去家族化生存 美的路在何、方

　　●何老板有意培养方洪波，在美的尽人皆知“带了几年，帮了几年，看了几年”。

　　●同在顺德的家电企业格兰仕，依旧秉承千百年来“父传子”传统，“贤哥”梁昭贤从2000年就开始逐步接班，创始人“德叔”梁德庆转向幕后。

　　●管理大师彼得·德鲁克说，一个企业领导者

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　　美的内部盛传一个段子：“中国家电业前路在何方？中国家电业前路在何、方。”

　　何指的是美的创始人何享健，方则是新掌门方洪波———段子说的正是两者的顺利交接。

　　古稀之年的何享健在告别会上说：“以后不再过问公司经营、不再参与公司事务，也不再出席公司会议。”美的这艘千亿级航母，从此完全托付给职业经理人打理。在中国民营企业走向现代公司治理的征途上，美的无疑写下了开创性一笔。

　　摆在方洪波面前的是三大任务：以技术创新提升美的整体的盈利水平；以精细化管理提升效率降低成本；以国际化战略提升自有品牌占比。接过权杖的少帅，需要用业绩来证明何老板的慧眼、决断与信任。

　　太子不接班

　　早在七八年前，康奈集团创始人郑秀康就开始了他一双儿女的接班人“养成”计划；浙江厨电企业方太集团，更开设了二代接班培训班，帮助企业二代学习如何接手管理规模较大的企业。

　　同在顺德的家电企业格兰仕，依旧秉承着千百年来“父传子”的传统，“贤哥”梁昭贤从2000年就开始逐步接班，创始人“德叔”梁德庆转向幕后。

　　何享健也不是没有谋划过“太子”接班的方案。他的独子（还有两个女儿）何剑锋，早年曾创办现代电器、金科电器，以及广州东泽电器———东泽电器原是美的代理商，现代电器、金科电器则为美的做电风扇、电饭煲的代工。

　　让儿子从周边制造业开始切入，以“农村包围城市”方式逐渐进入美的核心圈，未尝不是何老板希望的接棒方式。

　　2004年底，美的集团董事会换届，业内一度风传“何太子”将进入美的集团董事会，但最终未果。

　　“‘大少’不想进入美的集团，他的心态很复杂，回去压力也大，他更倾向和喜欢做投资。”美的人士透露，美的集团由何享健一手创立，威望很高，自己恐怕很难超越，而且美的集团里有一帮优秀的职业经理人。“虽然何老板逼了几次，但最终还是让步”。

　　2007年3月，何剑锋成立深圳市合赢投资管理有限公司，又从美的电器收购了易方达基金管理有限公司25%股权。2012年半年报显示，易方达管理资金规模达1559亿元。

　　2008年，何剑锋掌控的盈峰集团发布公告称，根据公司战略需要正式更名为“广东盈峰投资控股集团有限公司”，宣告了广东盈峰从实业公司向投资公司的彻底转型。同年年中，何享健再次表示，美的集团从来不是家族企业，不用担心接班人问题。

　　内阁终登场

　　就在退休的一个多月之前，何享健应邀去了一趟台湾，参观了鸿海集团等企业。回来后，他总结说：“我们应该学欧美的管理架构，日本的精益制造，韩国的改革创新，台湾的企业文化。”

　　何享健最推崇沃尔玛和杜邦等公司的治理。他常说，美国很多公司谁是大股东都不知道，但运行得非常好。“公司的运营不能光靠大股东。中国的企业今后一定也是这个方向。”

　　何老板有意培养方洪波，在美的尽人皆知，“带了几年，帮了几年，看了几年”。

　　方洪波(来源:南方都市报 南都网)1992年加入美的，担任美的内刊的编辑，写得一手好文章。

　　他的一篇《蜀道难，仍要上青天》，可见其才情和凌云壮志。“我们来到了成长的蜀道上最险峻的一段：峭壁表现出最激烈的姿态，热恋着峰巅；悬崖释放出热烈的情感，与山谷胶着；狂风拿出了全部热情，缠绵着群山叠嶂；持续攀升的险峻，已经威胁道蜀道上攀登者的生命。我们向往峰巅但蜀道的过程却充满艰辛……在未来的交叉点上，我们只能选择向前，向上攀登。”

　　1994、1995年，方洪波陪同何享健考察市场，他的胆略与见识让何享健另眼相看，回来便得到提拔。1997年是方洪波初露峥嵘的一年，其时美的遭遇严重危机，空调业务陷入谷底，何享健力排众议，起用方洪波，使其主管美的空调国内销售业务。

　　方洪波上任之时，当时空调市场排名第一的是春兰，第二位是华宝，第三为格力。而美的空调销售却在下滑，排在全国第6位左右。

　　方洪波大胆提出“让销售向营销转变，让生产制造向顾客需求转变”，这两个改革，让这家一上市就被外界讥讽为“一架三轮车，驶上了高速公路”的乡镇企业脱胎换骨。1998年，全国空调大战拉开序幕，方洪波组建的营销军团前冲后突，其空调销量剑指三强，达90万台，增速200%，美的一举奠定其空调行业一线品牌的地位。

　　2004年后，在方洪波的主导下，美的对华凌、荣事达、小天鹅等实施了一系列并购，完成了美的冰箱、洗衣机的产业布局；还先后推动美的与日本东芝、美国开利的合资合作，使美的制冷家电业务日益国际化。

　　去年，美的集团整体收入1400多亿元，方洪波主政的制冷家电收入高达900多亿元，为整个集团贡献了超过六成的收入。

　　在美的高管看来，方洪波思路清晰，做事果敢。去年开始，家电市场步入萧条期，方洪波坚决贯彻了何享健由“规模导向”转向“利润导向”的思路，铁腕裁员3万余人。

　　方洪波以壮士断腕的决心，大刀阔斧地推进美的电器的战略转型。为提升盈利能力，今年上半年，美的将产品型号由去年的2.2万个，减少至1.5万个；洗衣机事业部砍掉贡献低及亏损的客户，客户优化率达48%；并投入9亿元推进品质整改；将出口业务的重点由O EM转向本土化经营。

　　制度的力量

　　管理大师彼得·德鲁克说，一个企业领导者伟大性的最后考验就是他能否选择一个优秀的接班人，并且自愿退出企业，让其接班人继续企业的经营管理。

　　然而，大多数的领导者有可能会陷入对权力的深深迷恋，不能自拔。对创业者来说，企业不仅是毕生心血的见证，更是权力、地位和荣誉的象征。

　　何享健挥一挥衣袖，以“三不”证明了他的信任与从容。而事实上，何享健能够放心交出管理大权，对公司内部制度的平衡无疑有着十足信心。他一方面放权，让管理层都充分享有自主权。另一面，公司的财务系统相对独立。总经理、总监可以签字审批各自额度的单据，可是结算由财务部门统一进行。也就是说管理层看不见现金，“现金不见面，收支两条线。”这一套做法来源于日本家电企业。

　　此外，何剑锋也将以大股东代表的身份，列席美的集团董事会。

　　董事会交给方洪波三大任务：一是技术创新加强研发力度，改善产品的结构，提高产品的附加值，从而提升美的整体的盈利水平；其二，通过精细化的管理，使公司管理结构更高效，更科学，进一步提升效率降低成本，包括对内部资源的协同，如何提升对市场的管理水平，品牌的提升等；三是国际化战略，美的目前已经完成对海外市场的布局，目前在海外有7个生产基地，同时规划在未来3-5年时间，提升自有品牌占比，提升至30%-50%.

　　何享健希望继任者，也能继续他的务实和低调“把美的推响就好了”。

　　何享健

　　1942年出生于广东顺德。

　　1968年带领23位居民筹资5000元创办北滘公社塑料生产组。

　　1980年开始制造风扇，进入家电行业。1985年进入空调业。

　　1992年成立美的集团，并进行内部股份制改造。

　　1993年美的集团深交所上市，成中国首家由乡镇企业改组的上市公司。

　　1997年推动事业部制改造，为集团“二次创业”奠定坚实基础。

　　1999年在全集团范围内推行员工持股制，促使产权和分配机制改革。

　　2000年4月起担任美的控股股东董事长及总经理，后为董事局主席。

　　2009年8月26日辞任美的电器董事局主席及董事职务，交由原董事局副主席、总裁方洪波继任董事局主席，并兼任总裁。

　　2012年8月25日卸任美的集团董事长，由美的电器董事长方洪波接任集团董事长一职。何享健仍旧继续担任美的集团控股股东。

　　方洪波

　　1967年出生于安徽枞阳县。

　　1987年～1992年就职于湖北十堰的东风汽车制造厂（中国二汽）。

　　1992年辞职到顺德，就职于美的总裁办。

　　1996年担任市场部部长。

　　1997年就任美的集团空调事业部国内营销公司总经理。

　　2000年任美的集团空调事业部总经理。

　　2001年任美的集团副总裁。

　　2009年任美的电器董事长兼总裁。

　　2012年8月25日接任美的集团董事长。

　　观点

　　美的集团高级副总裁黄晓明：

　　“何总思想一直比较开放”

　　美的集团创始人何享健不再担任美的集团董事长，完全放手给职业经理人、管理人，这有利于美的清晰治理结构、建立现代企业的管理制度。

　　1997年，美的建立事业部体制，一直推动职业经理人的管理模式，到今天非常成熟，这包括：一，企业的产业规模从20亿到1500亿销售的突破，形成美的建立了以白电为主的产业集群，二是制度和文化，基于事业部制下的分权管理和授权经营的制度，以及绩效式管理，为这次调整建立了一个基础。其三是职业经理人团队非常成熟，现有董事局的核心管理层，均在美的工作10- 20年，达成企业战略高度统一，具有管理和经营能力的一个班子。

　　何总从一开始就希望把美的打造一个治理机构清晰、高度市场化的企业模式，经过十多年的发展已水到渠成。2009年美的电器换董事长是最明显的一个节点，从2004年底到2005年初，美的收购华凌，2008年收购小天鹅，何总都没有担任集团董事长。在中国的企业法和民营企业的意识中，认为董事长是企业的所有人，一般由创始人担任或由家族成员担任，但何总本人思想一直比较开放，经常研究国际化的一些企业的管理和治理经验，对西方模式比较推崇，这也是十多年前何总经过深思熟虑和精心安排的结果。