变革期，经销商的10大痛点
鲁迅先生曾写过这样一段话，“真的猛士敢于直面惨淡的人生，敢于正视淋漓的鲜血”，此话对于走进2014年的经销商同样适合。因为种种迹象已表明，2014年的酒业将比去年更冷，这一年，经销商群体将面临更残酷的淘汰赛。而面对这些，经销商
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痛点1、前路茫茫，方向不清
经销商之痛的原因，总体来说还是要回到这一轮酒业调整期的来临上。有人对此做了一个很好的比喻：调整期的经销商，就好比原来行驶在平坦高速路上的汽车，突然拐到了高低不平的土路上，无论前进还是后退，内心都是“忐忑”的。酒业之变，不是某一个环节的变化，而是包括了渠道层面、消费层面、营销层面等在内的系统性的变革。但问题在于，这一轮调整期仍未结束，各种变革仍在深化，各种不确定性仍在增加，各种挑战还在加剧。中国酒业一朝变天，经销商们都充满忐忑。当然，这也同样启示经销商，加强行业形势预判，紧跟酒业形势调整，辨清方向，才知路在何方。
痛点2、老路不通，新路难寻
2013年很多经销商有这样一种感觉，干了十几年，却忽然之间觉得自己不会卖酒了。原来那些惯常的打法都不奏效了，原来那些营销思路都有点过时了。过去几年，经销商熟悉了谈论盘中盘、谈论意见领袖营销、谈论团购怎么做，却在一夕之间，不知道又该去谈论些什么了。有这样一个既定的事实，那就是，在新的酒业时代，传统营销方式正在失效。此时，营销模式的变革与创新问题摆到了面前。然而，一方面，从老的思路中抽离出来，寻求变革，这对这个传统的行业和这一群传统的酒类经销商本就不易，另一方面，酒业形势发生巨大变革，什么样的创新才是有效的创新，这个问题一时之间也难以给出定论。也正因如此，经销商走进了一个思想上的空白期、一段迷茫期、一段恐慌期。
痛点3、堆积如山，库存难消
拜访安徽的金总时，他正点着一支烟，愁眉不展，问其原因，他直接把笔者拉到了他的仓库。金总代理的是一款全国性高端名酒，可是现在产品销售遇冷，价格还一路走低，不仅如此，厂家还一直不断地压货。面对着堆积成山的酒，金总一直叹气，库存难消，公司的资金链的风险逐渐加大，这该如何是好?与金总类似，去年开始很多经销商都面临了库存高压，虽然借春节旺季努力出货，但在节后调查中我们了解到仍然有部分经销商的库存积压相当厉害。因此，2014年清理库存仍然是很多经销商的重要任务。对此，除了积极寻找良方清理库存，还有必要提醒酒企，行业高压，不能一味地向经销商转嫁压力，给经销商压货，重要的是如何联合经销商一起拉动销售。
痛点4、成本高涨，利润下滑
“最近什么都在涨，只有利润在下滑。”江苏的郭总盯着财务报表小声地抱怨着。现在卖酒，广告费、包装费、渠道费、人员劳务费等什么都在上涨，这无形中也在压缩经销商的利润。在整体的经济发展环境中，成本高涨应该是大多数城市的一个共同现象，有人调侃，现在连煎饼果子都涨价了，别的能不涨吗?对此，经销商要做的不是惋惜暴利时代的结束，而是要正视酒业“微利时代”来临的事实，在“微利”中寻找机会，这才是当务之急。
痛点5、消费转向，产品难销
“三公”消费受限，相关政策不断出台，高端政务消费遇冷，紧接着很多经销商尤其是高端酒的经销商感到了阵阵寒意。他们发现每月的出货量和出货速度都在下降。“产品卖不动”成了经销商最头疼的问题之一。当然，除了政策高压外，这一轮白酒消费转向还有一个深层次的原因，当前我国经济增速放缓，经济下行使得消费者在包括白酒在内的非必需品消费方面也更为理性。以上双重作用导致白酒消费的主流价格带由高端下移到腰部价格带。然而，经销商对消费者这种群体性的变化是相当敏感的，产品不好卖是什么原因，又该怎么办?这个酒业的老话题在新时期又成为了焦点。也因此，审查和调整自己的产品结构，顺应消费形势的转向应该是2014年经销商群体的生存命题。
痛点6、政策高压，团购不动
和浙江杭州的刘总谈论团购话题，你一定轻易地就触碰到了他疼痛的神经。曾经，团购是公司业绩的主要创造者，是公司快速发展的巨大推动力最。而现在，“三公”消费受限，“过去的团购客户都不敢喝酒了”。团购不动了怎么办?曾经那些主要依靠团购而生的经销商在此时都面临了最严峻的挑战。“转型与回归”是经销商在痛定思痛之后的选择。由官酒转向民酒，由团购回归传统。此前高端酒的热销本就是政务团购这种畸形渠道下的产物，由此酒类的销售逻辑也留下了很多问题。此时，清理出那些不正常的因素，卖酒也是时候回到它本来的路径上来了。
痛点7、连锁闭店，电商搅局
经销商的渠道之痛主要包括两个方面：首先是连锁闭店。在白酒行业高速发展时期，全国涌现出众多连锁品牌，一时间构成了酒业的主要渠道之一。但在行业形势下行时，这些连锁都遇到了巨大的经营困境，高额的运行成本加上较低的盈利能力，最终导致很多连锁走向关门闭店的结局。其次是电商与酒业的联姻，尽管某种角度上为这个传统的行业引进了互联网的新思维，但电商新的信息传播方式、推广方式和销售方式也为酒类渠道变革带来了很多不确定的因素。目前业内对酒类电商的热议还未得出一个共识，是抵制电商还是拥抱电商?因为有了各种可能，更因为这“各种可能”中蕴含的诸多的不确定性，让那些熟悉了传统渠道、传统模式的经销商面对电商的搅局感到恐慌多于希望。
痛点8、行业变局，人心浮动
白酒行业变局，唱衰酒业者出现，部分从业人员表现出对行业信心不足，有些甚至放弃白酒转向了其他行业。对经销商来说，此时公司业务团队的稳定性也受到了极大挑战：公司利润下滑，生存艰难，给业务员的薪酬待遇可能有所下降，扰乱了员工的情绪;而市场难做，产品难卖，员工的积极性也受到打击，很多人会选择辞职。稳定军心才能稳住市场，2014年，队伍的稳固也是经销商对内调整的一项重要课题。
痛点9、眼花缭乱，新品难选
河北的王总在和笔者聊天时曾抱怨，自己一个月参加了4场新品招商会，但具体选择哪个，自己还没想好，“越是这个时候越要擦亮眼睛，慎重选择”。在当前的白酒市场，王总的经历并非个例，王总的想法也具有普遍的代表性。此前我们曾将2014年定义为“新品年”，为应对酒业调整期，酒企纷纷推出新品，以应对形势转向，而无论是对2013年酒企新品动作的观察，还是对2014年酒企推新动作的预估，2014年都成为了一个不折不扣的新品年。虽然看起来经销商的选择权更大了、机会更多了，但是问题在于诱惑多了，选择的难度也更大了。这里的难度，包括了两个层面：一是，酒业形势遇冷，经销商选品都更加谨慎了，捂紧钱袋子，看好东西才出手;二是新品扎堆，同质化严重，其中哪个品质更好，哪个更符合当前的消费形势，哪个产品更有前景，经销商选品变得更挑剔。因为从某种意义上说，这个时候选一款产品，就选择了一种未来，到底要把哪个媳妇领回家，真要好好擦亮双眼，找到那个潜力股。
痛点10、厂大欺商，无话语权
去年河南的吴总最终下决心放弃了精心代理运作了8年的一个品牌。吴总自然了解这一决定的代价。尽管无奈却仍然坚持这一决定的原因是，去年酒企进一步扁平化运作，他潜心经营的市场被厂家无条件地分割成了几块，增加了一些新的经销商。吴总觉得自己的利益受到了很大损害，更重要的是，他认为，在这种合作中，自己的话语权太弱，没有任何的安全感可言。其实，一直以来，在酒类厂商合作关系中，厂大欺商现象并不少见。厂家处于绝对强势地位，在与经销商的合作中，经销商几乎没有话语权。在过去，行业形势较好，为了生存和发展，经销商大多选择忍气吞声。但随着酒业调整期的进一步深化，经销商生存环境变得更加艰难，而很多厂家不仅未能帮助经销商“过冬”反而向经销商转嫁压力，这让很多经销商不满。2014年，厂家扁平化运作将是一大趋势，在此形势下，经销商不能坐以待毙，而要进一步强化自身优势，以此争取更多话语权。
经销商的10大爆点
尽管深处调整期的经销商有很多“痛”点，但在挑战与机会并存时期也有很多“爆”点。这个时期，捕捉到的任何机会都有可能成为经销商公司新的增长点，成为其变成黑马的关键点。所谓乱世出英雄，越是行业大调整的时期，经销商脱颖而出的机会越多。因此，在这个重要时期，经销商要抓住机会，引爆公司的增长点。根据目前的行业环境和经销商的发展状况，经销商的爆点可以总结为十个。
爆点1、外部挤压，内驱力爆发
从哲学的角度来看，内因起决定作用，外因主要起延缓或者促进作用。一个经销商公司的发展，内驱力起决定作用。公司能够持续发展，抓住发展机遇，内部必须有健全的后台管理系统，有强大的内驱力。在行业高速发展时期，很多经销商被快速增长的销量所“迷惑”，忽略了内部管理的提升，一旦行业增速放缓，由于内驱力不足，公司销量也随之下滑。事实上，行业自我调整时期，也是经销商放慢脚步、完善内部管理、引爆内驱力的好时机。通过内驱力的强化和“引爆”，经销商公司极有可能成为下一匹黑马。比如湖北人人大经贸有限公司就把重点放在内部调整上，在完善内部管理的基础上，进一步推动公司的跨越式发展。
要将内驱力变成引爆公司增长的点，经销商必须做好丽件事：第一，建立健全的企业制度，加强核心团队的打造，完善公司运作模式。第二，夯实基础传统渠道，加强对渠道的掌控力，实现对渠道的精准营销。
爆点2、线下稳固，线上引爆
无论电商渠道能否成为未来主流渠道，不可否认的是，电商渠道在目前白酒的销售中已经起到了不可忽视的作用。全国性电商的兴起带动了区域电商的发展，很多经销商都开始探索电商渠道。目前白酒市场上最常见的，也是争论最大的两个模式是B2C和O2O。二者各具优劣势，但于经销商而言，O2O模式更适合。现在也有很多经销商在尝试，比如线上订购，线下送酒等。经销商的这些尝试取得了一定的成功，但是必须注意的是，线下渠道必须稳固，才能通过线上引爆，带来持续的销量。比如河北的唐山酒网，建立网站后，开始致力于线下连锁店的建立，不仅能完善线上渠道，引爆“增长点”，也能建立更稳固的发展基础。再比如浙江商源的久加久酒博汇，在久加久连锁成规模后，他们也在线上建立了销售平台，由于线下连锁店积累了大量的口碑和美誉，线上渠道推广起来也更容易。
除了通过网站来引爆新的增长点外，也有经销商正尝试通过新的公共平台如微信、微博等来带动线下销量的“爆发”。比如山东顺和酒业就充分利用了微信平台，给公司销量带来了“爆发”式增长。
爆点3、引爆三宴渠道，重新定位团购
受国家严控“三公消费”影响，白酒行业的团购渠道也发生了很大变化，过去火热的政务团购逐渐退出主流，然而这并不代表团购的“退潮”，商务团购和“三宴渠道”逐渐成为了经销商关注的“爆点”之一。商务团购方面，由于民营企业等商务群体对白酒的消费刚需仍然存在，目前是大部分经销商紧紧盯住的渠道之一。商务团购的客户群体更加注重性价比，且这类“精英资源”的开发和维系比较难。因此，要真正引爆这个点，经销商必须率先抢占优质“精英资源”，培养其忠诚度，比如利用身边的圈子，通过圈层营销不断扩大客户群体。
三宴渠道，主要指目前的宴席市场，包括红白婚寿宴、谢师宴、年夜宴等，这些大众宴席市场将逐步成为白酒消费者培育的核心渠道之一，也是大众酒启动市场的关键渠道，因此也成了经销商抢占的“爆点”之一。同时，宴席市场时间及消费者集中度高，有章可循，有利于公司聚焦资源“爆破”。目前市场上，由于今世缘产品的定位原因，婚宴渠道几乎成为了今世缘经销商的最“爆点”的渠道之一。北京正一堂战略咨询机构董事长杨光认为，做好三宴渠道，要把其当做品鉴会来开，在宴席上形成口碑传播，创造短期销虽，创造流行。
爆点4、厂家配合，争取“上位”
在厂强商弱时期，厂家占有绝对地位，经销商几乎没有话语权。行业进入调整期之后，随着渠道价值的凸显，厂家进一步意识到了经销商的重要性，新一轮的“经销商争夺战”开始了，厂家对经销商的态度缓和，甚至愿意主动配合经销商做市场。在这样的背景下，正是经销商快速“上位”，加快公司发展的好时机。通过厂家对经销商的态度转变和较大市场支持，经销商可以借此多重“上位”：第一，进入名酒代理阵营，比如去年茅台开放经销代理权时，很多体系外的经销商借此进入了名酒经销商阵营。第二，借助厂家的力量，深耕区域市场，成为一个区域“寡头”，实现对渠道和消费者的深入掌控。第三，借助厂家优秀资源和思想的输入，提升公司管理水平，进一步实现公司化运作。第四，通过与厂家深入合作，进一步实现厂商一体化，快速扩张自己的市场。
经销商迅速“上位”的客观条件是其必须做好内功，才能被厂家所“争夺”、所选择。一般来说，有渠道、有团队、有思路的经销商比较受欢迎，所以在爆点前，必须完善点燃的爆点的“引线”。
爆点5、弯道超车，成就土豪
弯道超车是竞技赛车当中，非常高难度的超越对手的行为。同样的，在竞争白热化的白酒市场上，要超越竞争对手，促进公司“爆发式”增长，就必须准确抓住“弯道”的机遇，实现一次成功、漂亮的“超车”。从另一个角度来理解，“弯道超车”也是成就土豪的途径之一。在行业深度调整期，不确定因素很多，部分经销商保持观望态度，还有部分经销商跟风调整，无论是哪种态度，都很容易在无形中错失很多“弯道超车”的机会。要成为土豪，弯道超车，首先必须要行动，其次要有敏锐的眼光，敢于尝试和承担风险。河南亿星国酒有限公司董事长刘光辉认为，2014年，观望不如行动，“弯道”可遇不可求。抓住“弯道”机遇，实现完美超车，才有机会进一步成为土豪。这两年，亿星集团就采取了很多逆势扩张的做法，比如成立新的公司等。
值得注意的是，弯道超车不是盲目莽撞，而是在根据自身情况的基础上，找到“弯道”中超车的关键点，比如山东某连锁经销商在许多人纷纷收缩“战线”的时候，决定逆势扩张连锁店规模，进一步抢占消费者市场，以求实现质的发展。
爆点6、抱团取暖，酒商联盟
兰州义顺工贸有限责任公司董事长兼总经理张秉庆认为，2014年，经销商之间要抱团取暖，加强与分销商、客户的合作。在很多地区，一些经销商已经开始组织小范围的酒商联盟体。酒商联盟有五个特点，即资源共享、优势互补、利益共享、风险共担、共同发展。目前，酒商联盟主要包括两种模式：第一，酒商之间联盟。这种联盟方式比较常见，多见于区域性的酒商联盟，比如河南郑州尚之德贸易有限公司就预备联合另外一些有共同想法和需求的经销商组织酒商联盟，共同抵御市场风险。第二，酒商与分销商的联盟。比如，兰州义顺今年就打算整合各个经销商的营销网络资源，形成一个整体，利益共享，互助共赢。在联盟中，实现利益一体化，每个成员为了实现利益最大化，就必须充分发挥自己的优势，同时实现公平公正。
成立酒商联盟要注意几个问题：第一，利益是纽带，不能被打破。第二，成员之间必须有共同的理念。第三，成员之间的优势要互补。第四，在管理和财务上必须透明。第五，必须有一个具有公信力的中间人或者组织者。
爆点7、多元化调整，放大优势
多元化主要是指经销商在调整产品结构时，朝多品牌、多品类经营方向转型。行业调整期，很多经销商也纷纷对产品结构进行了微调，这些微调能给公司发展带来收益，但是要真正引爆公司新的增长点，就必须对产品结构进行多元化调整。多元化经营之所以可以引爆新的增长点，主要基于如下几个原因：第一，随着经济的快速发展，消费者生活水平的逐渐提高，其对产品的需求也趋于多元化，一品一商的模式已经不再适合市场的需求，多元化丰富公司品牌、品类将更有可能引爆公司新的增长点。比如，湖南株洲永兴食品有限公司就在酒类行业发展受挫之初，对产品结构进行了调整，比如顺应时势引进知名大众产品;为丰富产品结构，引进供求弹性小的快消品和日用品。产品结构的成功调整也为其进一步发展奠定了基础。第二，多品牌、多品类经营不仅可以减少公司风险，也能将过去公司闲置的资源充分利用起来。
要通过多元化经营引爆增长点，需要注意两点：第一，多品牌是在维持主品牌销量前提下的多品牌，同时，多品牌经营切忌过于均衡，以致失去自身优势。第二，多品类经营应该是相关多元化，这样才能充分发挥和利用自身已有的优势。
爆点8、掘金县乡村，引爆大市场
县乡村市场一直是经销商关注的热点，近两年来，县乡村市场受到的重视越来越高。随着白酒行业迎来大众时代，大众消费者被逐渐重视，县乡村市场也成为了众多经销商抢占的“爆点”之一。据调查，2012年至今，60%以上的经销商都选择把开发县乡村市场作为公司重点调整方向之一，加上去年十八届三中全会召开，国家开始进一步推进乡镇市场发展，县乡村市场成为了炙手可热的“爆点”之一，经销商操作县级市场的方式也由过去粗放型开发到如今的精耕细作，很多经销商进行渠道下沉，率先布局了县乡市场各个分销网点，也渗入了农村的各个村组。比如河南南阳鹏宇商贸公司经过两年对乡镇市场的精耕细作，取得了十分可喜的成绩，2013年公司业绩增长达60%，同时也造就了一个单品在一个县销量近千万元的好成绩。
县乡村市场的火爆也意味着竞争日益激烈，要在激烈的竞争中真正“引爆”，首先要选择发展潜力大的市场开发;其次，选择合适的产品，一般来说，中低端大众产品更适合;再次，选择合适的启动渠道;最后，建立一支高执行力团队，并做好市场后续管理。
爆点9、抢抓机遇，选大众酒
白酒行业进入大众时代，名酒开始走“民酒”路线，无论是厂家还是经销商都纷纷把目光放到了大众酒这个“爆点”上。而大众市场也没有令厂商“失望”，据调查，去年大众市场的白酒消费在不断增长，大众白酒的销量也在逐渐提升，尤其是终端零售价在200元以下的大众酒销量最好。大众市场的火热与高端市场的“冷清”形成了鲜明的对比。毫无疑问，抢抓大众酒是2014年经销商必须抓住的“爆点”之一，不仅大部分经销商选择增加大众白酒，白酒企业为了迎合大众时代，纷纷转型，推出了其大众化产品，给经销商发展提供了更多的发展机遇。总之，抢抓调整期机遇，一定少不了大众酒的机遇。
越是火热的市场，竞争越激烈，市场秩序也越乱，因此，经销商在选择大众酒时一定要有自己的预判，首先在品牌上，最好选择全国性强势品牌的下延产品或者区域强势品牌;其次在产品结构上也要匹配;最后在渠道选择上也要多样化。
爆点10、超级品牌，超速发展
过去十年，部分经销商借助超级品牌，一跃成为了大商，甚至超商。超级品牌成为了所有经销商梦寐以求的品牌，但不是谁都有这样的好运拥有超级品牌。在新一轮的调整中，谁拥有超级品牌就有可能成为下一个超商。在2014年行业深度调嫠期，拥有一个超级品牌不再是“梦想”。尤其在现如今行业增速放缓的背景下，超级品牌也在寻找新的增长点，在引进新鲜血液，相应的，经销商抓住超级品牌的几率将加大。杨光认为，经销商在进行产品结构调整时，必须检索自己是否拥有全国性和区域性超级品牌。
因为超级品牌具有较强的生命力，必须持有，如果没有，就要积极寻找代理潜在超级品牌的机会。
经销商引爆增长点的三个维度
维度，是数学中独立参数的数目。0维是一点，没有长度。1维是线，只有长度。2维是一个平面，是由长度和宽度(或曲线)形成面积。3维则是一个立方体对于经销商本身而言，也存在三个维度：产品、渠道、团队。(如图)这三个维度共同支撑起一个经销商成为立体的、健全的存在。往往有这样一些经销商，销售额做得并不小，但很难有更大的突破，原因就在于他没有一个公司化的团队，或者有一个成型的团队，但没有一个完善的产品结构体系。
所以经销商应该同时着眼于这三个维度，抓住最薄弱的一环进行完善，补长“木桶效应”中的最短板，从而全面引爆增长点。
维度1、产品
产品是经销商的根本，除选择一个好品牌外，经销商还要注意完善产品结构。如上图所示，笔者按功能将产品分为四类，即走量产品、利润产品、形象产品和其他产品。走量产品的利润不要求多高，但一定要畅销，往往是一些百元以下的低端大众酒;走量产品除了营造良好销售氛围外，还可以激发业务团队的积极性，使其充满活力;利润产品为公司获取较高收益，保证有充足的资金用于扩大公司规模;形象产品既不用来走量，也不用来获利，而是为了塑造公司形象，提高公司在消费者心中的美誉度。比如以中低端白酒为主销产品的经销商，可以捎带着卖些茅台、五粮液等知名高端产品，增加消费者对公司实力的信心;其他产品指除白酒以外的产品，诸如葡萄酒、啤酒以及饮料、乳制品、茶叶等。这些产品能够满足渠道商的需求，从而增强与他们的黏性，激活渠道力。如广西柳州的陈总即代理了一款啤酒。由于广西气候炎热，啤酒很受当地消费者喜爱。陈总利用啤酒很快便打通了下游渠道。当渠道渐趋稳定后，他开始导入白酒，啤酒和白酒搭配送货，如此大大降低了产品铺货的费用和难度，公司效益也越来越好。值得注意的是，增加产品的同时也要敢于删除一些“负能量产品”，集中资源做好优质产品。河北保定的杨总原来经营十多款产品，目的是分担风险。但当杨总运作了几年后，发现根本顾不过来。今年杨总要把产品缩减到三个品牌，踏踏实实把留下来的产品打造成公司的核心产品。
【案例说明】
广西百色的李总代理的是剑南醇系列，主体价格在100-200元。剑南醇登陆广西市场的时间不算很长，其价格体系维护得很好，利润可观，但是销量并不大。李总去年8月新买的门店，面积有400多平方米，如果产品销量不高的话，很容易显得门面冷清。所以根据当地消费水平，李总计划在今年春季糖酒会上，挑造一款价位在50元/瓶左右的盒装酒，用来提升公司销量，营造良好销售氛围。
维度2、渠道
渠道是经销商生意的有力支撑点。渠道变革经过了酒店盘中盘、烟酒店终端为王、团购为王的几个阶段，现在又有了新的变化。目前受国家政策影响，并不是说团购不能做了，而是需要有新的团购方式和团购对象，比如高端酒向高端商务团购转变。内蒙古包头的秦总在2012年时就意识到政务团购将变得越来越难，所以及早开始开发私营企业老板客户。通过朋友介绍、拜访写字楼里的老板等，他结识了很多银行、房地产、电器等各行业的老板，其公司白酒团购份额并没有下滑。相比秦总的团购渠道转型，许多经销商仅仅靠在政府单位上班的几个领导亲戚支撑起自己的生意，他们必定会在新形势下被淘汰出局。除传统渠道外，酒类电商也从去年开始成为热点。河北石家庄的赵总在天猫上开了自己的旗舰店，虽然整个公司销售额中线上销售并不占很大比例，但对赵总而言，线上开店更大的意义在于敢于直面渠道变革带来的新潮流。
【案例说明】
限制“三公消费”让白酒政务团购渠道受到极大冲击，许多经销商开始在渠道上转型。河南安阳的王总就着重在自己的酒类连锁小超市上发力。他在安阳一共有5个店面，最大的店面面积约500平方米，其他4个店面在100平方米左右，分布在安阳市区的不同位置。据王总介绍，他在店面宣传的费用上已经支出了十几万元，通过“买一赠一，买二赠三，买三赠四”的大力度促销，吸引顾客进店购买，增加零售额比例。同时，开设微信公众号，宣传企业文化。
维度3、团队
团队是经销商竞争力的核心。一个产品因为运作时间较长，利润降低，可以立刻换掉更新，只要有一支足够优秀的团队即可。正如本文开头所提到，制约许多经销商发展的瓶颈就是没有公司化的专业团队，他们还只是停留在一对夫妻加上几个业务员的阶段。西安智德通品牌推广有限公司董事长王延安指出，在市场情况欠佳时就要内练筋骨，加强团队专业化建设。公司要想做大做强，必须知人善任，摆脱亲戚家族式的公司模式。团队建设除部门制外，还包括考核体制、员工培训、公司文化建设等方面，用硬制度和软文化来管理团队，要比用人情管理团队轻松得多。比如，陕西安康的张总采取“胡萝卜加大棒”的策略，针对员工业绩设置了红黑榜，对排名靠前的员工加以奖励，月底发奖金，提升职位;对排名靠后的员工提出批评，如果连续两周倒数第一，则对其加以警告。而在私底下张总会和业绩差的员工单独谈话，询问问题根源，指导员工更好地工作。这些都是建立在制度之上的人性化管理。此外，越来越多的公司开始运用微信管理团队，通过微信保证每个员工及时有效地收到信息，了解工作情况，提高工作效率，白酒经销商身处技术变革时代，更要不断更新自己的团队管理方式。
【案例说明】
河北石家庄的崔总年后就忙了起来。虽然酒业形势不好，但他还是对未来充满了希望。2013年公司的年销售额为1400万元，计划三年内突破1亿元。笔者听到这个数据时也有一丝惊讶，但他给出了自己的理由。其一，调整了产品结构，形成“一白两啤”的格局;其二，加强了物流体系的建设，从一个县城辐射到石家庄市区周边十几个县;其三，拥有一支优秀的团队。虽然是县级经销商，但其团队已经完全实现公司化，拥有餐饮部、流通部、夜场部三个销售部以及一个财务部、此外，去年年底新成立了客服部，人员和电脑等设备已经备齐，今年年初还引进了职业经理人。他认为，今后的竞争将日益激烈，只有公司正规化，以优质的服务满足客户需求，才能在激烈竞争中脱颖而出。
由“痛”到“爆”，怎么转?
前几天和一个经销商聊天，他谈到公司去年的调整时，有很多感慨：“当时感觉特别困难，行业形势发生变化，一下子找不准方向了，老产品动销又特别慢，利润也变薄了，我一度不知道怎么办。不过，当时一个名酒新开发的品牌到我们这里招商，我凭借着自己的网络优势，成为该品牌的一名经销商，厂家对我们的市场也很重视，给了很多政策支持。”
对于这位经销商的经历，笔者不由想到了一句成语：“失之东隅，收之桑榆”。这位经销商在老产品上得不到利润，最后不得不重新选择一款新产品进行替代，正赶上了去年名酒推新产品的机会，他顺利地成为了一名名酒经销商。可见，只要抓住机会，有时候经销商的“痛点”是可以成为“爆点”的。关键在于，这位经销商依靠平时的积累，在当地有优秀的渠道资源，成为吸引厂家的因素之一。
“痛点”和“爆点”的辩证关系
何谓经销商的“痛点”。简单来说，就是那些阻碍经销商前进的事物。因为它们的存在，经销商业绩下滑，公司得不到更快的发展。而“爆点”则是指出现在经销商面前的机会点。人人都害怕“痛点”，期望出现“爆点”，但是机会放在每个人面前，还得及时抓住才行。其实，痛点和爆点看似是两个矛盾点，但实际土只要利用得当，有时二者之间可以实现互相转换。
难的不是能不能找到方法，而是心态的转变。因为告别了行业的高增长时代，经销商心态一时难以转变也是可以理解的，但是一味地埋怨起不到什么作用，只有行动起来，才能创造效益。安徽宣城剑兴公司总经理王良海说到：“我以前就是一个团购商，行业形势好的时候，公司凭借着自己和业务员的人脉关系，每年也能卖出不少酒，但是从2012年下半年开始，我们就觉得酒卖不动了，这种变化特别明显。业务员怨声载道，因为考核业绩下降了，有些业务员干脆直接就辞职了。当时公司的压力特别大，而且行业内一直有这样一个说法，专门做团购的经销商会被行业洗牌，我也非常担心，好不容易进入了这个行业，难道就这样退出吗?”虽然当时很困惑，但王良海不想坐以待毙，只想着赶紧行动起来。他关注到行业很多人都在谈论定制酒，而团购正是消化定制酒的一个主要渠道，再联想到他们公司的主要资源，以及业务员习惯的工作方式，王良海认为机会来了，他专门针对企业开展定制酒活动。一方面可以带动商务团购，另一方面弥补公司失去的那部分份额。王良海认为，当地有不少私营企业，也有定制洒的需求，而且三宴市场也是定制酒的主要消费场合，只要抓住了这部分消费群体，就能顺利带动产品的销售。事实上也正如他所想，通过这种方式，业务员的积极性被调动了，公司的业绩也增长了。
如果不是因为行业的变化，王良海也不会想到去做定制酒。由此可见，每个事物都是具有两面性的，在行业调整面前，每个人面临的大环境都是一样的，如果一味地埋怨和不适应，只会变得更差，而及时调整了，才能掌握更多的机会。从这一方面来说，实际上，有“痛点”并不是坏事，在一定程度上，它是压力，但也可以转化为让人前进的动力。所以，及时调整心态，别总是挣扎、徘徊在自己的“痛点”上，比什么都重要。
当然，假如掌握了“爆点”，却没有真正地重视它，那么“爆点”就有可能熄灭，最后成为经销商心中的一抹痛。据一位不愿意透露姓名的经销商介绍，他的公司一直运作当地的乡镇市场，业绩还不错。当时有人劝他再继续拓展其他的乡镇市场，但是他考虑到行业形势不明朗，就抱着“等等看”的态度，一直没有继续扩大自己的网络，最后的结果令他十分焦虑。同行之中，有些经销商做了渠道下沉的工作，大力度投入，最后在当地乡镇上形成了一定的市场氛围，当他想做这些乡镇时，当地的客户已经不是很愿意接受他的产品了。如果坚持推广的话，需要投入非常多的费用，增加了该经销商的资金压力。
不是每一个人都拥有点燃“爆点”的机会，所以当它来临时，一定要抓住，成功的几率才会更高。
如何把“痛点”转为“爆点”?
一般来说，经销商会在市场经营、团队组建、渠道维护等方面遇到难题。笔者与多名经销商交谈，发现他们的疑惑大都集中在这些方面：高档酒受阻、业务员流失、团购难做、利润下滑、产品利润薄等。而经过企业的调整，到了2014年经销商的机会也变得非常多，具体表现在：新产品不断涌现、大众酒时代来临、商务团购兴起、特色产品出现(如封坛酒、小酒、定制酒)等。在总结这些点的过程中，笔者发现了一个有意思的现象——原来“痛点”和“爆点”很多时候是可以互相转换的。(如下图所示)
如图所示，经销商面临的难题，只要得到行之有效的解决，都是可以向好的方向转变的。
关于产品选择方面，2013年很多企业推出了新产品，以应对行业形势的变化。从现在的情况来看，2014年企业推新品的力度并没有减小，而且很多企业也会在今年重点推广去年刚推出的产品。企业扎堆推新品，经销商选择的难度确实比较大，毕竟每款新产品推广起来需要至少两年的时间。在这种环境下，经销商做出任何选择，都需要具备很大的勇气。但从另一方面来说，新品给很多经销商提供了新的选择。以前没有机会代理名酒的，老产品老化、需要代理新品的，以及需要完善产品结构的经销商，在这种情况下需要“出手”，找到公司的利润产品。当然，选择产品必须遵循一些原则，经销商成功的系数就会增高许多。山东德州资通商贸有限公司总经理龚晓东提到，一定要选择名酒及其系列产品，或者区域强势品牌，这些类型的产品具有先天的优秀基因，消费者容易接受，因此，商家在推广时就要省力省时许多。此外，还要关注产品的价格，毕竟满足了当地消费者的购买习惯，销量才能得以保证。
在渠道建设方面，电商应该是近两年来行业内提得比较多的一个新兴渠道。有些经销商认为，由于电商的出现，导致市场更加难做。在电子商务平台，消费者选择起来比较便利，所以一些消费者开始在网上购物，从而分流了一部分消费群体。其实，经销商完全可以利用这种新兴的渠道，来带动自己产品的销售。在笔者看来，全国做起来的电商只有为数不多的几家，而经销商在区域电商上则更有优势，因为他们公司的品牌本身在当地就具有一定的号召力，如果建立了区域电商平台，一方面宣传了公司品牌，另一方面也带动了一部分产品的销售。当然，经销商需要维护好产品的价格体系，否则容易使产品的价格太过透明，破坏产品价格体系。
此外，虽然在政策的压力下，团购渠道的销量缩水了一部分，但是也起到了“净化”市场的作用，一些没有传统渠道，只做团购的商家退出市场，而商务团购和三宴市场的民间团购则开始兴起，那些真正做市场的经销商则获得了机会。
而在团队组建方面，有经销商认为这两年来人才流失率很高，令人头痛。不过，公司保持一定的人才流动很正常，就算在白酒黄金期时，经销商遇到这种问题也在所难免，关键是寻找什么样的办法才能留住人才。2014年，很多经销商都在增强自己的软实力，以应对大环境的变化。有些经销商将有实力的业务员发展成为自己的二批商，以“有钱大家赚”的思想，留住了这些核心业务员，使公司的内部组织更加稳固。
寻“痛”因，开良方
2012-2013年，在很多经销商眼里是最难熬的时期，其中不乏入行十几年甚至二十几年的经销商也发出如此感叹。“成本高，利润低”、“堆积如山，库存难消”、“政策高压，团购不动”……笔者将归纳的十大“痛点”说给了几个经销商朋友听的时候，他们一致表示这些痛点现在听起来还会觉得心头一酸。然而“痛”，已成既定的事实，经销商要做的并不是再去同忆和抱怨“痛”有多深，而应该反省“痛”的原囡，马上止“痛”、治“痛”，并且总结教训，以免“好了伤疤忘了痛”。
何以致“痛”?
当前,酒水经销商之所以感觉“不舒服”，是多种因素综合影响的结果。这些因素可以总结归纳为三点：第一，经销商自身“抵抗力”弱。第二，钻进了企业的“套”中不能自拔。第三，行业趋势的逆转。
经销商“抵抗力”弱
第一，方向与战略的模糊。
面对行业形势的逆转，原有做生意的经验，做市场的套路，做销量的渠道都不管用了，经销商就开始慌了。其实，形势虽有变化，但也带有明显趋势;消费虽然紧缩，但仍有市场需求;高端酒价格虽然被腰斩，但大众酒还在放量、升级。只是在面对这些新的问题时，经销商不知如何应对，而这一切的“不知所措”均来自于发展方向和战略目标的模糊。举例来说，将自己定位成品牌代理商和定位成拥有渠道资源的平台商，这两种战略方向要采取的行动和布局是不同的。所以，当战略方向不清晰时，经营的思路就是混乱的，采取的措施不但不聚焦，还可能成为公司运营的负担，如此反而是在弱化自己的核心竞争力。
第二，与时俱进的意识不足。
很多经销商在面对新的趋势和新生事物时，并没有强烈的好奇心和求知欲，他们把自己封闭在区域市场当中，局限在自己的经营思维里，对外部环境的变化和新事物不闻不问。这样带来的结果是什么?是信息的闭塞，是管理理念的固化，是经营方式的陈旧，是调整行动的滞后……最终必然体现在销售业绩的下滑上。但如果保持积极的学习态度和好奇心，及时对信息和形势作出反应和行动则是另外一种结果。笔者的一位经销商朋友就是一个对新生事物充满好奇心的人，笔者第一次拜访他的时候，他的手机里刚刚才安装了微信软件，只是偶尔用一用。当我提及微信强大的社交力量和传播功能时，他马上来了兴趣，详细询问操作方法。半个月后，笔者接到这位朋友在微信上的留言，原来他开设了公司的微信公共号，借此增强与分销商之间的互动与沟通。这个行为本身能够为公司带来收益，但更可贵的是他这种敏锐的反应、与时俱进的意识和超强的执行力。
第三，渠道掌控力不足。
不夸张地说，经销商核心竞争力和议价能力集中体现在渠道掌控能力上，因为这才是保证产品能够分销出去的关键能力。然而很多经销商没有对这一问题加以足够的重视，逐渐丧失了对渠道的掌控力。九度营销顾问机构总经理马斐分析认为：“渠道掌控力的丧失，主要是两方面的原因：其一，竞争意识不强。在行业扩容式增长的时代，酒是不愁卖的，因此在渠道层面的竞争表现得还不是很激烈，以至于很多经销商没有意识到巩固渠道掌控力的重要性，只是做一些服务分销商的常规性工作。当供给日渐增多、消费需求日益缩减、产品间的竞争变得激烈、销售渠道变得重要、常规性的服务难以满足分销商的要求时，在产品类似、价位相仿的情况下，谁的服务做得更精细、更到位，谁才能掌控渠道;其二，危机意识较弱。厂家主导下的扁平化策略使得经销商在把控渠道这件事上被边缘化了，经销商过于依赖厂家的支持，一方面荒废了团队的市场实战能力，更重要的是还可能失去与分销商接触的机会。”
企业的“套”
经销商在与企业的合作中，会不知不觉地走进企业的“套”中。并非企业为经销商故意下“套”，而是当前厂商关系合作模式的必然结果，是厂强商弱这一现实的必然产物。
首先，企业给予经销商各种市场支持，但支持费用的多少取决于进货打款的数额。所以经销商为了在竞争中取胜就得争取更多的市场支持，于是就得向企业打更多的货款，这无疑加大了经销商的资金压力。其次，投放到市场的营销费用是经销商垫付的，若完不成规定的任务量，垫付的费用就不能全额报销。那么，经销商一般会继续向企业打款，凑够任务量，以获取全额支持，这就会大量占用经销商的流动现金。第三，企业给予的市场支持多以给酒的方式兑现，这将继续加重库存成本，并使得经销商流动资金的压力得不到缓解。最后，经销商过度相信厂家的承诺或业务人员的引导，继续大量吃进，最终形成无法动销的压仓和经营负担。随着经营时间的累计，经销商的库存、资金、经营等方面的压力和负担越来越重，其应变市场变化的灵活性也就越来越差，问题越积越多，“痛点”也就越埋越多。
行业趋势的逆转
行业形势的逆转犹如天气突然转凉，抵抗力较弱的经销商就会出现不适，不仅如此，还把多年积累的“顽疾”所暗含的“病痛”也都诱发出来了。消费收缩，动销困难，积压库存，占据资金，经营面临挑战。
治“痛”良方
寻得“痛”因，才能对症下药，也才能能预防“疼痛”的再次发作。智达天下营销顾问机构董事长张学军分析认为，应该从经销商自身的修正和探索厂商合作新模式这两个方面来根治“疼痛”。
增强“抵抗力”
随着行业调整的不断深入，从一开始只是高端酒的经销商受到影响到当前中小经销商也遭遇经营危机，越来越多的经销商认识到自身抵抗力弱给经营带来的负担，可以说，经销商的竞争意识和危机意识已经被唤起，对分销商的联系和服务也在提升。经销商要做的是梳理清晰的战略思维，结合行业发展趋势、区域市场的竞争特点、自身的优势与劣势，明确自己下一步的目标和计划。梳理战略思维一定要综合多重因素，参考多方观点，整合各方资源，这样才能将风险降到最低。所以，积极参与交流和学习、保持对新生事物的关注与探讨是现阶段经销商必备的能力之一。此外，经销商还应该学习财务知识，培养财务风险意识，不能只注重账面盈利，而忽略经营现金流。可以说，有的企业虽然亏损，但有现金支撑就有可能扭亏为盈，而有的经销商账面好看，但资金被库存占据，现金流一旦断裂就很容易出问题。
探索厂商合作新模式
企业是经销商“痛点”形成过程中的关键因素，改变与企业的现有合作模式，致力于探索与企业结成利益共同体。作为资金实力强大的经销商，可以通过与企业在生产层面的合作绑定共同利益。如石家庄桥西公司，通过异地建厂与泸州老窖结成利益共同体。资金实力有限的经销商，可以通过与企业合资开发和运营品牌的方式进行合作。经销商以代理商和合伙人的身份与企业进行合作，可想而知，其在商议、决策中的话语权是不一样的。所以，经销商更要积极促成利益共同体合作模式的探索和实施。
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