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陈威如:互联网精神与平台思维

来源:搜狐财经

  2014年9月24日,天翼图书第35届管理论坛在北京希尔顿酒店成功举办,国内首位聚焦平台战略研究的知名学者,中欧国际工商学院的战略学副教授陈威如先生发表了关于“平台战略是颠覆者们的生存之道”的演讲,与现场400余位参会嘉宾分享洞见。以下是陈威如演讲全文:

  陈威如:首先跟大家从这个例子开始讲起,最近大家刷屏,都被阿里的资讯轰炸了,可能已经不想再听到阿里的事情了。但是我这边想跟大家讨论一下,这10年来我们看到电子商务趋势的发展,它诞生了两个非常成功的企业,一个就是行业里面我们说占有B2C的综合性电商的销售额,有百分之六十几的说天猫也好,或者说阿里系也好。另外就是京东,前几个月上市,它占有20%的B2C的线上销售的份额。这两家公司都非常的成功,如果相较于7、8年前,10年前大家一起起步长大的,像当当网或者亚马逊中国,就可以显示出这两家电商成功的难得。但是如果你仔细分析一下这两家公司,你会发现这两家公司所采用的商业模式非常的不同。

  举例来讲,我们从京东开始讲,京东的总经理常常给我们讲一个故事,甘蔗的故事,甘蔗有时节,就像一个价值链一样。如果一个厂商专门做其中的一个环节,你不可能能够赚太多的钱,因为你的上下游它不准你赚太多的钱。因此你想要成长,你想要多赚一点,你要怎么做?你就多做几节,10节里面你做个8节,然后你可以获取更大的利益。所以花点苦功把这8节都做好,消费者一定会给我们奖赏,这个我们可以称作是一种垂直价值链整合的做法。你可以看到京东作为一个零售的中间商,在B的这个环节里面,他面对的上游是属于供应商、品牌商,下游是我们的消费者。京东所做的事情就是所谓的从工厂一站做到消费者这种方式,也就是说,甘蔗可能有10节,我把里面的8节全部拿来自己做了,我做的比别人做的更好,我做的更有效率。因此,我为这个社会带来很多的增值。

  京东为这个社会带来什么?为消费者带来什么?我们可以说多快好省这四个字。京东可以说是中国少数,说不定是唯一能够做到2/3的订单都能够在6个小时之内到达你家,隔天就可以送达这样一个高端的服务。他保证是正品,因为他直接从品牌商这边拿过来,买断,经过中间的环节,采购、仓库、递送等等到达消费者那里。

  你可以看得到京东要想获利,他首先要比别人拿到更便宜的货,怎么拿到便宜的货,量要大,第二是希望能买断。买断的话,能够把风险从供应商那边拿走,供应商会愿意给你最低的价格。但是这样的话风险就会沉浸在京东这边,所以京东要怎么样?培养一流的采购,采购的能力要非常的好,他要很有远见。另外还要非常注意采购的道德标准,因为采购的利益常常跟公司可能不一样,你要能够约束好采购,采购是跟公司同样的利益。所以他会做出对公司有利的做法。

  另外,为了要做到隔天送达,京东在全国的36个城市建了86个最先进的仓库,亚洲一号。这些仓库投资都非常的高,所以你可以看到京东最近每年都投资了30亿、40亿,在建物流的设备。

  京东最后连递送都要自己来做,最后一公里的递送。因为如果我们让四通一达来做的话,有时候我们是一个急单,可能四通一达不会为我们着想,因此京东也要自己派人送达。这样的话我们能做到最好的服务。但是大家也知道,刘强东先生是非常的注重前线的这些员工,因为他常常讲高管团队,京东说如果失败的话,高管团队都能找到工作,但是我们前线弟兄们没办法找到工作,因此他对待前线弟兄也是特别的好。因此大家可以看到,在互联网上面,常常一个京东的递送员他可以拿到一个月八千、一万这样的薪水,相比现在大学毕业生三千、四千显然还要慷慨很多。

  但是各位要看到我们垂直价值链的整合带给消费者极大的价值,但是京东承担了极大的风险和代价,所以要做到这种价值他必须承担选货、存货、送货这样的风险。消费者在接受了这些好的价值以后,他会问几个问题,第一,京东你的服务太好了,能不能多卖一点。我们来看一下,京东现在上面卖的货品的项目数,大家如果把它跟比如说淘宝来比一下,它是属于1:2、1:10,还是1:100,是哪个量级的。我们发现它的数量级可能在1:80左右,也就是说,京东上面的SKU,卖的项目数是淘宝上面的80分之1。如果是这样的话京东能不能多卖一点品类,消费者问,大家来帮京东想一想,如果京东想要在现有的品类上面再多加个2倍,京东要承担什么样的风险?很多的库存的风险,他的仓库要增加几倍,他的运营管理的复杂度要增加。

  如果说他能把这些都做好,但是中国经济要是有一点点的反转,使得他的投下去的重资产的产能利用率,在那一年要是没有办法达到比如说70%、80%的话,干过工厂的大家都知道,你的成本也会翻倍,你的成本会马上的增加很多。所以在这种情况下,我们说京东的垂直价值链整合决定了他为消费者带来的增值,但是也决定了他再度扩张的一个风险跟困难度。

  相较于这个我们来看一下阿里是怎么样,我们以阿里里面的淘宝网的做法为例。淘宝网的做法他也是在中间做中间商的零售。但是你可以看到阿里在垂直的链条上面把自己给释放出来,他没有在中间做一个屏蔽的角色,他把自己放下来,让商家A跟买家C直接的对接。直接的对接有什么好处?首先第一个,他带给这些商家积极性跟责任。积极性是什么意思?我们说他网上有这么多的货品,都是谁在做的研发?商家,不是淘宝。如果这些商品卖不出去的话,是商家的负责,商家的责任还是淘宝的责任,商家的责任。你看他让商家做了这些苦活、烂活、脏活,都是商家来做,可是为什么商家愿意做这些事情,因为他们做的好,商家可以获利,他是为了自己在做事。

  在这种情况下,举一个例子,淘宝上面没有采购,不用去管理这一群非常难管理的人员,但是淘宝上面却有世界最多的选择跟样品。而且这样的一个创新的积极性,去年以来我们的习夫人每年都出国,她就造成了一个风潮,她穿什么,带什么包,拿什么手机,隔一天就是我们热议的热点。按照你的身材把习夫人所穿的衣服做给你穿,所以你有了习夫人的衣服和包包,你走出去就是一个习夫人。这么充沛的积极性,针对的消费者的需要,快速的把供应链给整合。我们可以在京东里面看到吗?今天刘强东把采购的总监全部找来说淘宝上面已经在卖习夫人的衣服,而且热卖,请问我们什么时候要上线,你觉得会得到什么答案。好的话就是在两个星期吧,不过一般可能说在两个月我们一定可以上线。所以你可以看到这样的一个差别,淘宝这种平台的模式它有什么缺点,它的缺点在于品质控管,不能够一切都你自己来抓。因此有可能会产生比较大的风险,因为这是你不可控的。

  我们现在总结来看一下这两种模式,垂直价值链整合的模式怎么样,如果我们管理的效能比别人好的话,那我们来做,我们可以为这个社会带来很多的增值。因此,他品质控管比较好,能够有效率的在一个价值链里面,因为一家公司全部把它包了,因此可以很快速的运行。但是缺点可能在于这家公司很苦了,他们打的工是非常苦的活,随时都有可能因为他投资的重资产而导致风险。

  我们再讲一下双边市场平台的作为它让商家没有难做的生意,因此商家愿意跑上来,能够赚钱。因此开创了很多很多新的产品,而买家也因此得到快乐。带来的充沛的积极性跟创造力这是平台的好处,它可能有的缺点,或许是品质的控管能不能做的好。因此我们可以讲说如果你的行业里面对于品质的控管比较重要的话,比如说做食品的,做农产品的,会不会是垂直价值链整合,因此比较可控。如果你的事业里面、产业里面比较需要多元的创新的,或者他正好是一个科技产品的刚开始,这个行业会不会需要让更多的参与者能够来投资,来承担风险,而不是你自己一家公司来预测,来承担风险,因为你可能预测不准确,你可能承担太多的风险。

  但是反过来讲,说未来有没有可能,比如说农业或者是食品这些会长出一家公司,他有可能能够用激励起其他的小伙伴们的参与度,他又能够做很好的品质控管,那会不会是一种最好的商业模式。如果有的话,也可能会颠覆现在很多完全的垂直价值链的这些农场。所以我们说可以用这样一个思维来看看这两家公司的一些特色,让我们来想一想,现在大家在讲云计算,智能家居、智能医疗都在蓬勃的发展。我可以跟大家预测,在未来的5—10年里面,你也可以在这些新兴的行业里面看到一家领先的企业他用的是阿里的模式,他做平台。可能也有一家企业他做的非常成功,他用的是京东的模式,他是做垂直价值链整合的。所以,这告诉我们看着10年来电商的大潮,长出了两个很成功的企业,他们都做的很好,在他们的商业模式上做的很好。那也告诉我们,现在各位创业家,各位企业家,你在预测未来10年的这种发展的时候,你要做头牌还是要做妈咪。你想做头牌还是想做妈咪?头牌的好处是什么?打扮的漂漂亮亮,万千宠爱,挑战是什么?年老色衰,这个时代是我的时代,下一个时代不一定。为什么要变妈咪?为什么有人要做妈咪?你还要忍住你不是大家眼中的焦点,但是任何一个头牌赚钱你都能够分成。

  这两个公司今年上市,财务报表拿出来一看,我们发现有以下的特色。京东2013年的交易额是1000亿人民币,他认定其中700亿是他的收入,所以主要的构成就是他的自营产品,因为京东在近两年来以及开放的平台,找了第三方的商家也在上面卖货,所以你可以看到大部分的组成700亿就是从他的自营商品过来的。自营的商品因为是卖商品的,因此他有销售成本,销售成本就占了他90%,因此他有10%的毛利。10%的毛利京东非常厉害,在他上市前的财报里面,他最后的净利润差不多是打平的,也就是说毛利变成净利润中间还要减掉管理费用、营销费用、税务等等。各位在场的企业有没有办法在10%的毛利里面,最后还能做到你的净利润是打平的,有没有办法,谁有这个能力,我猜没有。所以我们说我们强哥说的京东没有想赚钱,他是说的是真的,他的确做到了非常有效率,他把其他的线下公司打的非常的惨,他自己也苦了,也没赚钱,就把利润给了消费者,所以他真的是说到做到。这里面需要有像京东这么有效率的一个公司,但是他苦了自己,把这样的一个利润分给了消费者。

  我们来看一下阿里是什么方式,因为阿里没有汇报他天猫里面各个事业部门的分项,所以我们只能笼统的以他整体的交易额来看一下。是京东的15倍,1.5万亿,但是这1.5万亿的交易额,阿里只有认定500亿的收入,所以他的收入其实是比京东还要少的。大家说为什么1.5万亿的交易额只有500亿的收入,这是怎么回事,这1.5万亿的交易额是商家的收入,不是他的收入。我们就要问500亿的收入是从哪里来?从广告,从铺位,从卖资料费,从卖金融,这些服务费里面得到的。淘宝甚至还没有收佣金,你交易他没有收佣金,因为他怕万一收佣金商家就跑掉了。所以他说我免费让你过来,两、三百万的商家全部跑上去之后,里面有没有10%,比如说20万的商家,他想要快速茁壮成长,他要跟人不同,他因此需要打广告,需要融资,好,阿里说那我就帮你,我给你弹药,我给你粮草,你好好成长,成长之后付给我一些钱。你成功我才能够成功,这样的一个思维。然后这500亿的收入里面,他的虚拟产品成本看起来似乎比较低,因此70%都变成毛利了。

  有些人可能不太清楚平台的盈利方式,常常会误以为说阿里他的毛利是350亿,但是他的交易额是1.5万亿,因此他的利润率就只有2.3%。好薄啊,可是大家搞清楚了情况之后就不会这样看了。阿里的交易额是纯时候这些第三方商家他的收入,但是阿里是做商家服务的,所以我们看到这里发现这两家公司大家都以为他们是综合电商里面的老大跟老二,结果这样一比较,发现我们根本不能把这两家公司拿来比的。为什么?京东是做什么的?卖货赚差价,至少两年前的京东。阿里是做什么的?商家服务的,他不是卖货的,就因为他是商家服务,所以我们才看懂了原来阿里现在什么都能服务,为什么还跑去做电影的众筹,为什么还要做很多的金融、大数据等等。原来他不是卖货的,因此他好像变得没有什么边界了,什么都要插一脚。

  阿里上市其实我们我们看到很多西方的分析家在探讨阿里的时候,很多都许多讲出阿里的本质到底是什么,因为阿里所带来的这种可能性,可能是这个世界上,也就是美国还没有出现这样的公司。所以大家没有办法以一个具体的形象来形容他是什么,带来很多的不确定和风险,但是他也带来很多我们叫做原创的东西,也就是说世界上还不知道他以后的边际在哪里。

  在这种情况下,刘强东也讲过这句话,他说开放平台是京东未来的盈利希望,如果开放平台没有做成功,京东是必死无疑。这里面你也看到了京东也在尝试了解他这个垂直价值链整合里面的优点跟缺点,看看能不能从另外一个商业模式里面来吸收,来采用一些可以弥补自己一些缺点的重资产,承担很多风险,缺乏积极性,这样的一个缺点,然后在这方面能够学习另外一个商业模式的优点。阿里也一样,他发现在他的平台里面,可能有一些假货或者不靠谱的欺诈等等,因此阿里开始做天猫,把商家的资质提高,再去做物流,把物流做好,阿里也沉淀了很多重资产,打造生态链里面需要的基础建设。我们其实看到的是什么,这两种商业模式在向对方学习,也就是说,我们过去在西方迈克尔•波特的垂直价值链分析上面太强调垂直价值链的思考,而比较没有双边市场的平台思维。因此告诉我们现代的企业家,说不定你用两种思维可以帮助你看清楚你现在所处的这个事业,它的商业模式有哪些优点跟哪些缺点,你是不是可以参照一下另外一个商业模式所带给你的优点来做一些调整。

  全球最大的100家公司里面有60家公司主要收入来自于平台媒介的业务,你可以看得到像上面列的这几家,谷歌、脸书,甚至苹果,你看一下10年前这些公司是什么样的公司,要么是还没有诞生,要么还是很小型的公司,但是十年来长大成全球非常有影响力的企业,一个共同的商业模式就是平台的模式。中国也不例外,今年开始陆续出了好几家到美国去的上市公司,从去哪儿到58同城到阿里,到即将还要往外走的大众点评,这些也都是平台的商业模式。所以平台商业模式事实上已经被证明它能够为企业带来快速的增长点,但是过去很多都是存在于互联网公司。这对于我们很多线下的公司来讲,其实是一个好事,因为在线下还没有看到什么大型的平台企业。这是未来十年绝大绝大的一个机会。

  怎么样能够快速的总结这些互联网公司,他们搭建的平台,整合生态圈,达到赢家全拿的现象,而我们把它拿到线下的实体企业里面来,这将是我们未来10年最大最大的课题。因这个平台里面除了双边市场以外,还有一个独特的想法就叫做网络外部性。为什么像谷歌、脸书、安卓、Facebook、微信都能够达到赢家通吃的现象,赢家通吃是叫做一家最大的企业占有80%、90%的市场占有率,告诉你你当老二就不要留在这个行业里混了,要么做老大,要么就不要混,就是这样的想法。也就是说,今天行业里面的老大,现在占有百分之多少,30%、40%的市场占有率,在中国很多行业还没有整合的时候你已经是老大了。但是告诉你如果行业里面有一个从外面爬进来的一个平台企业,他有可能马上颠覆,人家拿90%的市场占有率,你拿2%、3%的市场占有率,干脆不要做算了。为什么会造成赢家通吃的现象,我们说是因为网络外部性这个概念。它指的是消费边的一种增值性。意思就是说当商品越来越多人使用的时候,每个人使用的效用都提升了。

  我们现在很多的商品,你看书,因为别人看书你会增加你看书的效用吗?还是说看书是因为你自己看,因此你的效用就只有你自己有。或者说我们今天每个人的台前都有一瓶水,会不会因为教授在台上喝了这个品牌的水,你现在喝这个品牌的水觉得更香甜可口。会不会?不会,因为我们在消费这些产品的时候,每个人的效用都是独自的,独立的,我们是自己在享受,跟别人无关。但是现在有一些产品,像微信,微信好用吗?好用。如果你是世界上第一个使用微信的人,你还在等第二个人下载微信你才能够跟他通讯的话,你觉得微信好用吗?那将会不好用。这世界上每增加一个朋友在用微信,你可以看到他在做什么,或者是你发表,人家会给你点赞,你就觉得这个产品越来越好用。当越来越多的人使用的时候他的产品带给消费者新的效用越来越高的时候,这一种的增值性你会发现每一个新的消费者他会选一个已经成熟的大平台,还是会选一个新创新的一个小平台,全部都选大平台。最后就变成大者恒大,赢家通吃,因为没有人会选一个小平台。就像很多人选了易信,下载了易信,中国电信也补贴很多很多,但是大家打开了以后发现我的朋友都没有在上面活跃,因此最后都回到了微信上来。

  所以在有网络外部性的市场里面,领先优势非常的持久。你一旦变成了一个大的平台以后,你的消费者就帮着你吸引了别人进来,这个新的产品不管它再好用,再创新,但是没有人在上面使用,消费者可能就不会去选择它。所以大家可以看到,在这样的情况里面,有来种网络外部性,第一种叫做跨边的网络外部性,比如说淘宝网上面,你把买家找来了,卖家也会想来,因为他们才能赚钱。你把卖家找来了,买家也有兴趣了,因为上面有许多商品在卖。我们叫做跨边的吸引力。因为别的边上来了,因此这个边我们就觉得特别的有效用,我们也跟着来了。同边的网络外部性指的是大家都是使用者,都是消费者,因为别人在用了,我们就更想用了。比如说在淘宝网上面,因为之前消费者的点评对于商家的点评,让后来的消费者觉得可以找到比较靠谱的商家,因此增加了价值,因此他们就会比较愿意留在这个比较大的有点评的平台上面,这个就是同边网络的外部性。比如说微信它是从同边网络外部性开始长大的,然后开放给商家,让商家也帮忙服务我们的消费者,这就是同边网络外部性长大,去增加跨边的网络外部性。当你有两种外部网络外部性的时候,你就具有很强的领先优势。

  比如我们举这个例子,IBM这家公司他是一家我很敬佩的公司,因为他是一个很大的公司,有技术的创新,然后他也是一个由职业经理人领导的公司。因为很多人说转型一定要由创业家来转型比较容易成功,但是我们看到了IBM每10年就有一个大变革,他的自我颠覆,然后继续的成长。从一开始他做的是一个电脑的PC的硬件,然后做着做着产业被他给带起来了,但是他并没有得到最大的价值,因为电脑的组装并不能获得最大的价值,因此他把电脑的部门卖给了联想,然后自己转型变成一个服务商,一个咨询公司。他帮企业能够提供一些咨询的服务,让他更加的有竞争力。

  然后他开始继续的跳跃思索说,因为企业客户,可能有的时候除了需要有一个很好的叫做资源库管理之外,他也要有ERP,他也要有人事薪酬表等等各种的IT系统。结果IBM发现他没有办法全部专心,如果说他坚持什么都要自己做的时候,有可能客户说我拿到的里面的细项,ERP或者我拿到的资源库可能不是最棒的,那我不一定找你。IBM为了要黏住这些顾客,让企业客户有一站式购买的效用,IBM说他变成了一个叫整体解决方案提供商的。通过IBM他可以帮你找甲骨文的资料库管理,他可以帮你去找ERP最好的厂商,然后整合在他的一个解决方案里面给你。

  做了这件事情,这个就叫做双边市场。他引入了资源方来帮忙解决他的客户边的痛点,然后能够达到一站式的效应,做到双边市场。但是IBM没有做到同边的网络外部性,因为每一个客户他跟IBM的关系都是独立的,苏宁用了IBM的系统,我们的几个银行也用了IBM的系统,但是中间的资料却没有打通。如果IBM能够创造这种同边网络外部性,因为我们加入了IBM的联盟,导致我们的数据都有可能是相通的话,今天有可能一个消费者他在苏宁买了什么产品,他有多少的存款,平常都买哪些其他的东西,他去哪里旅游,他的生活形态是什么,家里有几个人,全部都能够衔接的话,IBM将成为我们这个世界上最大的工厂,了解我们每个人要什么,能预测他要什么,变成是一个大数据公司了。

  因此任何一家新的企业,他要是没有加入IBM联盟的话他就有可能获取不了大数据,他的数据是小的,是单独的,到后来就变得逼着他一定要加入IBM这个服务的大平台。有些厂商虽然有了跨边,就是所谓双边市场的概念,但是他没有网络外部性,他还是不能够达到赢家通吃的一种平台的效果。

  总结一下,平台商业模式有两个很基本的点,区分了平台跟其他我们现在看到的商业模式。第一个叫做双边市场。双边市场是什么意思?把资源跟需求撮合在一起,比如说我们看到了我们的用户有一个痛点了,我们以前的思维是我们自己来投资,来把它解决,因此我们从中间赚钱。平台的思维告诉你说,或许你不是最适合来解决这个痛点的人,或许有别人已经在里面投资的很多,他做的比你更好更专业。或许别人也还没做,但是别人很愿意去投资这个重资产,他有很强的积极性,你要不要让他来做,而你的这种双边市场思维是你把资源方拉过来,去解决你的熟悉的客户他的痛点。借用资源方非常强的这种积极性,来承担风险跟承担责任,然后来服务你的顾客。你说那我们做什么?我们把时间经历给释放出来,再去拉入另外一个边,使用者B,使用者D,把更多的资源方拉过来。因此你带给你的消费者的不仅仅是你卖货给他,你可以帮他把软件的问题解决了,你可能帮他把金融的问题解决,你帮他把担保的问题解决了,你帮他把所有的事情解决了。因此,消费者觉得没有离开你了,因为他所有的满足都从你的整合这边得到。

  这就是我们说的双边市场的概念,也就是说,你是搭建一个平台,一个市场,让你上面的需求方跟资源方能够交流,能够交易,能够互动,能够共赢。网络外部性指的就是消费边的增值性,你把顾客找来了,你的资源方才愿意来,蛋生蛋、蛋生鸡,所以你必须要找好这里面的关系,找到撬动这个平台的支点,然后你才能把这个平台各个边全部都拉过来。这个我们称为叫跨边的网络外部性。同边的网络外部性,想一想怎么样能够创造我们的产品,带给我们的消费者不只是一个单独程式的效用,它还可能有叠加使用的效用,共创共享的效用。你如果有共创共享的效用的时候,就算是你这个产品的本质,技术上哪怕落后了3个月、6个月。举例来讲像微信,如果他这3个月的应用是最棒的应用,可能易信提出了更好的性能或者应用的话,消费者会马上抛弃微信跑到易信那边去吗?不会。因为你给消费者最大的增值不是在于你的硬件软件本身,而是在于上面共创共享的生态圈。如果你有了这个生态圈,你跟其他的厂商竞争就不在同一个维度竞争了,别人是在产品,是在头牌的层面竞争,你是在平台,你是在生态圈,是在市场的层面竞争。不同维度的竞争。

  做企业比较容易做百年老店还是做市场比较容易做百年。在这种情况下,具备有这两个性质它才可以称作是百分率比较高的一个平台,银行是平台吗?到现在还有很多人说是,这就是我们说的,这本书出来了以后,很多人会问老师如果大家都做平台怎么样,我会说大家以为自己在做平台,其实根本不了解平台到底是什么。银行为什么在我的定义里面,它的平台基因非常的少,我可能用一个叫做0到100的象限,我不讲它是还是不是,0到100的象限,他的平台思维只在5以下。为什么?看一下,银行是一个中间商,我们以前以为中间商是一个平台,但是仔细一下,银行所做的事情。比如说存贷,他找投资人,有钱,吸引了这些贷款,他跟投资人讲什么?不管我有没有贷出去,我都会把利息给你,担保的利息给你。我今天贷出去了,贷给哪些商户,投资人知不知道,存款人不知道把钱拿去哪里了,因为全部被银行屏蔽了。银行说这件事包给我,我去投资,如果投资了以后变成呆帐收不回来的话,请问这个钱损失是由银行负责还是存款人负责?银行来负责。所以可以看得到所有的资源层面,所有的风险全部都是银行来做在银行在中间做一个屏蔽的角色,他不希望投资人跟借款人能够接触,接触以后就不用经过银行了。

  这个我们称它是垂直价值链的思维,它不是一个平台的思维。相较于银行,中国最近一年来很火红的商业叫做网上P2P小贷。网上P2P小贷最正宗的,或者依照国家法律规定的应该是怎么样,这个平台一边是存款人、投资人,一边是借款人。投资人知不知道你的钱是投在哪里,哪一家公司,知道,因为是你选的。因为是你选的,你有极大的积极性要选靠谱的,你也要承担风险。政府规定你这个平台是不能累计资金,你不能做担保,你可以找第三方做担保,这就是平台本身的精神。你不在中间做屏蔽,你还要帮助他们能够选择撮合,双方在这种撮合和选择之中,非常清楚,这一家借款人他的利息付多少,我的平台抽多少,完全透明给你看。在银行你不知道,你不知道银行拿去贷了多少钱,收了多少利息,你只知道你拿了多少利息。所以可以看到这两种思维的差别。

  贸易业是不是平台?如果你的贸易是站在上下游之间做一个屏蔽者,是一个整合者的话,那你也不是个平台,因为你不让上下游去对接,去产生各种各样的好处。你是个中间商,你是个中间人,但是你不是个平台。在这样的情况之下,我们再讲一个,电商是不是平台?很多人都说我们要做一个电商平台,为自己的公司来自导流。电商不一定是平台。再举一个例子,你觉得凡客诚品是平台吗?凡客诚品是我们的一个传统的行业,服装行业是一个非常传统的行业,已经有几千年的历史,但是凡客诚品是一个大家都知道的电商,所以他应该是大家很羡慕的在电商里面能够做到如此的知名,应该是大家希望到达的一个地方。但是凡客诚品现在成功了吗?我们现在还常常听到很多的报道说他的库存很多,资金链可能要断裂,做了十几年又重新再从白衬衫开始干起,这表示他现在还没有办法找到一个很好的稳健的获利方式,没有办法上市。

  在这种情况下我们就来分析为什么会这样,可以说凡客诚品他所做的创新是在于一个渠道的创新,他把以前服装行业需要通过线下实体店来销售的模式改变成通过线上来销售。但是除了改变这一个方式以外,在产业链条里面基本上没有做其他重大的创新。比如说设计方方式,制造方式,品牌搭建方式,有没有做什么重大创新。我们会发现他所做的跟我们其他线下的成功品牌,七匹狼九牧王等等,是基本雷同。首先找高大上的欧洲设计师来帮忙做设计,花很多的钱,寄予希望这些设计师能够体会到预测到消费者的需要,但是预测本身就是一个对人类很大很大的挑战。这些设计师有可能猜中一两次,但不可能猜中10次,10年、20年。非常不标准的需求中来预测到消费者要什么,非常的困难,因此服装的制造商他就会特别的担心这些设计师他所说的少数几个款会爆款,他不相信,品牌商就会多做几款,看看哪一个会真正的流行。然后大量的生产,这个行业里面又如同我们说的8个理论的长尾理论。20%的产品爆款,很获利,但是80%的产品变成库存。这个行业的库存又不像我们经营白酒、经营钻石行业,库存随着时间越来越有价值,。这个行业里面的库存他不是每年在下跌,他是每天都在跌价。如果每天都跌价,谁拥有库存谁就很惨,然后凡客诚品在找一流的明星来做广告,这是谁呢?韩寒。这是谁?李宇春。这是谁?黄晓明。各位,如果这三个你没有认识半个人的话,该怎么样?out了,大概不能够在新时代赚钱了。这都是年轻人最崇拜的偶像。

  全产业链条都是重资产的投资,都是一种叫做自以为是的做法,这个行业链条里面,服装行业百年、千年来的商业模式,你在哪里要投资资源,你的共性在哪里,凡客诚品基本没有办法改变。因此,我们来看一下凡客诚品或许是一个电商,但是事实上他并没有把互联网的精神真正分布到各个环节里面去。所以我们这边要讲的是运营模式跟商业模式是不一样的,现在大家在思考的是怎么样把线下的事业转到线上,尤其是现在讲的销售而已,卖而已。就像传统的服装行业跑到网上,你解决了运营模式的问题,但是你的商业模式完全没有改变。因此,你有可能可以让你省下部分的成本,比如说如果利用线上销售真的能省成本的话,但是各位,现在已经证明不是了,因为线上的引流成本也很高。反正如果你觉得线上的销售能够为你省下的成本,你可以省下部分的成本,但是你的资源投入的风险从哪里来,你到底是不是要去服务消费者,你这个行业里长久存在的商业模式的问题你没有解决。今天唯有把自己变成一种叫做双边市场的模式,比如说你每一件衣服都变成是定制,去除掉库存,让消费者自己设计自己喜欢的服装,而不是让高大上的设计师自以为是的猜测消费者要的是什么,或许是一种解决方式。

  很多厂商在做电商的时候要特别注意这两个分别,往线上走它有可能解决你的运营的问题,但是没有办法解决你的商业模式的问题。举例来讲,上海汽车公司最近很积极的要做电商的转型,他开始在微信上发了很多新的我觉得都非常有创意广告,他要做车享网。集团老总问车享网要扮演什么角色,你又觉得担心,他说车享网希望能够作为我们集团的垂直电商,为我们集团导流。好,我现在问大家,你要做一个车享网,号称要做一个全生命周期的一个服务,从消费者选车,到购车,到养车,到卖车,全产业链条,他希望你都跟这个APP,这个网站能够有一个长期的交互。我们就问,如果消费者他是喜欢到你这个APP上面,只看到大众,看到通用的汽车,还是他希望选择的时候能够把全市场的面所有的品牌都拿来比较一下,哪一种会比较增加客户的体验跟价值?后者。希望是一个开放的,把所有的品牌都拿过来,因此才能吸引更多的消费者过来。吸引了他以后,你甚至帮别人导流,让他买了别人品牌的汽车,你都觉得没有问题,因为你还会继续的用我的APP你需要保养的时候我也可以帮你推荐,你可以到我们的4S店,也可以到我们协议的加盟商,你家附近的这些维修厂,只要对你最方便的我就来帮你导流。然后你要卖车的时候也还会想到我,因此你要做一个完全开放的空间,你才有可能真正成为这个行业里面的盟主。如果你的心中想的还是为你自己的产品导流的话,这个行业会不会有另外一个平台综合所有的品牌,然后你这个网站只是为少数的消费者导流的一个平台罢了。

  从凡客诚品的例子告诉我们,凡客诚品没有解决服装行业的商业模式的问题,或者某个方面来讲,我也建议我们的传统行业不要想着变成互联网公司,变互联网公司也不一定能解决你的问题,反而是要用互联网的精神跟互联网的思维,你的行业链条的每一个部分都应用到互联网的精神。所以如果你的研发能够用快速迭代,用户参与,利用数据来帮忙做决策,小而美,少即是多,这些所有的名词都不是我创的,在百度上搜索都可以看到各行各业,各方的行家讲的这些例子,我只是把这些关键词放在每一个相关的环节里面,帮助你能够思考。例如说销售方面,你就应用一些粉丝经济,应用一些病毒营销等等。

  我们回来讲凡客诚品,凡客诚品是个电商,但是或许他不是一个非常具有互联网精神的一个企业。很矛盾的一句话,所以希望这边能够给大家一个区分。现在我们了解了什么是平台,什么不是平台以后,来看一下,一年前的这本书它是总结了那些出生以来就是平台的一个案例,但是我们却发现这本书激发了很多很多非常成功的传统企业的企业家,他们也想做平台。怎么样能够从头牌做到平台,这是我们在思考的问题,所以以下的东西希望能够粗略性的提供几个方法,让我们的传统企业已经有所成的这些企业家能够找到几个方式来向平台转型。

  第一,在你的产业环境里面,建立一个共赢生态圈,我们称为叫平台商业模式。比如我们说京东,其实这两年多在做的事情也是在做从头牌转向平台的一个方向。京东是什么?线上商品的一个专卖。他开始总结了,其实他应该有一些优势的,比如说他现在有一个很好的物流体系,这是大家会跑去购买的一个入口,因此他想说,如果在长尾里面有一些商品是不值得我京东自己来做的,我是不是开放给第三方的商家来帮忙做。因此我引入了第三方的商家,但是我们可以提供给他一些物流的帮助,金融的帮助,导流的帮助。这是京东的一个思维。

  一个头牌在转向平台的时候,他的优势是在于他的客户定期就会来,理论上客户来了以后他是可以帮忙再找其他的小姐来帮忙服务的。因此启动会特别的容易,他对这个行业很有了解,他知道这些小姐怎么样能够变头牌,他能够扶持小姐变头牌,他能够知道头牌的养成过程,他更知道怎么去安抚小姐,讨好小姐,讨好头牌。理论上是这样讲,但是头牌转平台最大的挑战是你还想着你的过去的辉煌、焦点。今天来了一个大客户,你不是叫你的小姐上去,你是自己上去,这个是我们最好的客户,因此我来赚,自己上去。如果这样的话,请问一下你这个阵营里面能不能培养出一流的头牌,会留在你这边的我想应该都是百般无奈,必须留在你这里的。因为他们知道在你的掌控之下是不可能有第二个头牌出现的,否则就会被妈咪干掉,因为她才是唯一的头牌,你不是。所以这种事情在考验京东。第三方的商品展示在你的页面上,你到底是公平的,跟你自营产品摆在一起,还是你先把你自营的商品全部推在前面,把第三方的商品放在后面。这就是一个佐证。第二,如果你认为现在不值得进去做的产品,每一家商场经过3年、5年耕耘变成热销产品的时候,你妈咪做不做。妈咪说当然要做,这是一个很获利的行业,你就去做了,造成什么后果,以后还有人要在这个平台上帮你干个3年、5年的苦活吗?这就叫做欲练神功,必先自宫。自宫的意思是说你有一个最宝贵的获利的机会,你要把它给去掉,但是你的目的是获取更大的利益。所以你要练神功。但是很多的头牌没有办法过这一关,这是我提出来给大家的建议,如果你是现在这个行业里面的老大,在做平台的时候你有极大的优势,你了解这个行业,你有很多的资源,但是有一个坎一定要自己先想清楚,就是你真的要做平台吗?你做平台能不能割舍你现在有的这一个利益,你真的能够公平的对待你其他的小姐。也就是说,你不是让利给他,而是大家公平的竞争,如果人家干的好,你让他来颠覆你自己的利益都可以。你要有这样的一个胸怀,你这个平台才能够做的成功。

  下一句话就算自宫,未必成功。

  还是要提醒你,做平台跟做其他的事业一样,没有保证一定成功的,风险都在那边。就算是你把你最宝贵的割掉了,你还不一定能够成功练成神功。这个风险也是你要注意跟承担的。真能了解平台是什么,真能做成平台的人很少。要自己有一个挑战。

  京东之前所做的是什么?从腾讯这边引流,引流就是让我们的院子更大了,客人来的更多了,因此妈咪能做,小姐也能做,大家一起赚。可是毕竟这只是一个短期的行为,以后是不是还会有分配的问题,流量来了还是要分配,你就会面临质疑跟第三方到底能不能切分的很好。京东现在说的是标准品跟非标准品,我还真难以这个定义来区分。请问水果是标准品还是非标准品,请问衣服是标准品还是非标准品。请问我们吃饭这些食物是标准品还是非标准品。很难讲,或者有时候现在是非标,结果因为科技的进步被做成标准化了,你怎么定义。或者说可能需求方式非标准品,比如我觉得衣服就是这样,每个人都有喜欢的衣服,哪怕是一个钮扣的颜色,哪怕是一个曲线,我挑剔的不得了,非常难以预测。但是我们现在的生产链条是以标准品来处理它的,这就是我们说的,这是最大的痛点,也是最大的机会所在。

  你去想想世界上有很多需求面是非标准品,但是我们现有的工艺都以标准品来处理它,因此会造成很多的需求,供需不对称,存货的问题,谁能把这个解决。但是我觉得京东最近开始做的几件事情,我看到了京东我认为的希望所在。京东开始从线上的商品销售转到开发本地服务的商品。比如说京东开始卖生鲜,卖农产品,甚至卖牛奶、饮料这些冷藏的产品。这些是以前京东在线上主要针对3C的电子产品之外开拓的一个新的市场,这个市场京东或许不必要自宫了,因为纯粹是新长出来的,他可以义无反顾的做。有两种做法,第一种是垂直价值链整合,开始布建很多的冷柜物流,自己做的很重,但是又是给消费者带来一个绝好的体验。或者第二种方式就是利用平台做法,京东已经想到了,他说其实在各地小区都有很多的便利店跟超市,厂商已经用最便宜的B2B的物流把货品打到了千家万户旁边的便利店跟超市,而且便利店和超市也都有冰箱,我们是不是不用自己来做冷链物流,不用自己来做冰箱冰库。我们是不是可以帮助这些超市和便利店导流,因为消费者在我这里下单,还可能再买两罐牛奶,不是京东物流现在能做的,我们把订单发给便利商店。便利商店第一可以自己送到消费者家,第二让消费者来店自取。如果这都不行的话京东再考虑我们再来做看看最后一公里冷链的物流要怎么做。这样就利用了其他的资源方来成就更大的事业,而且京东有这么好的民生,消费者也希望你能够多卖一点各式各样的产品,也是帮助京东继续累积维持在线上的这种竞争优势。

  很多传统企业要做头牌转平台的也一样可以这样做,你先分析你现在累积的竞争优势在哪里,你是流量入口,就利用你的流量多卖一些东西。你是物流,本身就有物流,看看怎么活用物流。你上面有很多的大数据,你怎么样能够开发你的大数据。比如说京东已经开始做的是他要开放给这些第三方的软件开发商,来利用京东早就已经累积的海量的消费者数据,把海量的消费者数据整理一下,它可以帮助商家更加的服务于每一个小区,知道每一个小区使用家电的痛点在哪里,这个小区的生活形态是什么。使得家电厂商更好的做好他的营销,这不是很好吗。因此这个例子告诉我们,头牌转平台你怎么样避开你必须要自宫的部分,而是去长出一个新的事业,然后让你能够因为新的事业,所以你更需要用平台思维,因为你不能够再全部靠自己了,你要利用好现在很多的资源方,帮助你能够过渡,从线上的商品到线下的本地服务,都能够一起做起来。

  再讲另外一个例子,金螳螂是公装的领导者,他一直都是一种垂直的思维,2013年1月刚收购美国一家很有名的室内设计公司。设计也要自己做,建材要自己做,什么都要做,能做出一个最棒的产品出来。你说要他转平台不太可能,怎么做?他从公装这个行业进入了家装这个行业,家装的非标准化比较多,因此说不定用平台也更加的适合。这种做法是什么?到别人家的后院去,做做看,如果有平台基因,那再拿回自己的平台来做,避免被别人颠覆。欧派的门,欧谱的灯,摩恩的水槽等等,从各个品牌商拿来的材料,再整合各地的施工队去做这件事情。

  这也告诉我们,如果这个行业里面你还舍不得来做自我的颠覆,那么你可以从你邻近的市场上面试一下。你要去邻近市场试你也要用平台,因为你要利用他方的资源,没有办法自己做。我们再来看一看B2B的传统行业能不能转平台。比如泰德煤网,这是很多人觉得怎么会有平台出现的市场呢,贸易商、经销商做的很好,他做一个垂直工艺链,他在这个行业做了很久很久,好不容易变成这个行业的领先者,也只不过是占有全国4%、5%的市场占有率,做的很辛苦。但是今天怎么样能够更大,他开发了一个功能交易的煤炭交易平台。中国有无数的交易平台,山西也有很多,但他在里面似乎是比较领先的。为什么,相较于互联网公司,一个已经在这个行业里面打滚了30年的公司,他知道每一个边有什么痛点,分析了以后发现煤矿厂的痛点在哪里,煤炭是有季节性的,但是生产是没有办法的,冬天开采很多,夏天难道就停工吗?其实厂商希望的就是稳定的销售,泰德了解了以后就开发了一个产品,可以说是类似期货公司的做法。让这些需求方能够提早,比如说在夏天就买好冬天要的货,因此这些煤矿厂很高兴,夏天也有收入。经销商也觉得有些很需要,因为他要先获得保障他能够获得足够的货。他也做商户,让贸易商、经销商在上面开像淘宝一样的店,他们为这些小的客户,像酒店,需要烧煤的餐厅,也可以利用互联网式的采购平台,直接的下单,直接的购买。代入了其他的物流厂商,代入了融资银行,代入了期货金融产品等等。

  因为他本来就在这个行业里面累积了很多的资源,董事长又够大方,能够做公平的规则,因此其他的经销商、贸易商也愿意上来,所以很快速的发展到了1500家会员,成长的势头到现在为止都是还很好的。这家公司也很有趣,在我不知道的情况下,他们已经发展了平台战略读书小组,每一个月聚会一次,已经进行了好几个月,我后来听到非常的惊讶。以后行业里面要是做平台战略读书小组的,跟我联络一下,或许我经过那个城市就会给大家加油打气一下。

  中兴是国企,做的很有趣,首先他做一个微品会,是小店的电商自己做的。他鼓励员工坚持做小店的主任,你在网上开一个小店,在业余的时间做,不要利用上班的时间。有什么好处?我觉得让这些员工开始理解到互联网的经营是什么样,要怎么营销,怎么样进货,无形之中就给他的员工一种面向互联网实验的一种精神。他以前是一种很不开放的形式,他们自己员工的商家就是卖中兴各式各样的手机,如果上面只卖中兴的手机,什么样的用户会过来,没有消费者要。现在开始什么都能卖了,连本地生活的美食都可以卖了。依照他们现在公布的数据,如果是真的话,看起来做的还很不错,开店的人数,利用他自己原来的员工就已经可以起步了,再引入一些新的店主,活跃用户也能够达到2万3000人,所以是一个还不做得成绩。

  刚刚讲的是你怎么样利用平台思维来搭建一个产业的共赢生态圈,是一个平台的商业模式。现在向大家介绍的是我们怎么把这个思维应用到组织内部里面来,因为组织内部可不可以是一个共赢的生态圈。我们现在的企业家花太多的时间在外部的资源,可是你忘记了你的企业内部其实也是一个生态圈。如果你把我们刚刚所说的叫做挖掘你上面的利益相关方的痛点,找寻资源来解决这样的铜点,注意到里面的网络外部性,什么样的员工想要跟什么样的员工组合在一起,什么样的团队跟团队之间正向负向的网络外部性是什么的话,你能不能搭建一个能够创新的生态圈,而不是高层老板们辛辛苦苦改着大家创新,但是大家却觉得创新跟他无关。我们过去企业家太辛苦了,因为他所布的企业文化是一个问责的文化,他觉得他比其他人都来的优秀,因此只要有员工创新,做了一点不一样的事情,因此而犯了错,就会被骂的狗血淋头。在这种问责的环境之下,你的员工自然的就会形成不要做,少做少错,多做多错。所以最后创新的责任就落到你自己的身上。

  怎么来利用平台的思维,应用到我们的组织里面,提出四种做法。基本的两个思维,把你的职能向内或者向外给开放,市场化。把原本只有少数人,你规划好的人能够做决策的,能够参与的,把他变成你的组织外部的资源方也能参与,你的组织内部的员工,中层员工、底层员工都能够参与,把权力给去中心化,让人人都有创新的责任跟创新获得的故事。

  首先部分工人向外市场化。芝加哥有一家T恤公司,大家知道买T恤最重要的消费者是看T恤上面的图案好不好看,所以图案的设计非常的重要。这家公司找了很多的设计师来开发这些图案,所以研发设计部门是他最具有核心竞争力的一个部门。可是他们发现这些设计师再怎么开发还是没有办法满足消费者非常多元的需求,因此在这种情况之下,设计师可能没有办法完全的覆盖消费者要什么。这家公司就把设计部门开放给外部的人来参与设计,这里面包括给大众,给客户来设计,给供应商来设计,每星期举办一个大赛,让这些好的设计,受到大家欢迎的设计产品能够浮现出来,他们在大量生产的时候就更加的有信心,因为这是消费者的需求。就算是把你觉得最重要的一个部门都可以开放给外部的资源方来参与,资源方来参与以后你会发现就有点像鲶鱼效应,一个水缸里面的鱼,本来已经非常的安逸,都已经半死不活了,你放一个鲶鱼会怎么样,全部都活过来了。

  如果公司里面的工厂没办法做最好的活,我们让外面的工厂来做。公司里面的研发部门不能为其他的事业部门发展最好的商品,我们用外部的研发部门来做。

  第二是叫做组织部分功能向内市场化。本来这些战略规划,战略部的老总们都在做多元化、国际化,新事业创立的设计。公司的战略大政方向都是战略部长跟老板的事情,但是也就因为这样的原因,使得你的公司老板就累的半死,因为其他人就觉得是一个变革的受害者。你怎么改变,中欧的校友企业芬妮克斯他做了这样的事情,他把权力交给全员参与,由一群员工来做创业团队的CEO,老总们。有一群其他的员工来做PE跟VC,来投资跟支持。投久了你就知道怎么判断哪些能成功,你去创业你就知道当老板有多么的辛苦,他让创业变成是大家的事情。这家公司非常的普通,在广东省,像这样的企业过去是做代工的,他是做热工制造的,一点都不突出,但是他却做了一个非常有趣的实验。这个实验是一个内部创业的孵化机制,公司挑选项目,举办创业大赛,带头人组织团队,报告,大家投票,带头人也要投资等等。看起来都是大家能想到的东西,但是各位看一下这里面重点在于机制的设计,内部创业从来不是一个新课题,但是你要看你的设计适不适合于行业跟公司。这里面就是关键,首先前面几个项目是老板自己来挑的项目,为什么是老板挑项目,不是由员工自己来挑项目。要确保这个项目有可能跟你现在公司的能力能够帮助到的会比较匹配,可能跟你的公司的战略定位比较相符一点,还有确保它能够有极大的几率能够成功。请问如果你的创业比赛所出来的全部都是失败的话,你这个案子以后就会没有人相信了。他至少在前面几个项目都是由有经验的老板来挑选项目,本来已经觉得他很成功了,因为这些创业家有非常敏锐的嗅觉,但是他很大方的开放给其他的人来参与,所以他举办的创业大赛,调动了大家对于创业创新的积极性跟热情。

  团队怎么组织?由里面的带头人自己来组织,不是公司来分配。这里面就涉及到同边网络外部性,这些人找他之志同道合的朋友,比起你这个老板帮他们配好,说这是我认为这个公司最梦幻的团队来,你找5个人每个人都想当明星,没有人想帮忙,不一定成功。他让这些人自己组队,组队过程中他发现里一个很好的附加产品效用,就是部门之间开始沟通了,以前因为本位主义,销售人员不会跑去找人事的,不会跑去找财务的,现在为了组建你的团队,你开始到各地去走访,开始认识,开始培养感情,无形中非正式的沟通马上出来。

  公司给予很严格的商业计划书的培训,培训才能让大家做的商业计划书是靠谱的,不是一群人在那边讲一些虚无的事情不能落地,大家讲的是实的东西。国内我最钦佩的一家企业是华润集团,他能够出钱让企业高管有66天的脱产的培训,66天不用上班。每一批100多个高管,再加上创业大赛,使得他的培训最后能够转化成新兴的企业,为这个老集团能够带来新的获利。

  员工不是用投票的,要投钱的,为什么要投钱,投自己的钱。因为你自己投钱才会当作一回事,带头人也必须投钱,所以把利益绑定在一起。为什么带头人投资是在30%左右,这个数字也是有讲究的。这30%是因为我们的这些员工在大学毕业招过来以后,跟着这个公司6、7年的时间,在30岁左右的年轻人,每次的计划大概让他们拿50万到100万,已经是极限了。所以30%是因为50万到100万这个区间定下来,所设计出来的。50万到100万刚好是这群30岁的年轻人拿得出,但是非常勉强的拿出来,这个可能是他的毕生的积蓄了,很多人是准备用100万买房。一边是创业,一边是结婚,你选哪一个。最后选要来创业的人是什么样的人,拼命的人,全家的幸福都在他的手上。

  这不是一个股权的分配,他也知道股权的分配,如果你让一个总经理有30%的股权,万一他干不好,万一他离职的话,你的事业就会停摆在这里,很难再换了。他分的是分红权,权利有四种,一种叫做资产处置权,一个叫管理权,一个叫分红权等等。他给的是一个分红权的概念,事实上你离职以后,公司就以你当初投资的资金原价返还给你。不享受里面增值的,但是为什么这一群员工能接受,第一,我觉得他们在30岁左右,可以接受这样的条款。第二,到目前为止,这七个项目都给员工带来极大的获利。你可以看到有一些项目当初投资的都不知道已经回收了5倍、6倍,有些项目第一年就能够把投资给赚回来。所以在这种情况下,大家对于分红权或股权也没那么计较。

  我说的这些机制大家要跟着自己的公司去做调整,这是一个处在他那样的中型的企业,他要能够留住有能力的这些员工,他调动起大家的创业意识所建立起来的一个例子。我发现我很难界定这家公司,因为这家公司已经不再是一个制造公司了,我或许称他叫做企业孵化器可能比较传神。因为他现在已经变成一直在孵化很多新的事业,很多事业已经突破了他原先的本业已经难以想象的为什么会长出这样的企业,而越来越多的大学毕业生要进来,有创业精神的大学毕业生要进来,因为他们想象的是经历5、6年以后他们也要成为总经理,只有这家公司能够帮助我们成就,别的公司不行。在筛选里面,就变成你能够找到市场上最具有创新性格的这一群人才。因为这群人才能够通过你这个公司而成就他的事业,公司真正成为发展人才的平台。

  你如果把公司想象成双边的市场的话,一边是市场机会,一边是人才,因为你能够给人才市场机会,好的人才才能够过来,好的人才过来之后你的市场才能够满足跟茁壮。这家公司我总结了一下,他的发展机制就是提供项目的筛选,提供资金的支持,提供培训,提供跨部门的整合,提供高分红的奖励。一起来让有才能的人能够经过海选能够选出,然后让这个团队的利益跟股东的利益绑在一起,来完成这些事业。

  做完了部分功能的市场化以后,你来做一个内部全功能的市场化。也就是你可以看到像海尔现在做的事情,把你的职能部门,研发、生产、法务等这些职能部门跟事业部门,像冰箱、空调等等这些事业部门,把它完全利用内部的市场化机制来协同。什么意思?来看一下,以前我们说公司里面长出来的销售渠道,就应该为公司里面的制造来服务,所以卖的就是海尔制造的产品。但是海尔很早就开始在做这件事情,就是他的日日送。他已经布建到全国有一千多家在城市的社区店,五千多家县级专卖店,2万4000多家乡镇的网点,还有7万多个乡村联络站。你想想看这么庞大的覆盖网,让日日送能够做到24小时送达,没送达免单的承诺。这么棒的一个销售的网络,只有给海尔用,不是太可惜了吗?因此海尔集团让日日送这一个销售物流体系可以开放给其他的厂商用,比如说惠普,甚至其他的竞争厂商。因此让海尔长出了第二个航空母舰,上市公司,在香港的上市公司。

  海尔继续的做研发部门里面长出来的一个叫做开放创新平台Hoop。以前研发部门是你帮助我把内部的产品出新做好就好了,可是这样的做法有可能内部的这些事业单位不一定觉得研发部门做到了最好的事情,说明他们也想到外面去找,但是又想来分摊研发部门的费用。所以大家很不高兴。现在让研发部门能够发展成为全中国的企业都能够使用的一个技术平台,也就是说,各个企业把你的需求放出来,我可以帮你连接全球的好手,帮你解决这个问题,开放创新平台。以后我们企业内部的这些产品部门,也把他们的需求放上来,我按照市场标准来帮你计价,该收多少钱就收多少钱,你觉得我没有价值,别人觉得有价值,我就不用服务于内部企业部门。你把链条打通,让这个部门变成全国在行业里最强的部门,他才能真正的帮你的企业成为一流的企业。还要继续做海立方创客大厦,创客就是企业内部有什么好的想法,企业作为孵化器帮你孵化。现在还做到了在公司里面做了一个楼,做成一个办公室,可以变成是孵化企业的一个地方,6个月没有做好的话还是把你踢出去。旁边做了一个小型的加工厂,你有什么想法,就可以内部帮你,隔壁就帮你做一个原型。这样的做法可能是你在创新工厂里孵化做不到的,因为他没给你生产的配套,我这边给你生产的配套,你要做什么样的小东西,硬件、智能家居,就可以在我旁边的小工厂做一下,试试看。这样做的话,海尔可能变成不仅仅是在孵化自己的产品,他也在孵化这个社会创新的项目。

  最后的模式是人人平台组织,这个模式是我构想的,还没有办法在这个世界上找到一家符合的企业或个人。每个人都是一个平台,公司的边界不重要了,公司存不存在也不重要了,我们可能是今天一起做,A跟B跟C一起做,明天我就跟别人一起做。每个都是专业的人士,可以自由的聚合,现在我们说的是你的贡献跟你的分配是完全清清楚楚。比如说以前没有办法这样做,现在有好的IT,再加上标准化你的动作跟你的贡献跟你的回报以后,这个世界上越来越有可能让他产生了。

  举例来讲,我们有很多的行业都是一群职业工作者的组合,家装行业,水泥工、水电工,以前都是在包工头的集合之下。我们有广告公司,奥美广告公司,下面有搞创意的,写脚本的,导演的,录音乐的。广告公司把这一群专业者聚集起来之后,给他们活干,中间广告公司抽了40%的利润。为什么这些职业人不肯自己跳出来,他怕长时间没有活干,或者没有人可以帮他排程。今天如果我们用IT的技术来做排程,而且引用资源的话,甚至由客户来指定我要这个风格的导演,我要那个音乐人,我要这个写脚本的,我自己来组合,这个组合超越了任何一家广告公司所能够帮你组合的最梦幻的团队,最适合你的团队。如果这个世界能够走向这样的话,职业工作者不必为公司打工了。职业工作者可以在家做事,你今天早上做什么,下午做什么,全部给你排好,该有多少获利就有多获利。但是公司还是会继续存在,最后留在公司的人,是什么样的人?在外面找不到活干的人,准备养老的人,就会留在公司。

  互联网的时代在告诉我们,或许我们公司里面过去很多的平均主义,有可能会被需要重新思考。我们公司里面常常用了很多典章制度,就是为了要维持一个所谓的平等,平等不是公平,平等的意思是大家要拿的不能差太多。因此就会造成偷懒的人会被排除,但是在曲线的另外一端,就是那种特别有想法的人也会离开。最后这个公司就会变成一群平均人的组合。这个平台出来以后,可能会让那些有想法的人都能有活干,就会把这一个极端的人列出来,他会让我们的公司更加的平常化、平均化。不知道哪一年这样一个P2P的平台组织能够出现,但是我相信他会出现。

  以前我们不认为P2P可以影响到金融,因为借一笔1000万的款项只有从银行能够拿到,现在不是了,一千万的借款跑到小贷网站上面去,只要每个人出一万块,一千个人就是一千万,两天之内就凑齐了。这个我们叫做众筹。我们现在讲的叫众包,比较难,因为人力不能标准化。你说你贡献了劳力跟服务,怎么断定标准,好难。所以他现在还没有办法做成,但有一天服务能够被标准化的时候,每个人所做的事情是能够被估算的,然后能够转成贡献的百分比的时候,P2P的人平台组织将会出现。

  做一个总结。今天我们是从两个我觉得最基本的概念讲起的,双边市场跟网络外部性。双边市场告诉我们我们发现了客户的痛点,不要先想着自己来解决,先看看这个市场上有没有人做的比较我们更好,更适合做,更愿意做,让他们来做,你是帮忙撮合,帮助两方各取所需的。如果你做了这样的做法以后,你会发现你可以把供应商变成你共创共享的合伙人,甚至你可以把你的竞争者也变成你的合作伙伴。你不但帮他引流,你帮他赚钱,他也在帮你赚钱。网络外部性是讲所谓的增值性,增值性是说每个人所做的那些事情,看起来都是为自己自立的行为,却无形中帮了别人创造更大的价值。如果你能够在你的行业里面导入这样的网络外部性的话,你不是靠着你自己的公司在帮消费者提高效用,你是在靠着你的消费者都在帮着你服务其他的消费者。

  赢家通吃,因为大家非得要靠到你这个平台来,才是对大家最大的增值。美国所说的垄断法要重新的修订,因为垄断法所说的是如果一家企业垄断了,对于消费者是不好的效用,但是如果大家共用一个平台是对大家最好的效用的时候,政府是不是非得把这个平台解散。这是未来对我们法律环境的挑战。

  你把这两个思维应用到发展的途径,设计、发展、竞争、而且跟覆盖,告诉你怎么把它落地,但最重要的是指导思想。我越来越发现发展平台不是因为你做头牌,走投无路做的,这种一般不会做的成功。我发现做平台它根本就是一个你相信的价值观,你不是说等我做不好了,没赚的,再拿去给小户来赚,那是西方说的流行的价值自己最大获取,让别人来分蝇头小利的思维。我觉得中国的哲学告诉我们,唯有让别人赚了你才赚。大家可能觉得我现在讲的很高调,不着边际,但是你要做好的平台,你要能够维持久远,你就一定要打从心里觉得要让你的小伙伴都能够赚钱,里再来赚最后一笔钱。小伙伴也不会忘记你。

  今天大家看到阿里上市这么风光,可是大家也要注意,如果阿里不能够继续为上面的商家再获取利益的话,而是他自己获取最大的利益的话,那阿里离衰退的时间也不远了。所以,如果我们中国的企业家都来做平台的话,我很大的梦想,我们中国这么几年,脱离了很多传统的思维的这一种霸道的思维,有可能可以改观,它可以变成是一个共创共享共赢的王道世界,这样大家可以花更多的时间陪陪家庭,陪陪小孩。对大家都有好处。这是我给大家的一个祝福,我们大家一起来把这个平台的思维给做起来。谢谢大家!

  主讲人简介:

  陈威如教授,战略管理学博士,毕业于全球知名的美国普渡大学。现任中欧国际工商学院战略学教授。曾获得美国普渡大学、INSEAD欧洲商学院及中欧国际工商学院的最佳教学奖。陈教授是国内首位聚焦平台战略研究的知名学者,其著作《平台战略:正在席卷全球的商业模式革命》分析中外五十多家领先企业的平台商业模式创新。

business.sohu.com true 搜狐财经 http://business.sohu.com/20140929/n404756118.shtml report 24457 2014年9月24日,天翼图书第35届管理论坛在北京希尔顿酒店成功举办,国内首位聚焦平台战略研究的知名学者,中欧国际工商学院的战略学副教授陈威如先生发表了关于“
(责任编辑:UF005)

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