来源：搜狐财经
2011年8月12日，由金蝶软件中国有限公司主办、搜狐财经独家协办的“2011中国企业管理转型高峰论坛”在北京举行。论坛邀请国内著名的经济学家、商界精英一起探讨“转型超越之道”主题。金蝶咨询管理专家团队从战略转型，运营转型两个层面，两个纬度和大家分享他们的一
些研究成果和管理实践。
以下是高峰论坛现场实录：
主题：转型：超越之道
主持人：搜狐财经中心副总监 张翼
嘉宾：金蝶集团总裁兼金蝶CEO 冯国华
金蝶集团副总裁 郝登胜
中企联管理咨询委员会秘书长 赵天乐
著名经济学家、国务院发展研究中心宏观经济研究部部长 余斌
南开大学商学院副院长 薛有志
新东方教育科技集团 执行总裁 陈向东
知名战略管理专家 白立新
金蝶集团 咨询服务事业部副总经理 赵金勇
北京东方博融管理咨询有限公司董事长 苏文忠
金蝶集团 咨询服务事业部战略咨询总监 郑翔洲
金蝶集团 咨询服务事业部总经理 迟勇
金蝶集团 咨询服务事业部HR咨询总监 邬文胜
【主持人】：尊敬的各位来宾，女士们、先生们，各位媒体同仁，大家上午好。我是搜狐财经的张翼，非常高兴，也非常感谢各位参加2011中国企业管理转型高峰论坛。
今天的高峰论坛由金蝶软件中国有限公司主办，搜狐财经很荣幸我们是独家的协办媒体。本届峰会将围绕转型超越之道这一主题，邀请了国内著名的经济学家，比如说余斌先生，还有一些商界的精英来进行一个激情的演讲，悟道和论剑，金蝶咨询管理专家团队战略转型，运营转型两个层面，两个纬度和大家分享他们的一些研究成果和管理实践。
通胀高起2011年中国经济和中国公司都在经历了一场触及灵魂伤及骨髓的艰辛转型，转型这个主题词是中国经济中国公司未来五年和下一个十年最艰辛的挑战和考验。今天非常容幸非常高兴进行这样一个深度聚谈，探讨有质量、可持续的增长、转型与净化。
来搜狐微博看我，是当下流行语，搜狐微博对今天高峰论坛进行一个现场的直播。我们的微博互动号码是106900601607772。另外要提醒大家是每一位嘉宾桌面上有一个调查问卷，这是金蝶集团联合中欧商学院和搜狐财经，以及全国各大媒体全国范围内做的关于成长型企业管理转型的调研，请大家认真填答。
【主持人】：接下来有请金蝶集团副总裁郝登胜先生致欢迎词。
郝登胜：金蝶致力于推动中国管理模式的创新
【郝登胜】：尊敬的余斌先生，尊敬的赵天乐先生，尊敬的薛有志老师，尊敬的白立新先生，尊敬的各位嘉宾，我代表金蝶国际软件集团欢迎大家出席本次论坛。
CEO三个新的含义
昨天跟一些将要参加今天这个论坛的一些嘉宾做了一些交流，有几个体会或者收获我想在这里跟大家分享一下：刚才主持人介绍了金蝶集团CEO冯国华先生，CEO这个词最近引起了媒体广泛关注，它被赋予了新的含义。我所注意到有三个新的含义，第一个新的含义是什么呢？周鸿一讲CEO首先是首席体验官，不断的关注深层次洞察客户需求，这个对CEO最大的挑战，如何创新商业模式，如何进行有效的战略转型。
第二层含义，或者第二个新解是什么呢？把CEO三个字母分别解读成顾客、员工，和所有者。这个的意义其实我们觉得就不仅仅是首席体验，不仅仅是价值发现了。CEO还有更重要的使命是价值的创造，价值的管理，价值的整合。只有做到这几个方面的价值的思考，才能协调三个方面的利益。其本质的挑战来自于你对资源整合的能力；
去年拜访万科老板王石先生特别提到，其实越是大企业，越是成长型的企业，越是快速的发展，越需要产业的整合能力。
第三个理解，或者第三个新解，叫首席能量官。我所理解的冯总因为他在我的身边，我能感觉到他有很棒的身体，很高昂的情绪感染身边每一个人。我知道冯总内心的挑战在于说组织能力建设和领导力的提升，怎么样帮助金蝶进一步加快转型、顺利转型、成功转型。
昨天跟一些客户和嘉宾交流的时候说到三个体验，首席体验官是价值的整合者，是首席的能量官。所以我觉得很有意思，CEO这么不断的工作，不断的追求创新，不断的给自己施压，就像早起的鸟儿有虫子吃。但是从产业生态角度来说，早起的虫子就会被鸟吃。所以从这个意义上来讲，CEO这些挑战其实是每一个从事管理的管理工作者，普遍面临的问题。普遍面临的问题，我们发觉有五个趋势，或者叫五个发现。
企业管理者面临的问题五大趋势
第一个就是管理者面临的问题是说，我们的战略越来越要从感性的角度向系统的角度思考了。
第二个我们发现的转型，企业的产品创新或者研发创新，越来越从封闭式向开放式、协同式创新去转变。
第三个，我们感觉到企业的运营，企业的经营，企业的管理，越来越从粗放式的向精细化进行转型。
要做到上面三个转型，其实还很重要的就是要企业文化氛围的塑造，就是从家长式的文化，向兄长式文化转型。而这个转型的关键，则依赖于企业当家人，企业的老板，要从创业者向思想家转变。所以我们感觉五个转变正好是金蝶多年来一直倡导的中国管理模式2011年杰出奖遴选重要奖项，今年五个奖项就是刚才提到战略转型，研发转型，运营转型，文化转型和企业家转型。
金蝶致力于推动中国管理模式的创新
我们倡导的中国管理模式创新，就是在不断分析成功管理模式案例，探索有效的管理方式，和进行深入的价值追问。索性三年的努力，我们在中国管理模式的道路上，这个努力得到了越来越多的关注和支持。比如，十届人大常委会副委员长成思危先生一起联合金蝶和国内六大商学院发起杰出奖竞选的遴选，今年很信息的看到日本管理专家大前研一先生，美国畅销书拉姆教授，包括中国入市谈判首席代表龙永图先生，都成为中国管理模式杰出奖遴选理事会的理事。这一股力量越来越强大。金蝶作为管理模式杰出奖发起者，已经积极的投入到这个工作或者这个事业当中来。这个使命从金蝶踏上产品型公司向服务型公司转型的服务道路上。
我们已经不单纯是一家软件公司，不单纯是管理软件公司，我们跟我们的客户所提供的是管理咨询解决方案，管理软件一站式的整合服务解决方案。我们也希望和更多的中国企业一样，在进行服务战略的转型，拥抱云计算的研发转型，产业链资源整合的运营转型，从家长式到兄长式的文化转型和企业家转型。徐少春先生金蝶创始人更多的经历和思考在致力于推动中国管理模式的创新。
当然我们知道转型需要卓有成效，转型需要找到挑战困难，突破瓶颈的方式方法，转型更需要经得起价值的追问，转型的路上有的时候很孤单。所以从这个意义上讲，我们觉得转型需要同路人，转型对金蝶来说感同身受，在这个道路上孤独的感觉也是感同身受。因此，我们希望金蝶和各位一起来创造一些分享活动。比如去年和中央电视台联合设置大型公司纪录片《公司的力量》。今年10月份将会邀请一些中国企业家与我们一道走进台湾，一道参观拜访宏基集团，拜访前台湾行政负责人刘兆传（音）先生，一起感受上个世纪九十年代初台湾企业如何进行转型和升级的，他们对这个方面有哪些经验、体会、方法和价值思考。
今天这个活动同样本着这样的目的和各位嘉宾一起分享，一起思考，一起转型，一起成功。预祝本次论坛成功，再次感谢各位的光临和参与，谢谢各位。
【主持人】：接下来有中企联管理咨询委员会秘书长赵天乐先生致词，有请。
赵天乐：转型是企业必经之路 转型才能实现超越
【赵天乐】：各位嘉宾，各位朋友上午好！参加今天的高峰会非常的高兴，首先代表中国企业联合会管理咨询委员会，对金蝶本次高峰会的成功召开表示祝贺。这一次大会我们叫它峰会，确实给我们一个新的思考。
我收到邀请函的时候，我认真看了一下邀请函，邀请函告诉我们，这次峰会的主题是转型：超越之道。而且在它的邀请函里面写到：转型已经不是一个话题，而是一个时代。而且进一步谈到有机遇与风险共存的新时代，经历了粗放发展和痛苦变革的中国企业，正在告别过去的辉煌，开始进入一个新的天地。
仅仅延续过去成功经验企业，未来可能会失败，而不断思考、变革、创新，抓住新机遇的企业，将获得成功。短短的邀请函的主题告诉我们：“转型：超越之道”关健词是转型、思考、变革和创新。就这个主题我想谈我自己的一点观点。
企业转型与国家转型息息相关
谈转型，谈到了企业管理转型，企业管理转型我认为他的管理一定要有目标，当然是首先是企业的转型，才有企业管理的转型。企业管理转型的基础是我们企业的转型，企业转型必须要跟我们国家的转型息息相关。
我们谈什么是转型？从转型的角度来看，所谓转型，是指事物的结构形态，运营模式的根本的变化。不同的转型主题的形态，与其客观环境的适应程度，决定了转型的方向、内容和方式。我们看看我们国家的经济转型的情况，国家的经济转型是指资源配置和经济发展方式的转化。包含着发展模式，发展要素，发展路径等等的转型。
现在我们国家提出了从粗放型向集约型转换，从不可持续型向可持续型转变，从出口拉动型向内需拉动型转变，从结构失衡型向结构均衡型转变，从高碳经济型向低碳经济型转变，从投资拉动型向技术进步型转变，从技术引进型向自主创新型转变，从忽视环境型向环境友好型转变，从少数人先富起来，向共同富裕转变等等，这是国家的转变。那我们企业转型呢，指我们企业长期经营方式，运营模式，和相应的组织结构，资源配置方式的整体性的转变，企业重要的竞争优势提升社会价值，达到新的企业形态的转变。真正成功转变是企业决策层按照外部环境的变化，对企业产品方向、事业结构、商业模式、管理体制、运行机制发展的体制机制大范围的进行彻底的调整和转化。
企业真正转型的途径
从企业成长演变过程中，看看企业真正转型的途径在哪里？从事业结构上，我们很多企业由单产品，单产业，向单产业多产品，向相关多产业多产品，非相关产业多产品等等都在发生着变化。这些途径根据我们企业发展不同阶段，不同的规模，不同的资源配置条件，有不同的发展渠道。
再一个资本结构上，有些是个体，有合伙人制有公众公司，企业在整体资本结构上一种转变。组织结构上最早是职县制等等，还有总分公司制，母子公司制度，这是组织上转型上转变。我们有全国性公司，有区域性公司，有跨国性公司，还有全球化企业，这些都是我们企业在选择转型过程中一些思考。应该说转型需要我们真正的思考，这种思考是思考什么？我觉得真正的思考在于卓越的思维。我经常讲一个思维能力的强弱取决于它能否系统的进行思考，在系统思考上还能不能进行我们所说的逻辑的思考。逻辑思考基础上能不能哲学思考，在哲学思考基础上，最后是创新思考，当然也是思维能力。
所以我觉得转型首先取决于我们企业，能不能系统的思维？能不能逻辑的思维？能不能哲学的思维？特别是能不能创新的思维？这取决于我们真正转型成功的重要点。从我们企业的转型来看，应该说，从发展途径应该由低成本规模化的扩张，向差异化的战略转型。从价值管理，应该由产品经营，向价值链经营转型，在管理方式应该由粗放管理向经济管理转型。在管理范畴，应该由物质管理向人文管理转型，由单向管理方法应用向系统化、规范化，IT化管理转型。管理目标上应该由股东利益向相关利益者共赢和和谐管理转型。从管理重点来看，应该由单纯注重硬实力的建设，向坚固硬实力和软势力转变。西方管理思想和东方自成一家思想管理体系转型。商业道德由道德失衡向真正的诚信、守信转型。这些内容我就不展开讲，为什么谈这些观点，特别谈到了商业道德，我们很多企业在转型过程中，我强调这是一个重点，现在多少优秀的企业，快速成长的企业，规模很大的企业，因为产品的不诚信而把一个很好的企业毁掉，毒奶粉，瘦肉精等等，这些都是我们企业重点转型内容。
企业转型仍然取决于我们所说的企业，特别是高层的决策层和我们企业家们，因为我们企业家们他们的思想和境界和高度，和思维的空间，决定了一个企业发展的脉络。所以在这一点上，一个企业的转型，一个企业的管理转型，要求我们企业的高层的领导，必须转变观念，必须学习先进的管理思想，必须创造与我们东方文化一致的新的管理模式。这些才是我们真正转型的基础。
转型是我们企业必经之路，因为只有转型我们才能发展，因为转型我们才能生存，因为转型我们才能超越，因为转型我们才能使我们国家的真正的综合实力得以提高。因为国力的竞争是企业的竞争，企业的竞争在于我们真正的企业家的发展。再有一个，在于我们通过发展创造我们企业真正的持续，真正的辉煌。谢谢大家。
【主持人】：谢谢赵天乐先生，今天我们论坛是一个命题作文，截止到目前两位嘉宾演讲都没有跑题，紧密围绕转型。多年以来我采访杉杉郑永刚先生，把行政总部从宁波搬进到了上海，另外把商标想进行换标，当时郑总问我怎么理解转型？我说个人的感受，我觉得转型不是地理意义上迁徙，也不是描画品牌春天的梦想，而是你在看问题的角度和观点，而是你的做事情的方式和方法。这样一个观点，郑总是非常的认同。
下面一个演讲的嘉宾也是非常重量级的，我记得近期以来来自美国两个产品让我们中国，乃至世界可以说是心神不宁，一个是《变形金刚3》，让我们中国人享受一场视觉盛宴，但是呼之欲出QE3，也就是第三轮的货币量化宽松政策，也让世界非常的心神不宁。身陷美元陷井中的中国经济怎么又好又快，我们特别想听听余斌部长高见。余斌历任国务院发展研究中心宏观经济研究部部长，曾经担任中国经济时报社常务副社长，常务副总编，中国经济时报社社长、党委书记现任国务院发展研究中心宏观经济研究部部长，为享受国务院颁发的政府的特殊津贴专家。余部长演讲的题目是：转型期的中国经济与中国企业，有请余部长。
余斌：转型期的中国经济与中国企业
【余斌】：我这个也是命题作文，当然我下面演讲不至于跑题跑得太多。最近这两天关心的不是这个问题，是刚才主持人所讲到的关于世界经济新的动荡。在这两天的讨论当中，我们认为世界经济这一轮新的动荡符合我们一年以前对于国际金融危机演变基本判断。一年以前我们在研究整个国际金融危机下一步演变趋势的时候，我们认为国际金融危机演变有三个阶段基本特点，现在看起来一年以前判断是对的。
国际金融危机演变的三个阶段
从美国次贷危机，到雷曼兄弟倒闭，涌现出大量私人银行的危机，大量金融机构破产倒闭的时候，由于实体经济难以得到金融机构信贷支持，实体经济大幅度衰退，导致整个世界经济大幅度滑坡。面对这种情况，以美国为代表的发达国家，当然还有中国分别采取一系列救助措施。美国出台七千亿美元救助规划，中国四万亿刺激经济计划，按照当时美元换算也达到六七千万亿美元以上。第二个阶段，去年希腊债务危机发生，由于政府大量救助危机中金融机构从而使政府背了越来越沉重债务，政府主传债务危机发生结果是什么，由于以美国为代表发达国家他们具有印刷钞票权利，由此带来第三个阶段，国际货币体系的危机，就是以美元为代表的国际货币体系陷入危机当中。由于现在暂时没有可替代美元的其他货币，因此美元主导的国际货币体系难以从根本上动摇，但是当美国信用评级下调的时候，下一个时期持续面对着国际金融体系的动荡，以及对中国在很多方面都会产生影响。比如出口的稳定增长，对经济增长可能带来的影响。比如我们会面临着美元贬值所带来的输入型的通胀压力等等在很多方面，都会对中国经济产生影响。
中国经济转型的三个方面
我们尽快回到主题，我认为所谓中国经济的转型，大概主要表现在这么三个方面：第一个方面，在经过了改革开放以来，三十多年中国经济持续高速增长之后，我们认为经济增长速度逐步下降难以避免，也就是中国潜在的经济增长力的下降。面对中国经济增长速度的下降，对于企业来说，微观主体需要重塑增长动力。
1978年到2010年32年间，中国经济年平均增长9.9%，因此被国际社会誉为“中国经济奇迹”。著名经济学家斯蒂格利茨说，世界上还从未出现过如此大规模而又持久的经济增长。无论人口规模，经济规模来说，都要高于其他的经济奇迹的国家。中国经济高速增长已经持续32年，我们认为十二五这五年中，中国经济还有继续可能保持9%的经济高速增长，经济高速增长持久的时间比上个世纪五六十年代日本德国出现经济奇迹的时候，我们要持续时间长得多。
2010年中国国内生产总值39.8万亿元，跟1978相比增长18倍。按2010年全年人民币兑美元平均汇率折算，约合5.879万亿美元。中国经济总量超越日本，成为全球第二大经济体。
再看1978年改革开放初期，中国人均GDP只有381元人民币，按照当时汇率折算不到两百美元，2010年中国人均GDP上升到29748元，同样2010年全年人民币兑美元平均汇率折算大约相当于4394美元，尽管中国经济总量上升到全球第二位，但是人均水平只有发达国家十分之一。关键看跟谁比，OECD一共34个成员国，2010成员国人均GDP三万五千美元，中国大体上是他们八分之一。2010年我们从希腊中等收入国家进入到上中等收入国家。
换一个可比较角度，2010年我国人均GDP为7864国际元，这是麦迪森国际元。经过五黏胶高增长以后，经过十二五9%左右较高经济增长以后，2016年GDP达到11000国际元左右，这将是明显分界点。我国经济在十二五时期平稳较快增长，将成为避免类似拉美出现的中等收入陷井。苏东国家出现中等收入陷井时候人均GDP是6000国际元，中国已经跨入中等收入国家陷井。
日本1946到1973年，日本年平均增长9.4，随后经过年均增长3.7%，过去9.4%增长下降到年均3.7%增长，日本经济增长回落幅度达到60%，这是日本。
韩国同样是二战以后1946一直到1995年，其中是49年，韩国经济年平均增长8%，同样1995年人均GDP跨越11000国际元以后，经济增长明显下降一个台阶。随后这个时期，它的经济零平均增长只有4.6%，从8%经济增长下降到4.6%，经济增长降幅超过了40%。德国1947年到1969年其中22年，在这22年中德国经济年平均增长7.9%，1969年人均GDP跨越11000国际元以后，经济增长明显下降一个台阶，在随后这个时期经济年均增长只有3.1%，同样经济增长的降幅达到了60%。
也就是说从国际比较来看，当人均GDP跨越11000国际元以后，经济增长将会明显下降一个台阶。那么中国是否会发生这种情况呢？我们认为下降一个台阶的可能性不大。但是经济增长速度总体回落是不可避免的。经济增长速度逐步下降，符合追赶型压缩式经济发展一般规律，我们是一个后发展的国家，我们始终处在追赶新兴国家的过程中，所谓压缩式经济发展是说发达国家新兴国家，完成同样的工业化、城市化任务他们可能需要一百年时间，但是对于中国来说，我们把它压缩在二十年三十年的时间完成，因此是追赶型和压缩式经济发展。
必须客观的认识到由于我国的需求结构、人口结构，劳动力供求等经济基本的因素正在发生变化，经济增长重回十一五时期高增长可能性不大，也不应该成为政策追求的目标。十一五中国经济年平均增长11.2%，而十二五经济增长预期目标是在明显提高质量和效益的基础上，经济年均增长7%。我们认为这符合中国经济下一步发展趋势。
我国以快速推进工业化、城镇化为主高速追赶进程即将结束，未来我们面临着潜在增长速度下降的挑战，这对经济结构调整提出了新的要求。中国经济运行基本特点是：速度效益型，只要经济增长速度稳定在10%以上，我们绝大多数行业，绝大多数企业都能实行盈利，因此10%以上经济增长将伴随着中央和地方政府财政收入30%以上的增长。但是呢，一旦经济增长滑坡到9%以下，我们很快面临着绝大多数行业，绝大多数企业的亏损，和中央地方政府财政收入的下降。所以把它概括为速度型的效益。为了尽快适应相对较低增长环境，微观主体需要改变速度型效益的盈利模式，重塑运营机制和增长动力，过去三十年经济增长达到8%甚至更低水平，只是偶尔在某一年，或者某几年发生的小概率事件。所以我们渡过一个相对较短的困难时期以后，由于经济增长很快回归到10%以上，所以不会给我们大多数企业和行业产生冲击。但是未来呢？伴随着中国经济增长速度下降，9%甚至更低的经济增长将成为常态的时候。我们怎么来保证绝大多数的行业和企业都能实现盈利呢？这是摆在我们企业面前一个重大挑战。
当然，中国是一个大国，中国是一个地区发展差距很大的国家。这一方面为中国经济发展会提供持久的动力，可能避免像日本、韩国、德国那样所出现的经济增长台阶式下降的情况。但经济增长的地区驱动力将会出现明显的转化。另一方面，快速崛起的中西部市场应该引起我们企业家高度重视。
今年上半年中国各省市区经济增长情况，我排了前六名，和倒数六名，排出来以后我自己都感到很震惊。排在第一位是天津，经济增长16.6%，这是由于党中央国务院把环渤海经济区作为下一步中国经济新的增长级来培育。接下来重庆、内蒙、西藏，贵州、四川，都是西部地区。北京上海浙江广东海南，全是是中部地区，有了中部地区人均GDP或者超越11000国际元水平，所以他们经济增长出现明显下降，中国经济增长动力从以东部地区经济快速增长，来支撑整个国家经济快速增长，逐步转变为要依靠中西部地区经济的快速增长，来实现中国经济稳定发展。但是由于中国东部地区是中国经济重心，很长一段时间上海、浙江、广东、江苏、海南工业增加值占到全国一半，所以当中国经济重心，东南沿海地区经济增长下降以后，我们很难指望中西部地区，尤其是西部地区的快速增长，能够继续把中国经济增长稳定在10%以上。一方面要适应经济较低增长，另一方面快速发展中西部地区，中西部市场，应当引起企业家高度重视。
过去我们到西部地区考察，所谓东部的企业往西部转移，我们看到更多的是房地产开发，煤矿资源开发力度，很少看到真正制造业往西部转移。现在再到中西部地区看一看，我们发现东部地区大量的资金、技术、企业往中西部地区转移，从而推动了中西部地区的工业化和城市化进程，带动西部地区经济快速发展。
第二点经济增长从过度依赖出口、投资拉动逐步转变为主要依靠消费扩张，这是中国发展方式转变的核心环节。
当中国经济增长从过度依赖出口投资拉动，逐渐转变为依靠消费扩张，中国市场将更加重要，积极参与全球竞争很显然是必要的，但是绝不可忽视快速成长的中国市场。首先要回答为什么不能像过去三十年那样，继续依靠出口的高速增长，投资的高速增长来是中国经济的高速增长呢？先看十二五规划，把扩大消费作为扩大内需的战略重点，进一步释放城乡居民消费潜力，逐步使我国国内市场总体规模位居世界前列，美国最大的消费市场，不过三亿人口，我们有13亿人口，如果每个中国人有美国人那样的消费能力，你说中国市场规模有多大。特别是消费需求的战略，加快形成消费、投资出口协调拉动经济增长新局面。
我国货物出口占全球市场份额从1978年0.8%上升到2010年10.5%。从历史上看德国日本在历史上曾经达到的占全球出口市场的峰值就10%。我国出口高增长除自身比较优势之外，我国出口产品与发达国家有很强的互补性。我们与处于中国同等水平发展中国家形成了竞争，随着我国出口产品结构进一步升级，意味着我们需要跟发达国家，跟跨国公司展开正面的竞争，从而抢夺国际市场空间的难度不断加大。
另一方面由于体制性因素的影响劳动力、土地、资源、资金等要素价格不能反映市场稀缺程度和供求关系，人民币汇率形成机制的改革滞后，生态环境成本没有充分体现，再加上地方政府给予外向型企业的竞争性优惠等，一定程度上造成了我国出口产品低估和竞争力虚高。随着这些体制性因素的消除，我们很难继续保持过去的出口竞争能力和出口的高增长。
前不久国家审计署公布地方性债务余额10.7万亿，什么样情况下是安全的呢？有两个基本条件，第一中国经济持续高速增长，如果把经济增长稳定在10%以上，由于我们存在明显的速度型效益，地方政府财政收入会达到每年30%以上增长，有足够能力还本付息。第二个条件房地产业持续繁荣，从而带来土地、出让金收入的大幅度增加。但是目前这两个条件都在发生变化。中国经济从今年以来已经出现小幅下降的趋势。另一方面房地产市场正面临调整，很多地方土地出让金收入已经开始下降，我们财政金融风险将会不断积累。
“末日博士”鲁比尼反复讲中国经济在在2013年后遭遇硬着陆。他成功预测了国际金融危机发生，因此被称为“末日博士”，基本理由中国经济高速增长一方面依赖于制造业投资的高增长，但是制造业投资的持续增加，将会带来制造业的产能过剩和大量制造业企业的亏损。另一方面中国经济高增长，尤其应对国际金融危机过程中我们依靠四万亿经济刺激计划，十二五规划当中我们三千六百套保障房政策，大约相当于四万亿经济刺激计划，由于基础设施项目，社会效益明显，而经济效益相对较差，这样的情况下，中国过渡依赖投资的经济发展方式将会面临着投资效率的下降，还本付息压力不断增加，和金融危机的发生。因此，他认为2013年以后中国遭遇硬着陆。我们认为这种可能性发展概率性不高，但是经济增长过度依赖投资，很显然是难以持续的。
再看消费，中国居民消费占GDP比重2006年只有36.3%，跟61%世界平均水平，55%中等收入国家平均水平相比，存在明显差距，这张表所说明的问题，一方面中国依靠消费的扩张，实行中国经济持续稳定发展，它的空间是很大的。另一方面呢，我们需要解决制约消费扩张的一系列因素，才能阻止居民消费占GDP比重持续下降的趋势。
我国正在加速推进的工业化和现代化进程，惠及13亿人口，超过已经实现工业化国家的人口总和。随着我国经济持续快速发展和居民收入水平提高，我国市场规模不断扩大，为什么中国市场更加重要呢？讲的就是这个道理。目前已经成为全球增长潜力最大的单一内部市场，立足于国内市场需求发展我国经济具有得天独厚的条件。但是这个事情我们需要换另外一个角度来看，随着劳动力供求关系的转变，和国民收入分配结构的调整，工资水平的上升将成为中长期趋势。
我国在低科技含量、低附加值产业依靠低劳动力成本形成的竞争优势正在逐步丧失。经济结构调整的基本方向应是依靠高素质人才、技术创新在中高端产业建立新的竞争优势。
这一张尽管描述的是几种主要农产品生产上，中国和美国存在的差距。比如棉花，棉花总成本中中国劳动力成本占的超过50%，美国劳动力占的比重不到7%。正是由于过去中国人口众多，劳动力资源丰富，劳动力价格低廉，所以我们无论是农产品的生产还是工业品的生产走的都是一条劳动密集型的道路。伴随着民工荒，招工难，劳动力工资大幅度上涨，劳动力成本大幅度上升，对我们的农产品的生产提出了挑战。同样的，对于我们工业企业同样也提出了挑战。
今年上半年我们在观察投资增长的时候，发现在政府实施了盈利或者紧缩的货币政策的情况下，今年制造业增长达到较高水平。制造业投资占整个固定资产投资比重上升，一方面是中西部地区进入快速工业化阶段，从而带来中西部地区制造业投资大幅度增长。另一方面东部地区制造业进入设备更新改造的高峰，过去我们走的是一条劳动密集型的道路，现在东部地区的制造业开始资本替代劳动，技术替代劳动，机械替代劳动，所以它带来制造业投资的高增长。
大学生就业难和民工荒同时并存，正是中国产业体系升级缓慢，生产业发展服务不足，产业结构与人力资本结构不匹配的结果。我们丰富的高素质人才并没有进入到经济体系当中，并没有得到充分利用。各国经验证明，发展与自身人力资源优势相匹配的产业体系，更有利与提高国民参与率，促进经济社会发展。这是第二个。
第三个加快发展服务业，促进经济增长向依靠第一第二第三产业协同带动转变，这一点讲的是什么呢？中国经济过去三十年经济高速增长主要依靠于制造业扩张，从而实现了中国经济的高速发展。那么未来三十年呢，我们靠什么呢？十二五规划讲，主要依靠服务业。尤其是生产型服务业，具有广阔的发展空间。
这是按产业划分的就业结构，在发达国家除了日本以外，大概只有2%左右的劳动力在从事农业生产。中国在过去三十年中，我们成功的把从事第一产业的劳动力，占整个劳动力比重从70%，下降到了38%，我们自己跟自己相比，取得了明显的成就，这也是过去三十年，我们推进城镇划时代战略，把农村人口从农村转移到城镇，把农业劳动力从农业转移到非农产业，我们所取得的成就。
但是跟2%左右发达国家水平相比，我们还存在重大的差距，未来我们还需要继续推进城镇化战略，进一步把农业劳动力从农业转移到非农产业。
接下来的问题是让这些人干什么？去工厂流水线当工人？我们看第二产业吸纳的劳动力占整个劳动力比重，美国、日本、德国这都是世界上制造业大国和制造业强国。在这些制造业大国和强国中，第二产业吸纳的劳动力占比重最高的德国也不到30%，最低美国只有25%，中国2009我们第二产业吸纳的劳动力占整个劳动力比重27.8%，跟日本已经十分的接近。证明中国制造业还有进一步发展的空间，但是空间很小。
再看服务业，美国、日本、德国这几个国家当中，从事服务业劳动力占整个劳动力比重最低的日本，也达到了66.7%，最高美国达到78%，中国2009年只有34%，这就是跟发达国家差距所在。未来我们主要依靠服务业快速发展，从而创造更多的就业机会，来吸纳农业劳动力转移。未来需要依靠服务业发展，从而实现中国经济稳定增长。
服务业增加值占GDP比重，服务业吸纳的就业占整个就业的比重，占国内生产比值比重没有完成十一五规划目标。十一五规划了很多目标，我们都体现超量完成，但是在这两个指标上我们是没有完成。加快发展服务业，服务业增加值在国内生产总值中的比重提高4个百分点，2010年43%，提高到2015年47%，平均每年提高0.8个百分点。城镇化率从47.5%提高到51.5%。
如何加快服务业发展呢？我认为中国服务业发展面临主要问题是服务业技术之后，服务业的主要领域基本上处在国有企业垄断经营，或者是政府的高度管制之下。由此制约了民间资本的进入，制约了竞争，所以带来了低效率，带来了高价格，带来了发展的缓慢。应当把改革作为推动中国服务业发展的一个最基本的推动力。把推动服务业大发展作为产业结构优化升级战略重点，这是十二五规划的原话。怎么促进服务业大发展呢？建立公平、规范、透明的市场准入标准，探索适合新型服务业态发展的市场管理办法。怎么打破国有企业垄断，放松政府管制呢？鼓励民间资本进入呢？我们要通过建立公平、规范、透明的市场准入标准的办法，来鼓励民间资本进入。在服务业主要领域形成竞争，通过竞争来提高效率，降低价格，促进供给能力的增长。推动文化大发展，大繁荣，提升国家文化软实力，推动文化产业成为国民经济支柱性产业。
以上就是我对中国经济下一个时期的转型以及对企业发展可能产生的影响，以上只是我个人的观点，不对地方欢迎大家批评指正，谢谢。
【主持人】：感谢余部长精彩主题发言，作为中国之声特约观察员前一段时间中国之声让我联线，作为媒体人点评和展望下半年或者说明年上半年经济形势，当时说了八个字，悲观心态，乐观期待。乐观期待，我们期待已经接近于停滞美欧经济体能够自我旧书，自我提振，期待中国经济平稳着陆，期待中国公司平安转型。我和金蝶集团董事局主席兼CEO徐少春先生是同志，从单纯意义上软件公司转型为综合意义上IT解决方案服务商和提供商。金蝶集团转型中有一个重大举措，今年一月份引进了空降兵，来自IBM的冯国华先生，有着多年海外经验，同时为很多公司提供过战略咨询的服务，还是一个外形俊朗，思想睿智的青年才俊，接下来有请冯先生发表主题演讲，他演讲题目是我们主题非常契合，转型：中国企业超越之道。
冯国华：成功企业需要不断转型
【冯国华】：各位嘉宾大家上午好，今天非常感动，有这么多的专家和我们客户以及朋友聚集在这里，我非常感谢前两场我们赵老师和余老师非常精彩的演讲。今天上午很早的时候，我在VIP休息室的时候，看到有一个客户从河北的保定，他们早上四点钟为了参加这场论坛赶过来，我们应该加倍努力，把我们所学看法在这个论坛上跟大家分享。
刚才余老师从宏观经济角度跟大家分享，我想从更加微观角度分享。江河日下，我们的经济有可能会出现一个没有那么快的增长情况下，作为一个微观经济体，我们应该如何去把握自己的转型？ 我们这个转型今天也不用太多大道理跟各位做分享。
从诺基亚的案例谈企业转型
我的分享是从一个公司，一个故事开始。相信诸位都知道诺基亚，可能你们拿到手机都是诺基亚的。我记得当我第一次接触诺基亚的时候，差不多十几年前，他们有一个广告，这个广告是两个雕塑，其实是两个非常英俊的模特做成雕塑。其中一个电话来，一个雕塑说这是你妈妈的电话，然后把这个手机交给了另外一个雕塑。这个给我的印象非常好，这个广告当时给我印象非常好，很优雅，来自于欧洲。而且当时诺基亚的整个手机的设计也非常时尚，让人感觉我们如果能够拥有一部诺基亚，那是一种幸福，可能不亚于今天拥有一部iphone，我们回顾一下诺基亚成功的历史。98年的时候，它已经生产出一亿部移动电话，当然今天他们出货量大概在四亿部到五亿部，超过了摩托罗拉成为全球最大的移动电话厂商，除了生产消费者用的这种手机之外，他还是很多移动标准，移动技术，甚至移动基站最强有力的世界性的生产商。1998年，第一款内置的有游戏的手机研制出来，99年时候支持了第一款支持WAP手机7110，2002年全球第一款彩屏手机，2002年又把手机跟照相功能结合在一起，可能大家今天看没有什么了不起，但是在02年的时候可以用一个手机拍出十万像素，今天我们面对的是几百万像素。02年的时候他生产的第一款智能手机，这个公司是一个非常创新，经济实力，技术实力非常强的公司。
前段时间看到台湾大学陈教授讲诺基亚今天是给联发科打败了，我们看到它的出货量，以及它的市场占有率08年曾经接近40%，全球十部手机当中有四部是诺基亚手机。从02年开始，看到这个企业的轨迹，好像是非常好，一直到金融危机的时候，这个公司都很健康。它的出货量以及它的市场占有率基本上稳定在30%多。从去年开始，我们看到他换的是他的CEO，从软件公司请了一位高管来做他的CEO。然后今天的股票市值从七八十块美金最后到十几块美金，最后到了几块美金。今年三月份很骄傲的一点，我们有一个台湾的企业叫HTC，说我的股票市值已经超过了诺基亚，等等这一切给我们带来是什么样一些启示呢？
2010年诺基亚收入还有四百多亿欧元，净利润还有20多亿欧元同比下降是12.5%，在座各位有谁知道2011年的6月份，它的利润状况，以及收益状况以及它的股票市值状况在座各位知道吗？可以看到在我们很多报纸上可以看到他的状况比在2011年还要严重，2011年第四季度装有android手机销售3200万部，google第一次超过塞班成为最大的智能手机平台。今年上半年诺基亚主管亚太渠道来自于新加坡的一位姓良的高级副总裁辞职，然后他的全球CTO辞职，一大堆的高管，诺基亚精心培养的高管离开这个公司。所以这个公司，我们能够想象到今年在座各位，坐在下面都非常非常幸运，诺基亚今天还是全球最有名的公司，还是有相当大市值的公司，还是有很多人在用它的产品，它的生产经营看上去还是比较正常的一个公司。但是作为他的CEO，他的感觉是什么？诺基亚，我们的平台正在燃烧。
诺基亚新任CEO Stephen Elop给内部的一个备忘录，有一个人在油井平台工作，有一天晚上被响亮爆炸声吓醒了，当时正被熊熊火焰包围，努力穿过浓烟，跑到平台边缘，但却看到四周黑暗，因为当时在晚上，冰冷的海水，烈火不断逼近，只有几秒钟时间做出反映，要么站在平台上面，要么等待被烈火所吞噬，要么从三十米高平台上纵身向下跳落入冰冷的海水。他做出一个决定，只有跳下去，这个决定出人意料，也不出人意料。跳下去，这是一个真实的故事。最后的结局这个人被成功救上来。如果站在一个CEO管理这样一个公司，是一个多么焦虑的心情。这种焦虑来自于市场份额不断被吞噬，公司核心骨干流失，这个流失既有主动的，也有被动的。我们外部机构、银行对我们的评级大幅的下调，我们没有办法从资本市场上融入更多的资金。我们经销商现在也不觉得诺基亚是一个多么了不起的一个产品，我们可以把你放在我们最不重要的一个边缘，以前像苏宁、国美，诺基亚副总裁视察他们是红地毯迎接，今天诺基亚只不过是一个非常普通的供应商而已。然后再看到周围的竞争对手，联发科，针对诺基亚最擅长的中低端这样一个市场，联发科凭得他们创新，通过提供一个模组，很多手机厂商只要负责发展自己渠道，搞自己品牌，搞外观设计就可以了，今天内核那一块交给我们做，几块美金交给我们做，中间所谓发射、接收，软件不需要你们做，我们联发科可以帮你们做好。
然后同时我们再看看它的那些想要追赶的对手，苹果大家知道，苹果已经在高端市场已经完全垄断的这样一个市场，它的市值先超过了微软，前几天又超过了美孚石油。诺基亚说我要做出变化，我要往下跳、往下跳过程中那些竞争对手还要高歌猛进。android从高端的入门、免费，一直到成为举足轻重的力量，HTC赌对了google成为第二个接近于苹果市场这样一个内容。同时在低端手机上联发科还是继续发挥我的优势，提供这样一个模组给低端的亚洲制造厂商。所以最近Elop对他很多内部战略研讨方面，他做很多的思考。他们的思考是说，我们在操作系统方面为了要达到差异化，我们还要继续选择跟微软合作，赌Windows7 ，我们要放弃塞班。他这样一个选择，能够让他达成这样一个差异化吗？第一款架构在Windows7 上面诺基亚手机要在今年年底才能发布，这个会给我们市场带来一个很好的冲击和影响吗？诺基亚还说我们的手机定位，不是去跟微软和高端手机进行定位，我们定位仍然是三星，爱立信，大家想想这个产品定位是不是还是对的？我们已经没有信心优势，高端手机领域诺基亚几乎是零，如何遏制苹果和Google呢，这是诺基亚高层面临的问题。我们再看诺基亚能否走出这一步，再看这个企业转型的基因能否走出这一步？
1860年，这是一百多年的企业，他们是做木匠的企业，到1967年的时候，他们说我们可以做电缆，上世纪七十年代他们想做传统产品，已经没有什么意思了，我们要往高科技，要往数字跟信息化方向转移。到1981年第一款移动电话问世。到二十世纪九十年代，诺基亚已经变成全球领先标志性的数据跟通信企业，他推出了GSM标准，96年的时候移动通信领域已经取得了它领导者的地位。到98年刚才我谈到它生产出了一亿部手机。09年初的时候诺基亚已经滑落了，我想请各位帮忙一块思考，无论这个经济，这样一百多年的企业，一定经历过全球经济变冷的时代，作为微观的企业，是什么让这样一个企业失去它的领导地位，是什么让它占有这样一个领导地位？是什么让它可以重回手机霸主地位？技术上徘徊向互联网方面转移方面，包括手机定位方面非常迷茫，犯了三个大的犹豫，今天看到诺基亚还能不能重新再站起来。按照ELOP讲的一句话我们必须做出重大的变革适应未来的发展。今天，我们正在通过新的渠道加速这一变革过程，以此重新获取我们在智能手机市场的领导地位，加强我们的移动平台，以及实现我们对未来的投资。今天在座诸位你们有这样的答案吗？诺基亚成与败是在一线之间。管理好一个企业，领导一个企业重回巅峰是非常单的一件事。
十多年前我所服务一家企业叫IBM，93年通过产品向服务转型，获得重生。今天我们有这样一种幸运，来观察我们身边的故事，我们这个故事就是诺基亚。一分析我为这个企业很是担心，我希望他们能够重新再回到巅峰，同时我也非常不看好这个企业能够回到巅峰。
成功的企业需要一直转型
成功的企业一直在转型，并且它还在成功的时候，它总在做一些调整。很多企业可能没有像IBM那么幸运，说我们碰到一个很好的CEO能够带领我们走出这样的困境。也有很多企业，可能就像诺基亚一样，当巨浪砸来的时候，一下就给淹死了，让你增长时间没有那么长，让你倒下去时间很快，倒下去姿势不算优美但是一下子就没有了，这是给我们一点点启示。从诺基亚今天的故事当中，让我们来反省覆盆的是什么呢？无论企业是高速发展还是低速发展，一定要关注战略上能不能保持持续性的领先，诺基亚不能保持领先的最根本的根源，来自于他对智能手机这个市场的忽视，对他这套封闭老的智能平台的坚持，他忽视了来自于竞争对手，和技术方面的生命力。当Google要对Android所有开发者进行开放的时候，诺基亚可以躲在塞班上面，可以用塞班跟你抗衡。当我们HTC从台湾说，不愿意做代工，我愿意做智能手机的时候，我能赌Android、Windows7 ，诺基亚说你很小，还不能做我一个代工，但是今年你看HTC智能手机已经超越了诺基亚，他犯了另外一个错误，就是对消费者一个错误的判断。他仍然把自己定位成我们跟三星一样的公司，我们可以在生产三百美金以下靠外形，靠简单性能价格比可以占领消费者。而忽视了今天的手机，互联网以及大家从内心上对一个高端产品的追求。一个企业往往成功了以后会懈怠，会觉得自己很成功，过去一百多年，过去的经验、技术、人才、创新，会让我继续成功，诺基亚是一个很创新的公司，移动通信领域所发明的专利大家可以查，对运营人员流程方面培训的投入大大超过其他移动通信公司，对品质对品牌方面的追求，曾经是所有移动通信公司的标杆，他以为我们已经是世界最好的。孟子讲一句话，智者常于梦里。当有一天醒过来，发现这么多年所做的努力和投入，已经跟不上时代了。
当然这个故事中还可以给我们另外一个启示，今天任何一个领域不要看到第一名多么的强大，第一名总有可以超越的机会。HTC超越的机会是什么，他们果断的放弃代工，甚至在苹果占优的市场，他们选择跟被苹果抛弃的运营商进行合作。苹果很牛，跟HTC讲，如果要卖我的手机，必须按照我的手机来做，苹果通过这样搞定了很多大的运营商。但是HTC竞争策略是什么，跑到美国，跑到跟美国抛弃的那些运营商，比如说sprind（音），苹果不跟你合作，我们可以跟你合作，我完全根据你来定制，但是我要的是能够更加贴近消费者，一点点开拓美国市场，然后发挥制造优势，今天他的产品，我相信很多人也会选择HTC的产品，它的一个口号叫“静悄悄的伟大”。这是给我们的一个启示，在这个行业里面的颠覆，没有一个人可以说我是可以在这个行业里一直是第一名，一直是一个领导者。
企业转型前的思考
今天通过这样两个案例，一个是诺基亚，一个是HTC给大家一个启示，当你在巅峰的时候不要觉得自己多么多么成功，当你在很微小的时候，市场一样给你努力一样给你创新，给你的隐忍，很多的机会，只要大家努力，一定可以做成功的，一定可以超越的。无论是成功的企业，还是在追赶的企业，我们在启动这样一个转型之前，问什么问题帮助我们启动这样一个转型。你要问清楚今天所处的环境，刚才余老师讲了国家经济政府已经驱动着我们在转型，那些靠低成本，靠人口红利作为我们竞争优势，必须要去想一想。法律政治社会也是驱动着我们转型，金蝶第二次转型就靠我们把财务软件搬到Windows上，迎来了金蝶的成功。
我们一定要想清楚客户在想什么，昨天碰到一个南京房地产企业，觉得盖完房子要有自己的物业，这个物业对他们来说是一个鸡肋的业务。我给他一个启示，当他真正转型要把服务做好的时候，他一定要研究清楚自己客户有什么样需求？同时资源方面做一些考虑。比如来自于我们财务的、技术的，我们自己民生的，因为一个企业总有自己的一个轨迹。当HTC把自己成为代工型企业，转型拥有自有品牌，让消费者那么热爱的时候，这也是一个很大挑战。
另外还有市场的地位，你们在考虑转型之前，必须要尊重历史，我们这个企业很显著的事件，主要的一些财务、人事、数据市场，消费者对你的认识这些都是我们必须要考量的。然后在考虑我们这个转型的时候，要从哪几点考虑，问题可以变得非常非常简单，我想第一个来自于战略，首先要想清楚我们从事的是什么？我们在座诸位有没有想清楚我们做的这个生意是什么？我在金蝶这半年，给我们很多高管发了很多邮件，我一直要问清楚，我们金蝶所从事的是一个什么样生意？我们一直强调我们从产品往服务转型，我们服务有哪几种？我们的服务是不是要脱离开我们的产品？我们的产品跟我们的服务有没有一定的关联？从我们的咨询的角度来讲，最好咨询是有一定的独立性。金蝶的产品与服务归类为三类生意。我经常跟我们员工沟通，是产品、资产和概念的生意。如果我们把产品、概念、资产生意理解清楚，并且把人力、组织、技能，甚至财务资源配合到位我们转型一定成功。
我们通过什么样产品，一个什么样服务组合去跟我们竞争对手来进行竞争呢？我们选择在哪一个市场，我们选择什么样的客户来进行竞争？我们的技术能够支持我们走多远？我们应该选择什么样的技术？我们竞争的优势在什么地方？如何让竞争优势相对更加保持长久。下一次有机会可以跟大家一起分享另外一个话题，就是竞争的战略，持久性的保持。我们的目标是什么？如果我们想着竞争，不能够有足够的利润，没有好的增长率，没有好的市场份额，以及客户满意度，我们这种竞争是没有目标的。既要看到后面大的趋势和方向，但是每个季度，每半年这些财务的数据，也在证明一个企业在转型过程中做得好还是不好。
最后要上升到自己经营的哲学问题，我们的目的是什么？我们渴望和梦想要往哪个方向去？作为一个人何为正确，作为一个企业你的使命和价值在什么地方？这半年金蝶做了非常多的思考，如果这个企业将来为了要区隔那个方向，不能帮助到员工，不能帮助到这个客户，这个企业的所有商业模式都是没有效的。
所以刚才这一张图非常重要，我们企业也是用刚才这样一张图围绕和架构我们要去的那个方向。
企业转型的八步
最后和大家分享企业转型的八步，作为领导者首先使员工认识到转型的必要性。刚才通过诺基亚案例看到，今天CEO必须跟所有高管和员工讲我们必须变的，不变就会烧死，跳下去还有一线生机，很多诺基亚高管离职肯定是不愿跳那只有离开了。
建立在职能和业务范围都能发挥作用的员工队伍，没有业务和能力相配对的团队光有CEO是做不成的。
第三个必须规划在5—10年之后公司的状况，要有很深刻思考五年之后十年之后金蝶是什么样的公司。同样的问题，很多企业家今天可以问，五年之后你们是什么样的公司。
第四个，一致的企业规划和企业战略内外沟通。我们内部的沟通和外部的沟通非常关键，我们花了很多心血进行外部内部沟通。最近这个礼拜，金蝶做了企业员工演讲大赛，这个演讲大赛曾经是一万两千人次，三万多个演讲的题目。最后我们讲的题目就是转型就在你身边，虽然很多题目我听的时候，看到员工讲到题目很浅，与我们理解还不完全到位。但是我们至少已经创造出一种氛围，我们每个人都必须要转变。大家在尝试着理解高层所给大家描述的愿景。
第五个，消除恶意破坏者制造的心理和环境上的障碍，对过去的留恋，想对新的转型设置一些障碍我们要把它清除。
第六个，我们要建立一个转型的文化，使员工具备风险意识，并且鼓励创新。金蝶我们首先抓的就是文化和领导力，方向确定之后，干部就是决定因素。让我们干部带着我们员工愿意跨出这一步，当你从这个平台往下跨的时候有很多未知，有很多风险，有很多挑战。有些人说我要去的那个风险不知道怎么做，这就要考领导去引导，让他说愿意走。
进一步巩固所取得的成果，并继续推进企业转型。金蝶咨询这半年取得了很好的成绩，我们的组织方向、策略、技能，随着我们服务内容，甚至我们客户给我们竖大拇指的时候，我们就要把这个成果加以巩固，并且加以推广。
让这个企业制度化并且融入我们文化。
企业成功转型的十个要素
企业转型成功的十个要素，第一企业的战略和组织适应力，光有几个高管喊口号，我们组织能力达不到这是非常可悲的事情。所以企业转型之前要从人才的引进、组织能力的建设，还有员工真正具备这样一个能力方面要花大力气。战略想清楚之后，要让员工和组织去接受，是非常大量组织的工作。然后有迅速和持久的创新力，我们要有高绩效的企业文化，转型过程中一切要以指标来衡量，然后还有运气。诺基亚在转型，他能不能转型成功，他们在竞争对手在后面半年、一年博弈过程当中，竞争对手会不会犯错误。这个大家拭目以待。然后要有自信，第六个就是领导力和获得成功的愿望，我们所有的人都祈祷，都相信我们这样一个转型，这样一个努力会成功的，上天也会给我们祝福的。被祝福的企业，被祝福的领导，成功的概率比不被祝福的领导成功概率高37%以上。同时应对风险，简化复杂系统的能力和透明化管理的能力，客户认同度和对市场的洞察，最近走了很多客户，从产品服务转型，贴近客户，持续增强我们宽度和深度，把对客户这种理解从一个产品交付，要往一个伙伴方向发展，很多客户都是表示说赞赏，竖大拇指，坚定我们转型的信心。优秀的财务管理，要向股东交出好的成绩单，金蝶会交出好的成绩单，8月17号会在香港股票市场上和投资者进行沟通，请大家来检阅。
我今天在这里跟各位非常肤浅的分享两个案例，分享金蝶转型经验和心得，不是作为一个老师，而是作为一个伙伴、朋友，把我们自己的心胸打开，然后希望给我们在座的每一个企业家。每一位企业高管和朋友一点点的启示，在转型的路上我们不孤单，你们也不孤单，我们作为朋友一起交流一起，通过转型使我们企业走向辉煌，走向更高的高度。谢谢各位。
【主持人】：谢谢冯先生，有微博相伴一个上午的论坛也不会特别枯燥特别辛苦。在中国至少有两个公司，称他们领导为老师，一个公司是叫搜狐公司，是我服务的公司，另外一个公司就是新东方公司，新东方教育科技集团，2002年开始跟踪调研新东方，八年时间写了一本俞敏洪管理日志，作为一个长期专注于公司研究的财经专家，我一直认为新东方转型成功和成长是不可复制的，难能可贵的商业传奇，我印象特别深刻，大约在04年的时候，当时在高德大厦一个并不太显眼写字楼里面，俞敏洪穿着很朴素文化衫跟我讲他的梦想。他说新东方要上市，要解决内部循环困局，而且走向海外。我充满了怀疑，因为那个时候新东方正处在内斗困难时期，我深知想新东方能不能熬高05年，但是新东方06年成功上市，并且在海外成为中国教育的第一股，俞敏洪先生被称为中国最富的老师。谈到新东方的成功，一个对新东方非常了解的学者王敏夫，用两个字形容新东方转型，“气血”。作为新东方见证者、参与者、报道者，非常认同“气血”两个字含义，从典型的家族企业，进化转型升级为纯粹的公众公司，它的每一步都可以说是鲜血淋漓，痛并转型着，痛并快乐着。下面有请新东方教育科技集团执行总裁陈向东为我们做主题演讲，他演讲的主题是：变革与转型，新东方的实践。
陈向东：转型与变革是企业红海竞争的制胜之道
【陈向东】：各位同事，各位朋友，特别高兴能够有这样一个机会，和大家沟通和交流新东方在转型与变革方面的一些实践和思考。刚才我听了金蝶冯总的讲话，很有感触，金蝶也是新东方的战略合作伙伴，我们的很多系统金蝶给了很多支持。我们来说到新东方的转型与变革的时候，我们新东方目前有两万五千名教职员工，去年一年培训的学生人数是两百一十万人次，而我们的图书公司去年出版图书册书过去一年一千万册，网络在线教育有六百万注册用户，我们目前作为中国第一家在美国上市的教育公司，作为中国第二家在纽交所上市的民营企业，我们市值300亿人民币，今年11月16号将是新东方18年。当我们看到这些数据，有两万五千个人在新东方追求梦想，也有210万学生他们在新东方寻求着他们人生进步的方向，有近千万读者和新东方一起吸取营养，还有那么多用户和期待，这家有历史的企业，未来往哪走？很多人想到新东方，想到这样一个图片。看到有很多人都在一个地方，成千上万人听一个人演讲。
但是当有一天市场环境变化的时候，发现教室里面空空荡荡，所谓背后一家企业不断的转型的能力，不断的变革的能力，不断的否定之否定的能力，将取决于这家公司是否长远走下去的能力。
新东方的两个重大变化
可能不少朋友发生一件事，新东方在过去一年里面有两个重大变化。一个变化就是新东方的网，新东方网址发生变化，以前网址特别贵族化，于是员工邮箱也是一样，结果问很多员工上新东方网站查信息，我们员工必须从百度里面百度新东方，才能找到新东方网址。新东方贵族化气质在现在移动互联时代把消费者真正的拒绝了，其实我们真正在内部里面，也是04年注册了新东方的新域名，但是内部争论这个新域名不能用的。当我们服务学员数量210万，让每个学员知道新东方贵族化域名怎么拼写好像是痴人说梦，我们把新域名变为以学员为中心一站式网站。
第二个变化，右下脚新东方标识也发生重大变化，以前特别意识，但是今天好像没那么艺术了，但是好像从它的感觉上特别简洁，特别符合现在的实践。
新东方的12个转型
我们来看新东方为什么要转型，因为目前要面对下面12个转型必须要回答的问题。新东方被大家认为是出国品牌机构，18年前俞敏洪创办新东方，当时学员就是托福、GRE，就是到美国读名校和研究生，18年之后新东方业务里面，我们号称为0到99岁学生提供全方位解决方案的时候，换句话说，你要打造的是一个教育品牌，出国品牌到教育品牌是一个全新的转型。就像今天的金蝶，金蝶的软件，真正向金蝶咨询转化的时候，塑造方面，特别品牌塑造方面是需要做很多工作的。不同的品牌之间有独立品牌，有联合品牌，新东方这么多品牌之间，究竟什么关系，哪个是倍数关系。新东方由大班教学模式传播，而转变为精品教学的一种传统模式，以前三百人，四百人一个大的教师，大班级教学，现在随着整个中国民众富有之后，我们可能很多班级开始变成精品班教学模式，这时候也是一个巨大的转换。
前面两个，出国品牌机构向教育品牌机构转变，第二个独立品牌机构向多元品牌机构转变，
第四个转型由过程主导的模式，而转变为结构和过程并重的模式。我们在大班教学模式的时候，学生听课过程是愉悦，是兴奋的，是感觉有一种动力上进的。当我们变成精品班小班的时候，他的过程重要，但是可能结果本身更重要，而这种转变表面上看是很小的转变，背后对于新东方来讲是一种巨大的转型。曾经在两年前做一个问卷调查，最后发现说新东方的教学质量很棒，但是他们同时说新东方的服务很糟糕。质量是五分，服务就是一分，新东方电话怎么总是打不进去。当别人不管死活要发传单要电话的时候，你们新东方电话打都打不进去，这一点新东方远远做得不到位。
第五个转型不仅仅是新东方面临，相信在座各位要进入的市场都是面临的。当一个市场有超额利润的时候必然有N多竞争对手都会进入，真正成功竞争对手并不是心目当中竞争对手，而是那些没有关注到的竞争对手，比如说诺基亚打死也不会想到苹果把它打败了。去年哈弗商学院参加一个项目的时候他们教授说要想创建一家伟大的公司，要学会小城镇，二线城市地方报纸上寻求好的项目，寻求好的创意。很明显，新东方从蓝海市场经营转向红海市场经营，我们是大班教学模式，五百个学生，要想找到和五百个学生对话的老师，这种能力不是每个人都具备的。但是当你变成小班模式，到二十个学生对话交流的老师，它的难度是下降的。某种意义上讲新东方由蓝海市场经营模式真正转化到了红海市场竞争。
第六个，我们由独家引领品牌，真正转向小众竞争品牌。十年前看对手真的看不到，因为对手太小了，今天还自己自大说新东方很厉害，美国上市教育公司有九家我们市值是其他八家市值的总和的两倍，当我们内部自我安慰的时候已经输了，输在自己怎么自我安慰上。没有看到外面的变化，当然任何市场都会记住第一品牌，比如登月那个人是谁，不会记住第二个登月的人，你会记住杨利伟，不会记住第二第三，新东方品牌优势是具备的。但是今天认为是独家引领品牌的话，可能有一天被小众竞争品牌打败。
第七个以前是教育者办学校，现在出现资本家办学校。国美这家公司他在六年前，七年前开新店速度很慢的，但是突然有一年开了几十个店，投资加速最终带来模式的变化。
第八个变化，从家庭管理色彩转变为委托代理制度，委托代理最关键让委托代理的对象有安全感，愿意把他的身心和才华奉献给这家企业，很多企业做委托代理的时候，由于他没有充分授权，由于没有充分信任，没有很好的激励机制，最终的时候两张皮。我在工作着，忙碌着，但是这种工作和忙碌只能创造别的阻碍和障碍，由一个家庭管理色彩的公司，新东方最初就是家庭管理色彩，俞敏洪是校长，他老婆是副校长兼会计。当然今天俞敏洪作为创始人发生很大变化，新东方委托代理制度怎么样重新激励机制也是很大的问题。
第九个旧城改造工程，转变为新城规划工程。让员工都认识变革的必要性，如果大家没有共识最后就没法玩了。改革中建个新城很容易，但是改造旧城要拆迁，要做工作，这中间工作非常大。为什么有些企业后来居上，迅速打败大企业，大企业内部官僚机制出现大的问题。
第十个：长袖善舞向邯郸学步。你学习别人究竟是邯郸学步，东施效颦，还是自己创新的学，还是自己差异化学习和竞争，这也是一个重大挑战。
十一：优秀卓越依赖向需求发力依赖转变，现在根据消费者需后尽量满足他，让消费者需求体验，最终带动他对你正面的口碑，最终发力，最终带动成绩上升，对于新东方而言也是非常关键和重要的。
十二：向庞大机构转身到小小龙头掉头的转型。新东方两万五千个员工，下面七十家机构和学校，如果下面都是一条小船，小船穿一穿连一连，搞成通信员搞成一根线，认为自己是航母了，那是自我想象了。小渔船别人一打就打败了及或者火烧赤壁了，最怕70家渔船连在一块有的往东走，有的往西走，很快被兼并了，怎么样把小渔船打造成真正的航空母舰。在转型过程中，最重要做的工作就是变革。
新东方转型的思路：标准化、信息化、系统化
新东方变革总的思路是什么，我们过去一年里其实提的口号不多，我们要做变革，而这个变革是新东方三化。大家看这样一幅图，1960到1985是IBM时代，1990到2005年是微软的时代，2010年以后是google，还是苹果的时代。你想比较长时间做第一，那是一个不断变革的过程。苹果宣扬他的东西，谁说背后不是一个变革，谁说IPAD1之后不久出了IPAD2，这其实就是变革。
新东方提出标准化，信息化，系统化。新东方去年在大概10月份以前，新东方全国各地有课程一共是五万多种，标准化里面能做多少工作呢？大概树立了二十个标准化制定。我去过几次美国的西点军校，我们都知道西点军校出了很多大企业的CEO，号称为哈佛商学院还商学院，前年西点军校人到北大做一个演讲，当时看他们外面说西点军校四个YES执行文化，遇到长官问话，回答是YES .sir，NO，sir不能多一个字的。美国军事战斗力就非常强大。同样一个企业里面不是培养一个“说是”的人，要培养有执行能力的人，这个执行能力的背后有很多东西要标准，如果很多东西不能标准的时候，大家遇到困难必然回答不一样，路径不一样，到最终的时候肯定不会有可能走在一起。
第二个要做的信息化，新东方1月6号召开一个内部计划，叫做春雷计划，而这个计划用一百天时间保证新东方能够在4月15号正式上线，经过一百天奋战，几个部门通力配合。我上来做的第一件事做信息化整合每天开七八个会，新东方机构整合这样一个网，尽管目前看起来比较单薄。但是从那以后一个契机意识到变革重要性，这封信最早诺基亚人给我们转过来的，第一时间在全集团学习，为什么诺基亚是着火的平台。新东方移动互联策略是不是也是这样的平台，所以我们推出XDF.CN，持续两个月努力，新东方网排名到6月15号用了几个月时间，我们排名两万名。网报收入增长60%，与多家网站形成合作，包括整合中心。比如到10月15号再进行春雷计划的第三阶段要求每天访问量达到40万独立IP，Alexa周排名为2000名，新东方两万五千老师，有很多学员，这些效益整合起来还是非常不错的。当一家公司有很多数据变成信息，最后内化为知识，最终变成一种智慧的时候，恰恰是一家公司核心竞争力不断的内化，同时不断提升的过程。
第三个要做的重要工作就是系统化，标准化是信息化支出，信息化是系统化的前提。知识管理系统的构建，我们算一笔帐，新东方目前两万五千人，我们明年的业务增长目前预测是40%以上，人员增长20%，意味着明年这个时候员工人数又增长五千人，而这两万五千个人当中如果用10%或者主动被动离职，三万个员工中有七千五百个是新员工，对新员工招募，新员工的培训，新员工的激励就变得无比重要。而这种培训和激励背后，每年拿几个亿加大这块培训工作，但是其实这样的话还是不够的。你的知识管理的分享中心没构建，如果是新东方那么多优秀有才华的人，把他们成果分享起来。我们投了重金就在知识分享上，知识管理上，比如哪个新员工来，接受什么培训，各种资料的全部给你拿出来，加速我们员工的成长。这是我们在今年要做的第一个大的系统。
第二个系统我们自己做得比较落后，新东方到了两万人的时候，我们才开始做内部职位登记体系，这个做得非常落后。现在基本上做完了，做了大半年，如果一个企业到一个一定规模，不做职位等级体系后面崩溃就会来了。我认为一般的员工到七八千，其实四五千就应该建了。这是职位等级体系，背后是一个沟通再沟通的过程。全国产品中心，各个项目怎么样构建一个盈利模式，一个推广模式，一个商业模式。今年要构建新东方客户服务系统，正在面向全球，来招募客户服务的负责人，到目前看了不少人，让猎头找也没有找到合适的人。在座如果有合适的人，希望在新东方平台下主抓客户服务，我们非常高兴的。能够把每年教育那么多年服务整合起来的人，这个给多少钱都可以，努力要找到懂的人干这件事。下面一个战略人才系统，对于财务ES系统升级，同时要求财务部门刚才说十条最后一条是卓越的财务管理，你的财务部门不仅仅成为财务部门，还要成为战略部门。当然后面一个就是要在R&D方面投入，我们自己内部希望在未来的五年之内，在信息部门、技术部门、研发部门和支持管理部门要达到一千个人。希望以后大家说到新东方，新东方就是一家培训公司，培训机构，我们也是一家技术公司，能不能完成这样的变革，我们做好地面的同时，在技术方面能力，其实对新东方而言也是考验和挑战。
营销的时候有平行营销，有延续营销，有范围经济，有规模经济。我们是有范围经济，3到12岁孩子新东方有服务，12到18岁有服务的，18岁以上也是有服务的。同时也有规模经济。
变革的最高境界是要聚合
我们要转型，转型就要变革，变革的最高境界就是要聚合，要把小渔船变成航母。这是一个软件公司讲的，我们的核心资产每天晚上都会走掉，我们的职责要确保这些资产第二天还会回来，不管是精神上还是体力上都是充满激情的，都是热情洋溢的。突然想到新东方，第一天晚上人走了，第二天还来不来，要确保第一天晚上人高兴的走，第二天更加高兴的来。
现在讲一个故事，路边有两个人，一个人拼命挖坑，另外一个人拼命往里面填土，一个就说我的职责就是负责挖坑，另外一个哥们就说了我的职责负责填土。还有一个人负责放树苗他没来，我们就挖啊、填啊。一个人挖坑、聚合，没有说那个缺了怎么补过来。很多人经常说各种各样创意，最具有天才的创意而没有执行值20美金，而天才创意加万完美执行就是二十万美金。
我们达到聚合目标，你中有我，我中有你，你帮着我，我帮着你。
为什么现在很多老牌公司很难抢在对手之前找到下一个大热点，很多公司太过于专注于当前的商业模式，而忘了既有商业模式并不是持久有效的，今天的成功并不能保证明天也会成功。有远见的管理者必须而学会三件事。管理现在，有选择地忘记过去，开创未来。特别高兴和大家分享，让大家一块努力，共同开创我们每个人企业的光明未来，谢谢大家。
【主持人】：下面有请南京大学商学院副院长 薛有志上台演讲，他演讲的题目是：新时代企业转型案例研究。
薛有志：企业转型是经济转型与产业转型的前提
【薛有志】：我的演讲题目给我确定是新时代的企业战略转型案例研究，虽然是案例研究，但是我个人感觉前面很多嘉宾已经讲了很多的案例，我此前在做这个演讲之前，演讲的案例，研究的案例，包括金蝶的，包括招商银行的，包括诺基亚的等等，光讲案例可能冲我们学者角度说不是我们一个特长，这样的话，我把我所研究的案例当中的一些体会说出来给大家一起分享。
通过研究这些案例，我们了解在中国也好，在全球也好，了解一些转型的背景。关于转型背景，我个人感觉应该把握两个方面。一个方面要考虑中国的经济转型，前面余斌部长已经给我们简单介绍了，我们国家经济正在进行转型，未来按它的预测我们国家十二五有一个增长之后此后经济有一个下降。有一个下降可能带来的结果是什么呢？我们过去成功的产业结构肯定要发生变化。比如它提出来服务业的变化，尤其生产制造业服务业的变化等等。
重视社会转型
经济转型也好，产业转型也好，一个前提是什么，必须企业转型。在我个人感觉，这个是不可忽视的是什么呢？中国正在或者下一步即将开始很大的社会转型，这个社会转型是什么？可能就会从现在国家单纯以经济建设为中心，转向可能是经济社会环境的协调发展为中心。我们国家改革开放到现在为止还是以经济建设为中心，我说单纯的。当然发展到今天，我们知道我们的社会，我们的环境方方面面已经出了很多问题。如果我们预测不错的话，可能未来的几年我们要从经济为中心，转向经济、社会、环境的协调发展为中心。如果往这转变的话，可能带来更多的一个社会的变化。
比如我们的价值观的变化我们对企业在伦理和社会责任方面提出的更多的要求等等，我要说的这个背景，今天可能被很多企业所忽略，我转型转型什么呢？仅仅转型在经济转型上，而恰恰忽略未来我们社会转型，以及我们社会转型对企业提出的一些新的要求。这一点不能忽略。对应于社会转型的需要，我们企业在转型过程当中，尤其在经营思想转变当中要体现出这样的转型。
企业的战略转型归类
我简单说一下这个背景，第二个我把转型尤其企业的战略转型进行一个归类。前面两个基本的归类，今天的企业战略转型有两类，一类是间接式转型，一点一点转型。最典型代表就是金蝶，刚开始做财务软件，管理软件，一直到今天做的是什么一站式综合服务这样一个软件。另一方面又转向了什么，咨询服务业，它的转型是渐进的一步一步转变的。
再一种转型，我把它叫做急剧型，诺基亚最开始生产纸浆，生产电缆，到二十世纪八十年代生产电子产品，生产手机，虽然诺基亚现在遇到困难，很可能诺基亚这个公司基因是什么？就是剧变型，今天在电子领域，是不是明天或者未来进入其他行业呢？这也有可能。在两个大类下的转型当中，我们又可以划分为三个具体的转型的途径吧。
一个是自上而下的引导型，所谓自上而下引导型，一个方面企业管理者有了转型压力，自上而下灌输下来，这是现在多数企业采用的办法。冯最说日本那家企业把他的想法各个述说这一种，再一种可能今天被多数企业所诉说自下而上自主型，随着企业发展可能出现新的变化，企业高层没有意识到，可能是你下层管理者，或者直接面向顾客的战斗在一线员工才可能发觉的。有可能下面多个业务，在多个业务当其中一个业务发现了一个商机，发现商机之后，他自己有了一个变化。很可能这个商机就变成了企业未来发展的一个主流。这个最典型的例子是什么？我又进行了研究。
大家要是感兴趣的话，可以看看英特尔公司，目前为止英特尔公司发展也经历了三次转型。最早是生产储存器，后来生产微处理器，后来又为IT提供构架的供应商。最早生产微处理器，它占有市场份额，曾经占据全世界市场份额90%以上，后来随着竞争对手的介入，它的市场份额不断被侵蚀，在这个过程中，随着市场份额的丢失，企业的管理者高层还有下面那些人，怎么把我的市场保住。但实际上大势已去。这个过程当中英特尔公司到底往哪发展？高层不知道，高层主要精力怎么保储存器这个市场。但是恰恰有一个事业部生产微处理器，他看到这个商机，看到商机之后时时扩大规模。微处理器后来恰恰变成英特尔公司救命稻草，这样使英特尔公司重新焕发生机。这就是自下而上自主型。
第三个就是竞争挤压型的转型，主要指企业现在已经被逼到困境了，你不转你就死掉。现在我们国内多数公司已经是这样了，已经挤压到你不转就被竞争对手吞掉的程度。
从实现形式方面：从专业化公司向多元化发展，也就是过去可能在单一行业当中经营，现在我扩展我的业务范围，搞多元化。比如说可能搞的相关多元化，也可能搞的非相关多元化。我经常问大家一个问题，五粮液是干什么的，五粮液当然是生产酒的，但是你今天看五粮液的业务是拓展了很多方面。包装、玻璃制造、种植业都是和酿就有关。还有和业务不相关的领域，比如他进入生物制药，虽然他做得不是太好，又进入经常使用的电脑的显示屏这个领域，后来我们知道他又介入了汽车领域。我关注五粮液这个方面的转型，因为他前任上市公司王国春，向全世界专业人士宣布他生产的柴油发动机，是全世界最先进的。当时我很吃惊，我当时一个想法，他生产的如果以酒精为燃料的发动机是全世界最先进我还能相信，但是他说柴油发动机全世界最先进。他搞了相关多元化和非相关多元化。现在很多企业搞了多元化，多元化肯定能搞，但是多元化要搞到什么程度？这个要慎重。很多企业搞多元化，进入第二个产业领域时候搞得很好，第三个也可以，关键第四个，第五个以后就搞不好，超出了这个企业资源和能力允许的范围。达到一定程度可能对你带来吞噬。专业化向多元化转变是企业战略转型实现的方式之一，但是实现这个过程当中大家要注意一个问题，多元化的度要把握好。我也观察了一下我们国家煤炭行业，战略转型过程中搞多元化比较多，比如我了解煤完了最直接搞煤电一体化，发电，再一个煤变油，煤化工，很多煤炭企业都这么做。
再一个很多企业转型从多元化转向专业化，甚至下一步转向国际化。最典型的例子就是联想，本世纪初2020年左右杨元庆刚上任的时候，给联想搞了多元化经营，搞了几年以后觉得不太行，所以把多元化那一块业务剥离出去，比如神州数码等等，就专注于PC业务。做完之后就专业化，专业化之后下一步搞的国际化，并购IBM，这是他战略转型当中，从多元化到专业化这也是一个转型。
再一个就是国际化，现在我们国内无论政府，还有学术界，企业界都有一个情景，中国企业走出去搞国际化，也是很多企业战略转型中一个普遍的做法。当然最典型例子，就是TCL李东升带领TCL公司从国内市场转向国外市场已经奋斗若干年，奋斗若干年中虽然遇到了很多的困难，但是还在坚持。这个也提醒我们，可能一个战略转型是要走出去，但是走出去往哪走？换句话说，你走出去为了要名，还是要利？要名的话，你到美国去，到美国要利基本对中国企业来说没戏。下一个考虑走出去是不是要利，要利益到哪，到哪找到对企业有利的利，走出去要兼顾好名利之间的关系，要名利双收，怎么处理好。
我感觉现在转型过程中应该注意几个问题。第一个问题就是转型的趋同化，大家想法是一致的，我要转，你也要转，转的产业几乎是一致的。最后一致的结果是什么呢？带来了恶性竞争，再一个就是价格的下跌，最典型的是我们铝业，过去铝板是我们国家紧俏商品，大家想电解铝需要铝，煤炭搞电解铝最合适，看有多少大型煤炭企业不搞电解铝，最后大家都这么搞，一开始电解铝价格非常高，你生产多了，就剩那么大一个市场，最后大家做法一致，只能是恶性竞争。战略转型的时候还是老生常谈，怎么样搞差异化。在大家趋同的同时，大家打吧，竞争吧，但是最后竞争的结果就是对企业自身的不利，所以避免趋同化。
关注伦理与人文关怀
针对前面说的社会转型，我们企业要关注伦理与人文关怀，伦理我不说社会责任，我在这里所说的人文关怀主要讲对人的关怀，对人的关爱，对社会的关爱，对环境的关爱。如果一个企业转型过程中不考虑这些，仅仅考虑你的利润，你不关心我，我凭什么关心你这个企业。你稍微一个疏忽，可能给你企业带来不可估量的损失，甚至是灭顶之灾。现在双汇没关注这个，那一百多个亿就出去了，三鹿虽然老生常谈，你稍微没关注这个企业就破产。加入一点人文关怀精神，关注伦理，实际在中国关注伦理，有人文关怀的理念，就像过去不良习惯随地吐痰，现在只要不随地吐痰就可以了。实际上我们具备人文关怀的理念，就像过去吐痰，现在不吐痰，将来再怎么发展是另外一个问题。为什么关注伦理与人文关怀，今天稍微犯一点错误，网络是强大的，犯了错误可能就没有改正错误的机会。过去你是电视媒体，还有字面媒体，还给你压一压不给你报。那么现在网络这个大家都知道。
再一个我个人感觉战略转型还要关注公司治理的支持，在战略转型过程当中一定要关注内部治理结构对它的支撑作用。内部治理无外乎股东大会，董事会，经理层他们权利职责分配。任何一个好的战略都必须有一个好的制度做支撑，这个制度对企业来说就是公司治理制度。尤其新东方他们说的从家庭变成现代企业委托代理。
最后一个应该关注管理支撑，战略变了要转型，管理应该随之发生变化，新东方虽然符合自己企业做法，但是不一定符合你们企业的做法。但是有一点很明确对我们企业是有启发作用的。比如刚才说的信息化、系统化等等这些方面，对我们还是有启发作用。
我就把我这些很简单的东西跟大家做一些分享，谢谢大家。
【主持人】：我记得之前承蒙现在南京大学商学院院长也是我非常尊敬的导师，曾经邀请我给南京大学学生们做了一个讲座，当时主题讲了美的和格兰士战争，绝对的适度适当的多元化，比绝对意义上的专业化要更加优越。当时很多学生不太同意我的观点，我说中国的企业和中国企业家不要成为陈晓旭，陈晓旭是一个非常著名演员，但是终身只能演一个角色就是林黛玉，除了这个角色之外没有办法演其他角色。今天上午押轴嘉宾就是白立新先生，白立新先生演讲的主题也是我本人比较感兴趣的：寻找中国管理的王道，有请白先生。
白立新：寻找中国管理的王道
【白立新】：谢谢各位，我的核心观点就是一句话，但是为了这句话大家请允许我稍微罗嗦一点。
上午余斌部长讲到中国宏观经济形势，刚刚薛老师也做非常重要的补充。许多经济学家思考方式是线性，是一维，可是这个社会是立体的，有的时候需要一些哲学思考才能充分认识这个社会。同样的共和国过去六十年辉煌创造250万亿财富，在改革开放前三十年创造5万亿，也就是2%，98%财富是改革开放后三十年创造的。99年到09年创造大约150万亿，我们在座的各位躬逢盛世。上个世纪九十年代有一个国家，失去的十年这是日本。中国企业所谓做大做强进入世界五百强，美国人还给欧洲日本中国留了两百个世界五百强名额，我们中国就想全包了。对于日本企业而言所谓做大做强，未来十年我们继续存在，我们不倒，这就是经营环境差别。有理由预计未来十年经营环境可能发生非常重大的变化，不是在经济上，我们的经济政策没有太大的问题，社会的问题会成为极大的影响我们经济的发展。今天早晨坐地铁发现要开包检查，而且有那么大一条狼狗在旁边检查。
一个非常重要人物说上个世纪是我们Lost Decade，这是伯纳德说的，新闻周刊去年9月15号一篇文章，家庭所得，劳动力人口比例，失业率，贫困率，贸易赤字来看，美国是一个失去的十年，曾经第二大经济体日本也失去了，只有中国得到。我们躬逢盛世，大家留意美国围绕周边所做每一个步骤，我们有理由为自己的未来十年担忧。不管怎么样我们躬逢盛世。在这种状态下我们发展应该采取什么步骤？
观天时、某地利，筑人和
观天时、某地利，筑人和，中小企业在今天这样的发展环境下，最重要是速度，速度第一，完美第二。虽然作用管理顾问，总是不厌其烦要企业做好你的管理，可是这样的发展环境下，速度是第一位的。高速发展才是硬道理，所以对于成长型企业而言一定是速度第一，完美第二。在市场格局确定以前，占据最有利位置。谋地理，标准化第一，个性化第二，体操比赛一样，先完成你的规定动作，再去完成你的个性化动作，或者换句话说简单的前台，复杂的后台，就像麦当劳一样，前台做得足够简单，有简单才可以快速复制，有简单才可以降低前台管理者的要求。必须用普通人做出不普通的事情，把前台做得足够简单，否则没有办法快速扩张。我写过一篇文章叫《俞敏洪的远虑，新东方的近忧》。做人组织能力第一，个人能力第二，个人能力的提升，对于在座成年人来说非常困难的事情。
对于大型企业而言，成为百年的企业而言，面对天时他们是社会第一，客户第二。大家看一下IBM，过去十年的战略叫做电子商务，挽救了IBM，改变了这个行业，也永久性改变这个社会。IBM未来十年战略叫“智慧的地球”，它将改变这个行业，甚至会改变这个世界。
谋地理，经营哲学第一，战略管理第二。战略和管理为利益所求，追求利益最大化，可是作为一个卓越的企业，除了利益之外，还关注对和错，善与恶。
第三条凝聚人心第一，编织制度第二，人心像水，制度像竹篮，竹篮打水终归是一场空。
两者结合起来可以看到天时地利人和方面，第一：天时方面，适当的仰望星空，看看历史，历史可以启示我们的未来。从去年开始一个演讲主题从六十年看六百年，从六百年看六千年，仰望星空会给我们许多启示。
第二点，要尽量的创新的模式，任何一个成为优秀企业，都是因为创新了某种模式。所谓创新可遇不可求，但是但凡有机会在的时候不要错过这个机会。过一会儿举一个例子给大家看。
第三个，是长久的燃烧热情，燃烧热情短期之内燃烧热情容易，但是持久燃烧热情并不容易。
燃烧激情，明确方向
仰望星空不谈了，接下来重点放在燃烧热情，先看一张关于创新模式的事情。尽量的创新商业模式，能见度只有50%的时候，看得主并且抓得住就有暴利可图，到了80%才动手最多获得平均利润，到了100%就只有等着亏本。连续6次错过了手机行业的潮流，1G向2G，2G向3G，黑白屏向彩屏，拍照手机，触摸屏手机，全键盘手机，十年间错过六次机遇，大家想象会是这是什么样的公司，是哪家公司？这家公司是摩托罗拉，当CTO拿着大砖头在街头打通第一个电话标志无线通讯时代到来。率先在中国纳斯达克上市，开始互联网先河，1996年到2000年成为中国企业标杆，但是从2000年到2010年互联网最黄金时期，在互联网最火爆市场，中国的市场，这家公司错过了互联网行业十年间所有的机遇，这家公司叫亚星。不要让自己成为这样一个让自己后悔的一家公司。
今天我们所谓的转型，转型方向很清楚，我们都知道朝一个美好方向走，除了方向之外得有路线图，还有动力。转型的方向、动力、路线图。方向已经讲了转型八个步骤，动力从何而来，需要CEO，创始人，董事长。当然你要把它变成动车组，各个车箱都可以驱动就变成不一样。动车组动力从何而来？我们如何去点燃整个转型热情？如何摆脱经营之累，关于领导力已经不下二十个定义，我觉得领导力最核心如何点燃员工心中那一盏灯，点燃员工的热情，原本就在我们手里的一些资源，不需要增加任何额外东西，就可以焕发出无穷驱动力。
过去十年全球商学院讲的躲不开案例就是IBM案例，我相信在座各位躲不过一个案例将是日航，09年宣布破产，曾经亚洲第一大航空公司，在日本同样在他的飞机上可以印上日本国徽公司，无可避免走向破产。后来在日本政府反复请求上，2010年2月1号道夫河先生出任社长，2010年2月1号到今年3月31号，424天的时间，日航从2009年亏损1500亿日元，转为盈利1844亿日元，这是去年全球航空公司盈利的第一位。大家不要忘记日航已经连续亏损三千亿日元，可是转型只需要424天就可以盈利，这个盈利和同规模公司盈利的三倍，而他整个服务水平全面提升。稻盛和夫说我去日航为日航四万五千名员工而来，不希望他们流落街头，不想因此失去后面人生保障，希望大家重新打造一个新的日航，有朝一日可以让日航重新上市。从这一句话开始点燃员工的热情，点燃员工的信心，点燃员工的自信。我们可以重新回到一个巅峰的时刻，在那边去了不到的半年时间，日航员工重新定义了自己的使命，他的使命是说简约的就是上面几个字，通过员工的幸福，完整的意思是说：通过让员工获得物质、精神两方面幸福，为客户提供最优质服务，并且为社会发展做出贡献。
刚才谈到IBM，十年前总裁郭士纳到中国来拜访中国移动王建宙，说你很有声望，可不可以告诉我一个问题员工、股东、客户三者之间谁最重要，郭士纳当然老奸巨滑，缺一不可，郭士纳说非让我说的话，我把员工排在第一。有满意的，有幸福感的员工才会有满意的公司。当王建宙把他的想法讲给他的上市团队的时候，那些投行差点给他跪下，王大爷这话你千万不能讲，你必须把股东放在第一位。最后讨论结果什么都不讲，王大爷可以不讲话，可以不谈这个排序但您千万不要把员工放在第一位。但是稻盛和夫说过日航就是为员工而来的。所以日航稻盛和夫已经将近八十岁了，在日航在日本国内都是坐经济仓都是靠后位置，事先不打招呼。一个二八十多岁老先生到现场去支持各位。所以稻盛和夫先生说到日航只带两个东西，一个是哲学，一个是阿米巴，在他盈利1884亿日元以前只用了他的哲学，他是用在实处。上海一个客户跟我说，他们员工说，但凡领导层倡导的就是我们要反对的。稻盛和夫最顽固的是他的管理团队，最不愿意改变好像是东京大学一位状元，那是非常有才华，在行业鼎鼎有名的一个人物，在日航已经工作三十年，他完全不接受稻盛和夫所倡导这些东西，完全不接受。但是稻盛和夫用了三个月时间，楞是把他变成今天到处宣扬稻盛和夫的一个人。他用他自己人生的价值观的改变，整个做事的方法改变，去改变他人。酒会、茶会，座谈会，为什么做这些事情，稻盛和夫说需要走出办公室，让大家感觉足够温暖的环境，解除他们思想武装，你说的话才能起作用，否则都是永远挂在墙上的东西没有用。第二个到现场算小帐第三个要恢复大家的荣誉感和责任感，我们可以。所以我们知道日航准点率90%，一直是航空行业排在第一位，我们第一个航空起飞到降落需要一个小时，而日航只需要25分钟，飞机停下来打扫卫生是机场和乘务人员他们自己打扫，随时知道座椅哪出现了问题，他们说我们有理由这样做。当然阿米巴现在还没有做，今年4月1号开始推行阿米巴，把大的企业变小，把小的企业可以互相连接起来，而不是互相斗争，这是日航。
做有良知的企业，搭建透明的平台
看中国几个故事，当然我觉得离稻盛和夫思想最近的就是海底捞，用双手改变命运，搭建一个平台，改变一万名农民工的命运，一万名农民工可以做出不可思议的事情。改变的只需要是经营者，老板自己，从自己开始改变。所以从双手改变命运这一点，我们体会到一点，企业转型本质在于企业家转型。一家叫罗莱公司，两兄弟创业，刚开始创业为了改善生活，用了十几二十年时间成为行业龙头。2008年在上海上市也是有名有利，他们成就了自己，然后接下去该干什么，我们能干什么？他们同样在稻盛和夫启发下一夜之间顿悟。从今天开始应该搭建一个平台去成就他人，成就客户，成就合作伙伴，成就分销商，供应商，代理商，在今天恶劣商业竞争环境中，哪怕打造一小片净土。所以整个公司理念变成良知成就事业，第二共创伙伴幸福，心能转悟。
最后一个简单的故事，七姓瑶，只有大概两百人，但是我完全相信会是一家大的公司，看一下几个基本原则就知道，这是一家挡不住的公司。他说第一要让好人不犯错误，好人怎么样才能不犯错误，阳光是最好的消毒剂，把企业变得透明化，信息化。要让金蝶这样的公司把企业变得透明化，这是对你的企业，对你的干部最好的保护。阳光是最好的消毒剂。第二点让坏人得不到好处，装修行业怎么样损害利益，装修行业2010年客户满意度是8%，谁能告诉我？今天这个世界还会有哪个行业客户满意度会低于8%，行业当中充斥着坑蒙拐骗，谁坑蒙客户最多谁获得利益最多。第三点，让民工安心做事，层层转包。第一品牌公司拿走40%，转包拿40%，真正干活只拿到20%，而且根本不知道老板是谁，没有责任没有理由安心工作。直接聘用员工，把民工变成员工。第四个让客户掌握主动权，在今天竞标状况下，你报十万，别人报八万，不怕你不来，只怕你不上钩，有理由层层套，把你口袋钱套出来，可是这家公司没有办法按照这样的方式走，不想这样坑害客户。今年他会尝试这样的做法，他会受欺负和吃亏，但是作为消费者，假如我家里有装修事要做，当我碰到这样一家公司的时候，我绝对没有选择。但凡装修过的人，你知道有多么辛苦，自己要成为大半个装修行家，还要各种各样担惊受怕。可是当今天有这么一个公司出来的时候，有理由放心去做。
今天转型方向动力路线图，方向已经明确了，路线图已经有了，需要唯一的就是动力，动力唯一的来源，点燃员工热情，要给员工一个充分的理由，唯一的理由，我凭什么被点燃？难道就因为给我拿点奖金吗？今天中国人变得无比富有，内心最呼唤对渴望的东西是什么？经济学家的思维总是线性的，一维的，但是作为一个企业是立体的，需要哲学思考，需要人文关怀，需要对人性的洞察。苹果昨天为止市值居全球第一位，苹果是一家文化公司，不是做电脑做手机的公司，是对人性有充分洞察的公司，给你那种根本想不到的一家公司。而对于人性的洞察，首先需要你自己做企业家，管理者，经营者内心要变得足够的敏锐而柔软。我最后一句话，强调所谓转型最根本就是企业家转型，在你没有做好心理的转变以前，不要指望你企业转型可以获得很大的成功。
无论如何期望大家能够在转型之路上，和金蝶这样的合作伙伴可以走得更远，可以走得更久，大家可以攀上更高的高峰。谢谢各位。
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