郑永刚突进：“回归”宁波造城

　　主持人张翼（财经作家、搜狐财经副总监）：搜狐的网友们大家好，欢迎收看本期的首席对话。今天杉杉和日本的三井联合成立了一家奥特莱斯，这是宁波真正意义上的奥特莱斯，但是杉杉的郑总在接受媒体采访的时候说了一句话，中国的奥特莱斯有一半就要倒闭，我在搜狐微博上也发了这个消息，引起了很多网友的热议。今天非常荣幸采访到我们的老朋友，中国著名的企业家，杉杉的董事长郑永刚先生。

　　郑永刚：大家好。

（杉杉集团董事长郑永刚）

　　做企业要有自己的个性

　　主持人：我们在谈到杉杉的时候就会谈到和杉杉同样著名的企业雅戈尔。2009年杉杉走出了宁波去到了上海，雅戈尔立足于宁波，把自己做得更加强大了。我们媒体和评论界会有一种声音，觉得这些年杉杉因为离开了宁波，丧失了一些机会，如今杉杉似乎有回归宁波的感觉，不知道您怎么评价？

　　郑永刚：我觉得雅戈尔做得非常好。这些年从产业方面、地产方面、投资方面都取得了很好的效益。所以，我觉得这是宁波企业家的功劳，也是宁波企业家能够捕捉到机会。特别是老李，李如成董事长兢兢业业，也是我们学习的榜样。我跟老李是好朋友，当时我们去上海想从产业结构转型方面或者产业升级方面寻找一个新的突破。所以我们走的这条路跟老李他们走的路不一样。媒体经常会去比较，但是从我们的角度来讲，做企业是很个性化的事。杉杉在上海的高科技主要做的是锂电池，当时做的时候也是捏了一把汗，因为这个产业刚刚开始起步，还是一个新兴的行业，所以我们请了国内最优秀的一批探索研究所的科研人员、科学家。我们找到了最专业的人去做专业的事，所以到现在为止，我们在中国的锂电材料行业是龙头企业。这十几年我们没有白熬，做得非常成功。

　　主持人：走出宁波这十多年有没有后悔过？

　　郑永刚：没有后悔不后悔，做这个事我们也没有考虑过后悔不后悔，所以这个是不存在的，自己的路自己走，自己的企业发展自己去把握。留在宁波也会做好，不在宁波也做得很好。我们集团总部本来就在宁波，从来就没有改变过。我们要去做一个新的东西，对于科技方面的东西，可能上海人才信息会更好、更多，所以我们在上海成立了控股公司。我个人到上海的时间多一点。但是从杉杉集团的角度来讲，总部在宁波，产业也在宁波，没有改变过。

（杉杉董事长郑永刚畅谈回归之路）

　　主持人：杉杉和郑总在十多年前就成立了投资控股的模式。这种模式在国内做得比较好的一个是联想，一个是杉杉，柳总的联想投资控股这些年发展了一种新的路径，就是做核心资产。以前是VC、PE的方式来做投资，现在看重看好一个行业，就以投资的身份进入进去，然后控股，而且作为联想的核心资产可以合并报表的。杉杉的投资控股模式未来是怎么样的路径？

　　郑永刚：联想做得比我们好，联想的弘毅投资，柳传志本人能力水平也比我高。我们到了上海以后，除了做高科技板块以外，原来在宁波的时候也有一些投资。这些投资都是不经意的。因为在做实业方面取得一些效益的时候，有些金融、有些企业可能做了一些投资。我们有创业投资公司，做的比较谨慎，也没有说取得非常大的成果，但是做的还不错，效益还可以。我们的投资板块，因为有一批非常优秀、专业的团队的人在，他们也喜欢跟杉杉联合做起来，所以我们目前这个板块赚了点钱，也做的还错。但是跟国内像联想、大的基金比起来，我们就差了很多了。我们不算做得很好，只能说还不错。

　　用资本做纽带连接五大产业

　　主持人：杉杉集团横跨五大产业，那么杉杉这种非相关化的机遇和考验在什么地方？

　　郑永刚：核心问题是怎么样去理解，每一个公司都是专业化公司。比如说杉杉服装板块，它是专业化的，杉杉科技锂电池也是专业化的。奥特莱斯、城市综合体、开发区都是专业化的人去做，贸易也都是几十年在国际贸易摸爬滚打的专业人士在做。他们之间没有相互关联性。他们人都不认识，杉杉是一个资本的纽带。从我这个角度来讲，我们之间没有任何关系，也不存在主业不主业的问题，也不存在风险不风险的问题。每一个公司自己承担风险，在这个行业中你是不是佼佼者，你是不是做的最好的都是由自己承担。如果是做的最好的自然有竞争力，做得不好自然被淘汰。所以，他不是捏在一起的概念。每一个公司都是独立的法人代表，他的股权结构也不一样，他们之间没有任何关系。如果我的资本抽出来之后，他们之间没有任何关系，搞金融的和做衣服的完全是两码事，做衣服的和高科技的人根本一点挂钩不起来。他是不同的公司、不同的产业、不同的专业，所以他们没有关联度。

　　主持人：杉杉在澳洲也开矿、松江铜业也有投资，能源力度投资比较大。我感觉杉杉的投资战略是不是逐利的性质更多一些？

　　郑永刚：投资矿业，电池材料本身我们就要用镍、钴，用量特别大，这本身就是我们产业链的东西。所以在金融危机的时候，价格特别低的时候，我们就觉得这是一个机会。所以我们走向上游去做投资，但是我们不是对外的，我们的投资不是靠投资来收入，而是通过打通产业链来提升它的价值。

　　合作比竞争更重要

　　主持人：这几年杉杉和日本的一些企业走得非常近。之前我采访了很多知名的企业家，他们有一个比较普遍的共识。他们觉得和欧美的企业容易交朋友，和日本的企业很难交心，更难成为真正的朋友。2009年的时候杉杉和伊藤忠达成了合资，今天杉杉又和三井合作，杉杉和日本企业合作，怎么能够更加和谐？对于很多中国企业来说，和日本更多时候是对视甚至是对峙的感觉，杉杉怎么和日本企业共荣共存共生？

　　郑永刚：全球有两个类型，一个是西方、美国的激励机制。这种机制上市、资本市场，它的发展速度也很快。中国企业容易学、容易模仿。激励上市也好、进入资本市场也好，这是一种类型。我把它概括这个类型相当于游牧民族的理念、文化。日本是亚洲企业的模式，他是上市模式。培育、精细化，像农耕一样。到秋收的时候才有收获。这是两种不同的类型。因为中国跟日本一直有民族的矛盾在里面。所以意识形态方面始终是有这样的，虽然是一衣带水的邻邦，但是它的意识形态方面，相互了解、理解都是有隔膜在里面的。所以，没有人想去学习，相互之间交流学习也比较少。抛开意识形态来讲，作为企业，合作比竞争更重要，抱有学习型的态度对做企业是有更好的理念。所以，我们也是碰巧了，过去服装行业中跟欧洲也有合资，跟日本也有合资。我们的企业在这个行业中，在中国企业中，我们国际化的思维方式可能比较早期就开始有这方面的需求。我们觉得哪些管理方面好，哪些品牌理念方面好，哪些经营策略好，哪些模式好我们都要学习。只要比我们好我们都应该学习，我们不存在其他的方式。但是我们发现伊藤忠这种精细化管理我们觉得很好。我们觉得有合资的条件，就合资了。

　　做奥特莱斯，我们感觉三井做得特别好，我们必须要找这样的公司合资，如果不合资的话，我们做不起来，这是必须的，没有退路。为什么很多合资公司没有做好？他也想努力做好，但是配置资源必须有限，而且理念、管理经验不具备，最后被市场抛弃了。这种情况现在很普遍，奥特莱斯在中国做得好的很少，我们千万不能倒闭，我们去找世界上做得最好的人家跟我们合资合作，让他们来做，这样的话，我就避免了我的短板对着人家的强项。

（杉杉董事长郑永刚接受首席对话专访）

　　主持人：在您和日本企业家接触过程中，您感觉他们最难接触的地方在哪里？好像您和伊藤忠合作的过程中一开始也有一些不愉快。

　　郑永刚：没有，我们跟伊藤忠合作十多年了，从合作到合资是比较顺畅的。日本的企业比较谨慎，决策程序比较慢。中国人比较粗犷，拍一个脑袋就干了。但是往往发财的都是拍着脑袋干的事。过去因为中国发展机会多，中国很多企业胆子大，干了就干了，就发财了。把这个当做经验了。其实这个不是经验，这是偶然的一段时间内可能有这种情况。以后集约型的，企业要形成自己核心竞争力了，这种粗犷型不能作为核心经验。日本因为发展时间比较长，也经历了疯狂期，后来经济一落千丈，所以他们特别谨慎，他们的决策程序很慢。但是他们的管理非常精细化。他们的技术，做的东西是很精致的，我们是需要学习的。但是我们怎么样去理解合资合作的东西，举个例子，没有结婚之前，我晚上不回来也没有关系。结婚以后，你要去理解对方的感受，你太太会有什么感受。你要去为对方考虑。这种合作是可以长久的、可持续性的。如果说你还是考虑你自己，你光棍一条，那就不可持续性。

　　企业要有清晰的品牌战略

　　主持人：我以前采访您的时候，您说了一个名言，服装对于杉杉而言，就像女孩子的脸面一样重要。现在服装对于杉杉的象征意义是不是更大于实际意义？今年三月份您来参加我们搜狐的活动的时候，当时杉杉服装换标，当时我们问您中国的服装，杉杉的服装什么时候能够成为世界品牌，当时您说，当中国男足成为世界冠军的那一刻，这就意味着中国服装国际化的路非常漫长。服装，杉杉核心的、具有标志性的名片怎么发展？

　　郑永刚：我觉得杉杉将来想做成中国的商社模式。到底做成什么样的竞争力，还有待于我们的努力，有待于整个国家的发展战略，因为一个企业发展，一定是依附着国家的战略。如果国家说这个事不能干，那你肯定不能干。这个事要发展，你就可以拼命的去努力。所以，服装这个行业是一个“日不落”产业。服装说它大，就是一个大行业。但是它是一个多品牌个性化消费的行业。这又是一个小行业，细分市场占多少。第二个特征，高端的奢侈品品牌一定是法国意大利欧洲的，连美国都很少，日本也不多。所以，中国将来主流的高档的品牌，世界级的，我觉得这个路还很漫长。但是大众的品牌，我们完全有机会。因为我们服装制造业已经达到世界水平，我们的设计、我们的品牌方面还有弱项。如果作为一种大众的品牌，这个有机会，但是高端的几乎路还很长，跟中国的足球能踢到世界冠军一样，我至少觉得近三五年内不太可能。我也是感觉，中国的服装品牌能够达到阿玛尼，就像杰尼亚这种都还达不到。大家ZARA这种可以，这种比较大众，大众的国际品牌中国是有机会的，高端的没有什么机会，至少近期内没有什么机会。所以我们对自己的品牌战略定位也是很清晰的，高端我们和世界名牌合作合资经营，中端我们自己创品牌经营，因为中国毕竟未来是一个消费大国。所以消费品市场，包括服装，你只要是符合消费者的个性消费要求，一定会有很好的发展前景。

　　主持人：杉杉会不会走恒源祥这种品牌输出的路径？

　　郑永刚：不会的。这就是个性，每个企业有不同点。杉杉是工业生产企业出身的，它后来做市场网络、做品牌。所以它的基础就是工业化品牌，它始终会把产业牢牢抓住结合起来，实业为基础。恒源祥本身出娘胎的时候，产品本身就在上海的一个商业品牌，它输出品牌对它来讲最适合，对我来讲可能不适合，所以我们可能不会去走我们不适合的事。

　　主持人：最后，我们想请郑总勾勒一下未来十年杉杉的愿景，刚才您也谈到市值千亿，杉杉怎么去实现这样一个愿景？

　　郑永刚：对中国企业来讲，这是一个千载难逢的好机会，因为世界经济有很多不确定性。美国金融危机以后，它正在复苏。欧洲债务危机，现在是制度危机，日本的经济发展到现在二十年发展都是比较缓慢。中国、俄罗斯、巴西、印度，新兴市场、新兴国家是一个非常好的机会。所以，中国已经成为世界经济第二大国，将来肯定会出现一批世界级的企业。杉杉作为中国民族企业，作为过去行业的龙头企业，我们的发展战略目标争取成为世界级的企业，不仅仅是技术、品牌要有它的核心竞争力，需要有一定的规模。所以，我们提出的千亿战略一定是我们要去努力的方向。所以我们不管从科技方面也好，从品牌方面也好，从内需市场建立也好，金融投资方面也好，包括国际贸易也好，我们在这些现有板块单元会做强做大做实。只要有这个人才团队，只要有可能，如果我们觉得自己有竞争力，我们一定会去涉足，这样我们会真正把自己打造成为有千亿市值、能够成为国际化企业、能够真正达到自己成为中国的商社的一个商业模式的企业去努力、去拼搏。这就是我们的愿景。

（郑永刚先生与主持人合影留念）

　　主持人：谢谢各位搜狐的网友。过去的五年，我几乎每隔两年都会非常荣幸的采访郑总一次，每次采访都能听到很多杉杉发展的好的消息和更多的进步。通过这些年的发展，我们也能感受到杉杉和郑总的蜕变、进化、升级。我们也希望杉杉在未来五年能够实现自己千亿市值的中国商社的愿景和目的。谢谢大家！谢谢郑总。