仅凭借一种核心技术就支撑起如此庞大的商业成就？
我们知道，仅从产品所涉及的领域，诸如工业自动化控制、汽车零部件、轨道交通工具等社会事业、电子元器件、健康医疗设备等来看，欧姆龙无疑是类似于霍尼韦尔或者西门子这样的多元化企业。正常情况下，要涉足这么多的产品领域，怎么可能仅仅拥有一种技术呢？
我们不妨换个角度，从欧姆龙自身出发，看看能不能找出一些端倪。
在欧姆龙官方网站的资料介绍上，关于企业核心理念提到这样一条宗旨：创造社会需求。
乍一看，这似乎也没什么了不起，很多企业都有类似的自我鼓舞的字眼，而且大多数这样的字眼往往都流于空洞的概念，并没有什么实际指导意义。欧姆龙的这一宗旨会有什么不同吗？
1976年，城市化在日本火速推进，由此而导致的城市人口流动日益增大，今天日本东京银座令人眼花缭乱的地铁线路换乘系统即是当时城市化的结果之一。为了解决快速售票和旅客进出站问题，已经在传感和控制领域取得诸多成就的欧姆龙公司针对这一局面，设计开发出了世界上第一套自动售票检票装置，从而成功创造出了一种新的社会需求——即更快更便捷的购买车票和进站出站。
而这，实际上正是欧姆龙所谓“创造社会需求”的本质。过去近半个世纪，虽然欧姆龙所掌握的核心技术，始终是最先进的传感与控制技术，但它丝毫不影响欧姆龙公司的快速前进和巨大成功。
依靠这一技术，欧姆龙公司开始了在不同应用领域的雷达式扫描，一旦发现有可以创造的新需求和新市场，就积极涉足并投入研发生产，最终成功开拓出如今天这般在几大业务领域内均有建树，可以提供几十万种产品的商业格局。真可谓是一招鲜，吃遍天！
而这也直接导致我们很难用专业化或者多元化去简单界定欧姆龙。因为就核心技术而言，它无疑是一家专业化公司，但就产业领域和具体产品类别而言，它又明显有多元化公司的样式。对于这样的企业，本刊曾经给出过一个恰如其分的定义——柔性企业。（参见本刊2010年第七期《已经发生的未来：柔性企业时代来临？》）
可以试想，如果欧姆龙换了另外一种思路，即不是通过为传感与控制这一核心技术不断找寻新的应用领域，去创造新的社会需求，而是集中力气去搞某几种产品的市场需求的增多和市场占有率的极高，很可能也会取得成功，但毫无疑问，肯定远不会有今天这样的产业规模和技术水平。
再来看世界集装箱制造业老大——中国远洋集装箱集团有限公司。
2002年央视谈话类电视节目《对话》有一期请到了中集集团总裁麦伯良作访谈嘉宾。看过那期节目的人大都记得，彼时刚刚四十岁出头的麦伯良在节目里有一段豪言壮语：“再给我十五年，还你一个世界级千亿企业！”
实际上，就中集目前的发展态势和过去两年的营业收入来看，其步入千亿可能用不了十五年，顶多明后年，也就是十二年时间，中集就可以完成这一目标。
豪言壮语很多人都记得，但那次“对话”中的另外一个细节，很多人未必会记得。
当时的情形是，当麦伯良介绍截止到2002年，中集已经连续6年荣膺世界集装箱产销量第一位，随即有观众向他提问：“中集已经是世界第一，占据了世界集装箱近40%的份额，但中集的销售额不过也就90亿元，这样算起来，全世界集装箱产值也无非总共就300亿元，面对这种市场容量瓶颈，中集怎么办？”
这个问题问的很好，但麦伯良给出的答案更好，而且就对中集的发展而言，这个答案的意义远比之前的豪言壮语要重要的多。
麦伯良是怎么回答的呢？
他说：“我们其实两年以前已经确定了，就是叫一句话，就是为现代化运输提供装备和服务，这是中集未来的发展方向。”之所以说这个答案重要，是因为麦伯良在这句话里指明了中集能够在未来不断获得长足进步的根本动力，实际上也就是中集所具备的核心竞争力——通过在集装箱领域的成功探索而获得的为现代化运输提供装备和服务的一系列能力。这其中，很核心的即是中集所打造的管理团队和成本控制能力以及销售网络布局。
可以说，正是基于这种能力，中集随后果断进入了诸如道路运输车辆、能源化工液态食品装备、空港设备等新的业务领域，并大获成功。中集集团2010年的年报显示，经过过去五六年的战略调整，目前集装箱业务以250亿元左右的营业额占据公司48%的业务份额，虽然中集依旧是世界集装箱老大，但却已经不单单只是一家集装箱产销企业。
从这个意义上看，我们可以发现，欧姆龙实际上是一家提供传感与控制类产品技术和服务的企业，而中集则指一家提供现代化运输装备和服务的企业。和海尔一样，这两家企业也找到了属于自己的那只会下蛋的鸡。
再退后一些看，我们可能就会发现，由于此前在某一领域或者平台的成功与经验，已经取得一定成功的企业往往会具备一种核心的竞争能力，它可能是一种单一的领先技术，比如欧姆龙；也可能是优秀的管理团队或者业务模式，比如中集；或者，它是一种适应于某个消费群体的综合竞争力，比如海尔，等等，但不拘是什么，一旦有了这样的优势，企业就该积极利用这只会下蛋的鸡，去不断寻求新的发展空间和新的商业平台。如此，优势便可放大，商业梦想也可得到更大更好的释放与延续。
多插一句，对于那些因遭遇发展瓶颈而左右观看，着急寻找新商业领域的企业们与企业家们而言，不妨先静下心来，深刻的回顾反思自己——因为很有可能，实际上你已经拥有了那只会生蛋的鸡，只是你自己还没意识到。■
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