联想的新纪元：输出中国经验

如果到今年四季度联想超越惠普，这可没有什么大惊小怪的。

　　但问题也随之而来：在一个被平板电脑、智能手机抢去风头的传统PC制造市场里，即使跃升为世界第一，那又怎样？

　　所幸的是，杨元庆已经找到答案，这就是要让联想成为新计算时代的领导者，为此，杨给它起了一个雅号：“PC+时代”。在历史上，联想未尝没有过多元化探索的犹疑和失败，但现在，杨的PC+概念，终于打通了台式电脑、笔记本、平板电脑、智能手机和智能电视之间的关联，要在全球的企业市场和消费市场做全能冠军。

　　PC世界或许要采用新的“年号”了—一个“联想纪元”就此拉开时间的序幕。

　　对联想自身而言，这同样意味着两个完全不同的世界的分水岭。从跟随者、挑战者，到产业的领导者；从传统PC，到PC+；更重要的是，这家公司已经从并购IBM PC业务的国际化初级阶段，开始向一个真正全球化运营的跨国公司蜕变。

　　现在，让我们来重新认识一下这位全球顶级俱乐部里来自中国的企业家新成员：“YY”—杨元庆至今仍然没有给自己取一个英文名字，于是，那些觉得“元庆”发音太拗口的联想美国员工开始私下称呼他为“YY”。这位“YY”，已不是当年那个杨元庆了，他俨然已经跨过了自己的“卢比孔(Rubicone)河”—公元前49年，恺撒破除将领不得带兵渡过卢比孔河的禁忌，进军罗马与格奈乌斯·庞培展开内战，最终破釜沉舟，大获全胜。

　　自联想并购IBM PC业务7年来，这场中国企业全球化最令人瞩目的跨境整合实验已为中国商界积累和提供了太多难得的案例和经验，从中我们不妨一窥，一家纯正东方血统的年轻的中国企业，如何借由并购实现自身的国际化，并开始打造一个真正具有全球化气质和竞争力的跨国公司。

　　对许多同样心怀全球化梦想的中国企业来说，这是一个新标杆。

　　重上“文化课”

　　对联想而言，从2004年底发起对IBM PC业务并购，到2009年初，可视为国际化的初级阶段。在此时期，联想初步实现其全球化布局，并大胆放手让西方人改造董事会和管理层，这其中经历的中西文化的剧烈冲撞和由此带来的巨亏灾难，不啻是一堂对联想影响深远的挫折教 育。

　　而从国际化到全球化的分水岭，正是发生在2009年 初。

　　2008年的联想，其国际化的大本营中国市场意外“掉队”，增长首度位居全球之后。而全球企业客户市场亦萎缩了20%，2009财年(截至2009年3月31日)亏损2.26亿美元。而同期消费类业务全球却有10%至20%增长，但联想却在中国以外基本没有什么建树。“所以，当时联想比其他PC厂商还要困难。我每个季度一看IDC的数据报告就很担心，我们的增长速度总是在前五位里面最后一个。”杨元庆对《环球企业家》回忆说。

　　这一事后屡被提及的磨砺时刻，再怎么形容其严峻程度都不过分。2009年2月4日，杨元庆辞去董事长职务重任CEO，原CEO威廉·阿梅里奥(William Amelio)下台，柳传志重新出山再任董事长。这场被寄予厚望的并购整合案例，已成为中国企业国际化的风向标，如果身为中国管理基础最为夯实者的联想都不能经受住国际化运营的考验，后来者又该如何？ 退路又在哪里？

　　杨自知要力挽狂澜。鲜为人知的是，当时杨秘密向董事会提交了一份为期四年的路线图，并据此提出了管理层激励计划。该计划共分扭亏及增长两部分。若计划完成，当年则发放75%的激励奖金，剩余25%递延到下年，四年后若目标达成则会有更高的奖励。不过，即使在管理层内部，支持的声音也并不多。杨回忆当时情形说：“管理团队里大概除了我以外，绝大多数都相信第一年、第二年我们能够做到，但是第三年、第四年我们做不 到。”

　　杨制订的战略地图就是，“保卫+进攻”战略—即保卫中国业务及全球企业客户的业务，进攻全球消费业及新兴市场。这一主线贯穿至今。

　　杨元庆随即展开了一整套与之相应的部署。例如联想此前曾有主攻新兴市场的计划，但是缺乏匹配措施，最终不了了之。而杨力排众议，其大胆将全球市场划分成两个新的业务集团—一个专注于成熟市场客户，另一个专注于新兴市场客户，而非以往依照按美洲、欧洲等区域划分方法。在产品架构领域亦分为THINK产品集团和IDEA产品集团，前者关注关系型业务以及高端的交易型中小企业市场，后者专注于新兴市场和成熟市场的主流消费者，以及交易型中小企业商用客户。

　　杨的首要任务是，纠偏。在前CEO阿梅里奥时代，为短期业绩漂亮而不惜大幅削减研发费用，仅2009财年，联想集团全年研发费用就同比减少4.2%。2010年，杨则逆势将研发费用同比增加48.2%。

　　表现看这仅是一个业务层面决策取向的不同，深层次而言，这正反映了联想在国际化初级阶段所丢失的最宝贵的东西：主人翁文化。“柳杨配”之后，其中一项重要工作就是重新彰显联想的优秀文化：只有以“主人翁”的心态，才会更关注联想的未来，才会避免短视决策。

　　拨乱反正的另一个结果就是，从“全面西化”，到注重管理团队的中西平衡。

　　阿梅里奥上台后，在2006年8月短短半个月时间内，把联想全球的五名高层变更为来自戴尔的人，负责联想全球供应链的高级副总裁刘军以“学习”的名义退出业务管理。据《中国企业家》报道，柳传志当时听到这个消息心里很不好受，觉得这是“糟蹋人”。一位联想的前高管认为，阿梅里奥的做法对联想原有文化产生了深层的破坏。“原来的联想，是在用心培养人才。它能容忍你的一些不足，当你一旦有些成绩，会被给予更大的空间。但阿梅里奥是个职业化的人，他需要业绩，所以他不会容忍你的不足。这破坏了原有员工对联想的感情。”如此导致联想人也大批主动辞职。

　　杨元庆向《环球企业家》坦承，当时“整个中国团队都感觉挺憋屈，不受重用”。为此，杨在2009年联想成立的执行委员会(LEC)里，一直刻意维持着中西方管理人员的平衡—其名额被严格限定为中西参半，如果中方有一位退出，增补者也一定是来自于中方。这样做，就是为了避免从一个极端滑向另一个极端。

　　这无疑是联想在国际化之路上学习的重要一课。就许多中国企业而言，要么在并购初期派遣信任度高的本土管理人员，实现全盘掌控；要么任用外籍经理人后过于放手，导致与总部产生更大的文化沟通成本。

　　老实说，这是一个来自弱商业文化国度的中国企业在并购强势商业文化的公司时，不可避免会产生的挑战。矛盾在于，是前者强力整合后者，还是后者最终会同化前 者？

　　联想试图以新的手法来解决这一矛盾。这就是，不是谁“归顺”谁的问题，而是重新塑造新的公司文化。这其实正是一个全球化运营的公司在文化上成熟的表现。主管联想全球人力资源的高级副总裁乔健回忆当时联想的变化：“一旦业务讨论中出现了不信任的因素，管理层就会停止讨论具体业务，转而讨论什么是联想文化。”乔对2008年那段联想的艰难时光亦深有感触：“更糟糕的是，当时我觉得信任文化也到达了最低点。有一次让高管们在一个象限图里选择，现在的信任文化有没有问题。很多人都选择我认为没有问题。大家那时候就像皇帝的新衣一样，都觉得有问题，但是又都没有人敢说出来。”

　　重塑文化势在必行了。2009年后，联想明确了自己的“4P文化”：Plan：想清楚再承诺；Perform：承诺就要兑现；Prioritize：公司利益至上；Practice：每一年、每一天我们都在进步。值得注意的一个细节是，文化的梳理是由联想总部做出，但这四个英文单词，却是由联想美国团队总结出来，然后才译为中文。

　　今年初，联想美国团队还进一步提议，在新联想的4P文化中，缺少对创新的关注。因此，联想在今年初又提出了第五个P—Pioneer，中文译为“敢为天下先”，鼓励打破常规，勇于创新，并提倡包容试错的冒险精神。

　　在过去联想28年的历史上，柳传志以与时俱进的方法论缔造了联想深厚的管理文化。现在，杨元庆发动的这场类似基因改造工程一样的文化重塑，则让联想又烙上了全球化公司的新印迹。

　　全球化聚合研发

　　最终，还是要回归到产品力上。

　　联想能否制造出卓然不群的产品及引领潮流？对此，联想集团高级副总裁、全球产品集团总裁Peter Hortensius可能是最倍感焦虑的人。联想的对手不仅包括惠普、戴尔，还包括苹果。2008年初，身处北卡罗纳州莫利斯维尔市郊联想办公室的Peter Hortensius曾感受到这种酣战有多激烈。在苹果公司年会上，当乔布斯炫耀般的从一个办公信封中取出新推出的Mac book air笔记本，这个举动几乎对Peter Hortensius造成致命打击。当他看到乔布斯这个举动之后，他急忙冲进自己的房间，命令其秘书迅速找一个同样的办公信封，然后急冲冲地拿起黑色纤巧的ThinkPad X300塞入信封，并大喊：“能装下，能装下”。X300比Air重量更轻，而且装备更先进的高亮显示器、超薄DVD光驱、芯片固态硬盘驱动器，甚至还有五个不同的无线网卡。

　　这场轻薄之战意义非比寻常。当2005年联想收购巨亏的IBM PC部门时，ThinkPad已千疮百孔—戴尔创始人迈克尔·戴尔(Michael Dell)曾被问及如何应对联想这样的竞争者时曾不屑一顾：“除了中国以外，我们还有更强的竞争对手需要担心。”联想亦希望藉此摆脱不够创新的负面印象，但在IBM不断削减研发成本的情况下制造出这样一台机器堪称痴人说梦。X300几乎成了联想能否光复ThinkPad品牌的试金石。“这是一个有意思的故事，事后，我发现苹果为了追求轻薄，牺牲了很多重要功能，如果把同等配置包括DVD在内的硬件叠加一起，信封就会撑破。”Peter Hortensius对《环球企业家》说。X300无意间亦开创了轻薄时代，他预计类似轻薄笔记本的市场份额未来可能高达20%至30%。

　　联想毫无疑问是最有力的竞争者。在罗利设计中心内墙上悬挂着数十张设计奖牌，一旁的玻璃架子上则陈列着奖杯。这间大约相当于一个半篮球场面积的陈列室被设计师戏称为“幻想食屋”，名字出自美国1960年的电视剧《贝佛利山庄乡巴佬》。房间的一角摆放着从飞机上拆卸下来的两排灰色航空座椅，以供设计师模拟电脑在机舱内的可用性。穿梭其间的设计师则来自世界各地。

　　为了推动美国、日本及中国三地工程师的融合，联想内部开展了一项名为“Lenovo technology outlook”的活动，三地技术研究开发团队全部参加，每年一次预测未来用户、商业环境及技术变化。鉴于文化差异可能妨碍各方有效协作，设计师们曾被安排至著名的哈雷-戴维森(harley-davidson)公司参观。这家公司庞大的多层建筑中隐藏着多个摩托车展厅、一个博物馆还有哈雷车友会会议室。Think Pad品牌设计负责人 大卫· 希尔(David Hill)认为数十年哈雷摩托强大的品牌、工程质量与设计传统保证了公司经久不衰，ThinkPad亦有类似的传统。“两者的共同之处在于如果你改变了哈雷摩托车的传统设计语言，那么游戏就结束了，没有人会再来购买哈雷摩托了。”大卫· 希尔对《环球企业家》说。

　　戏剧性的是哈雷亦拥有两个品牌，即哈雷-戴维森以及Buell。前者保持着传统设计理念，后者则趋向于现代运动型。在这间哈雷车友会会议室内，希尔、姚映佳等人曾对如何创造面向消费群体的衍生品牌进行过探讨，联想Ideapad亦渊源于此。

　　主管设计与用户体验的联想集团副总裁姚映佳则是设计变革的推动者之一。刚过不惑之年的姚是08年北京奥运会火炬的设计师，偏爱优雅风格的黑白色服装，经常会亲自设计。姚对于消费类产品的见解获益于过去十年间中国经济井喷式的增长。“元庆青睐以人为本的设计，而非简单基于技术。”姚映佳对《环球企业家》说。其最著名的设计之一即天禧电脑，该款电脑是中国市场迄今为止最为成功的电脑设计之一，其销量高达数百万台。“你可以把产品开发设想成一个桃子，研发是内核，设计则是果肉。”姚解释说。

　　为了获取面向全球消费类客户的研发“手感”，姚坦言曾花费数年时间寻找“从自身的视角理解全球的消费趋势”的能力，他随身带着便笺本，上面写满了中国传统名言警句，随时翻阅以寻找灵感。

　　为了激发创新，联想内部鼓励轮岗。ThinkPad前高管正在轮岗到联想包括供应链、产品研发等诸多体系之中。ThinkPad与ideapad的工程师亦互相渗透。2011年，ThinkPad Edge系列产品的研发曾转移至北京，大和实验室曾向北京和上海研发中心输送包括研发中心总监、ID设计负责人、外观设计负责人等在内的9名资深工程师，而今年4月，联想中国区亦有三位工程师派驻日本进行为期一年的轮岗。

　　“联想是西为中用、中为西用的全球化企业。”大和实验室负责人、联想集团ThinkPad笔记本研发副总裁内藤在正(Naitoh-san)说。在内藤在正看来，全球化企业具备三个要素：运营全球化；管理层全球化；通行全球的企业文化。以汇报制度为例，内藤所在的日本联想其沟通主管是日本人，但其直接上司是澳大利亚人，此人需要向在巴黎工作的荷兰人回报，而荷兰人则需向杨元庆回报。

　　联想在全球化的同时亦保留当地员工的多样性。例如联想一直有收集“使大家快乐”的内部活动。一些国家称其为“信箱”、“大声说话”，而在日本大和实验室，该项目被称为“快乐联想”。流程非常简单，员工可随意在数据库中输入建议并讨论，进展情况及是否被采纳亦一目了然。在四年间，大和实验室员工曾提出超过200条建议，多数得到采纳。每个财年里，管理层会评选金奖、银奖、铜奖和特别奖，获奖者还会获得一份证书以及一份小奖品。一份获得金奖的建议是在会议室墙上挂一幅标明日本、美国、中国节假日的日历。另一条建议是制作大小的日历，上面标注这些国家的节假日。在内藤看来，ThinkPad被联想收购后在研发资源投入、资源广度深度、产品丰富度及盈利水平均有巨大提升。

　　输出中国经验

　　中国，中国，仍然是联想全球化往前走的大本营。

　　在中国市场，联想的优势已是坚不可摧。“农村市场再扩大一些，市场份额自动就有了。”联想集团高级副总裁、中国区总裁陈旭东对《环球企业家》说。在中国，超过2000个四至六级城市的PC拥有率不到20%，而在60多个一至三级城市，这个数字高达80%。对于精耕细作的联想来说，市场份额的增长是必然的。事实也证明了这一点，陈已连续12个季度每季度将联想的市场份额增加2%。