“走出去”的海外战略对于中国民企来讲已经变得越来越迫切。但从当前一些企业的海外并购活动看，有些企业的并购之路走得比较顺利也比较成功，但是也有一些企业因此陷入海外并购的陷阱中。谁在买？买什么？如何买？向谁买？买的过程要注意哪些陷阱？本刊专访了全国工商联并购公会会长王巍。
《浙商》：当前真的是海外并购的“完美时机”吗？
王巍：据我观察，中国的民企学习能力很强。中国经济全球化过程正在加速，海外收购也一定会成为主流。“中国购买”将是未来几年值得高度期待、也会有重大收益的事件。若干失败和挫折不可避免，但是中国经济强大的增长势头和能力将保证中国企业全球化的成功。
《浙商》：您如何看待吉利收购沃尔沃等以浙商为代表的民营企业主导的收购案例？得失如何评价？
王巍：吉利能够艰难出海，负重前行，非常不易。应该说民间的海外并购发展非常之快，浙江是民营经济比较发达的，很多企业不是媒体上的明星，但是在一个细分行业上，已经成为全球顶尖，大家不太注意他们，但是这股力量正在急速推进，把国际化作为一个战略走向了全球。我们正需要千百万个这样的中小企业的并购，才是打造中国并购市场最坚实的基础。
但是关于民营企业的收购，到目前为止，还没有获得多少正规金融资本的支持，只能靠自身的积累和业务的融资，金额比较小。这就需要民间金融的大发展。所以这次温州出现信贷危机，是一个改革的契机，说明如果政府不肯定民间融资体系的正面地位，势必要承认金融监管体系的失败。好在当下的监管部门终于适当给予民间融资以正面评价。如何将这股力量规范引导，合理转换为正规金融服务渠道，这是挑战，也是希望，更是未来。
《浙商》：对于希望在海外并购有所作为的民营企业家，您有哪些建议？
王巍：第一，在全球市场上，中国仍是政府主导的市场经济，海外购买的战略、定价、融资和操作仍然一定程度上体现着政府意志。特别是我们整天高谈和平崛起经济增长的同时，又貌似谦逊地强调韬光养晦，海外邻居们感受到的还是不安和威胁。国家经济安全和政治风险仍然是他们的主要考虑。我们要增加透明度，要提高市场运作的水平，要推动民营企业先“走出去”，这是正理，也是必须走的路。
第二，企业是生命活体，不是任人宰割的资产和资源。我们动不动就以中国经济发展为理由，觊觎海外邻居的资产技术品牌和市场等等，必欲一网打尽洋为中用，这种自我中心的定位和手法，最是跨境收购的大忌，我称之玩客心态，只为“一夜情”，不愿为对方考虑发展，建立长久婚姻。中国作为经济大国崛起了，中国作为最有潜力的买家，却没有受到各国卖方的青睐和追捧。我认为，中国作为全球买家遇到的挫折还是要从我们的本土市场谈起，从并购操作的基本商业底线谈起。要通过买海外公司从而实现共同发展，不是单单买资产而肢解公司，这应当是我们的立足点。
第三，关注并购的价值链基础。西方的并购价值链基础是市场化形成的，经过百年时光的构造过程。横向并购浪潮推动了了现代产业的形成，纵向并购浪潮构造了寡头垄断的环境，多元并购浪潮培育了几代职业经理人群体，金融并购浪潮则促进了投资银行家群体的独立，正在进行的战略并购浪潮正在全球范围内重新构筑产业集群和价值服务链。从宏观到微观，产业的重组并购与整合都贯穿着市场力量的博弈和淘汰，而且形成了一套普世运用的语言和规则。参与这个市场和过程，就要理解和学习这套规则理念，改变自己在特殊环境下野蛮成长所形成的所谓特色。
《浙商》：海外并购要如何预防各种陷阱？
王巍：很多跨国并购失败的中国企业，更多的是机会导向，而非战略导向。很多企业想要抓住“买便宜货”的机会，买的都是一些已经破产或接近破产的西方企业，而不是像一些西方成熟企业那样有一套进入新市场的战略，按照这套战略去购买健康的、业绩良好的公司，以期能够在这个新市场上取得成绩、获取利润。并购要看综合成本，并购成本包括初始成本与整合成本，企业都能看得到，要充分了解对方企业的优势和弱点、管理水平和产品质量、品牌价值和渠道价值。
其次，在走出国门之前，企业要对自己先有一个清晰的认识，认真分析自己需要哪些技术资源、人力资源、产品资源、管理资源，分析自己有哪些优点弱点。很多中国企业都缺乏足以支撑海外发展、在激烈的竞争中生存的资源，尤其缺乏具有国际经验的管理人才资源。还有，如果要进行全球化，这些企业必须在行业里有一个坚实、领先的地位，如果企业本身在国内的业务较弱，则应该在中国进行更多的整合，盲目的海外并购将可能令其“赔了夫人又折兵”，白白丢失国内的市场份额。
此外，不愿意使用专业咨询服务也是导致中国企业海外并购失利的重要原因。西方企业在并购时没有不使用咨询公司来协助并购与整合的。《来源：浙商》
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