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罗氏抛弃维生素鸡肋
http://business.sohu.com/
[ 陈随 ] 来源:[ 南方都市报 ]
  维生素市场风云莫测,资料显示,2001年VC价格跌至谷底————每公斤2·8美元的执行价,国内VC行业愁云惨淡。

  在目前的国际市场上,巴斯夫、罗氏制药和中国的四大VC生产企业(东北制药总厂、石药集团旗下的维生药业、华北制药(相关,行情)集团旗下的维尔康药业、江苏的江山制药,年产量均在1万吨左右)形成了三足鼎立的竞争格局,占据着VC市场的主导地位。而巴斯夫和罗氏制药占据VC的绝大部分高端市场———医药领域,其生产品种也不仅仅是VC,还有维生素其他系列产品。

  在国际市场上,中国VC价格和巴斯夫、罗氏制药相差1美元左右,竞争主要集中在价格、技术、成本、规模经营上。因此,罗氏在维生素业务方面的动作无疑会影响行业格局和中国企业的利益。

  维生素与罗氏未来背道而驰

  罗氏的业务范围主要涉及药品、医疗诊断、维生素产品三个领域,在维生素制造销售上,处于行业中无可争议的领导者地位。

  然而正是这样一家维生素巨头,突然传出要分离其赖以成名的一项主营业务,不禁令人猜想公司作出此重大抉择的原因。

  罗氏(中国)公关部在解释为何作出这一决定时,用了这么一句话,维生素业务与药品业务获得成功的关键要素截然不同。罗氏公司殷妤涵对“关键要素”的解释是:通过领先的技术获得的生产成本优势;达到最高效率的生产;通过不断的创新,使关键产品的市场份额获得增长;有竞争力的价格和精简的全球组织机构。在上述几个关键要素中,罗氏的生产成本优势相当明显,其70%的成本用于销售,生产成本只占相当小的部分。

  然而尽管具有相当强大的生产及销售能力,罗氏却认为维生素业务与罗氏未来目标背道而驰。罗氏认为,公司未来的发展重心将集中在医药保健方面,维生素业务的前景不容乐观。

  退出计划由来已久

  维生素业务是罗氏的一块鸡肋。罗氏公司可能早就意识到这一问题,并在相当长时间内安排好了低风险退出的计划。

  有几个因素使维持罗氏维生素业务的“关键因素”优势不再。1998年,德国巴斯夫公司与法国罗纳·普朗克公司合并,组建了当时欧洲最大的制药集团安万特公司。在维生素制造业上,安万特足以与罗氏匹敌,在巴斯夫公司兼并了另一维生素生产商日本武田公司后,其市场份额进一步上升,同样,巴斯夫在生产方面亦拥有为数众多的专利和技术,其生产规模与成本与罗氏相比不相上下,罗氏并没有足够的能力逐走这个竞争对手。

  由于近年来维生素市场增速放缓,每年增长幅度为2—3%,主要产品维生素A、维生素C和维生素E的市场加起来仅为20亿美元左右,又牵涉到大量的生产投资以保持竞争优势,维生素业务对于罗氏来说吸引力已经大不如前。

  2001年6月初以48·3亿瑞士法郎(27·5亿美元)将3·7%的股份卖给了美国诺华公司。罗氏公司称其目的是为了加强罗氏在销售方面的建设,然而明眼人可以看出,这是罗氏在为其未来的重大产业结构调整试水深浅。而将原先也是主营业务之一的香精香料部分分离出来成立奇华顿罗亚公司,更是分离维生素业务的前奏,一步步地试探之后,罗氏认为分离维生素业务时机已经成熟。

  分离方案尚未出台

  尽管罗氏至今为止并没有透露其分离维生素业务的具体办法,但从奇华顿罗亚公司的成立人们可以猜测到一些端倪。受反垄断法的限制,任何一家大的维生素生产企业都不可能向罗氏接盘,而出售部分股权这种留一条尾巴的做法仍不能够使罗氏在主营业务集中精力,在其它两种可能均不太大的情况下,成立一家单独运作业务的公司呼之欲出。这种放下包袱、轻装上阵的公司无疑是相当可怕的,将会受到直接冲击的,其中包括了日子过得本已不甚舒坦的中国企业。

2002年4月13日13:36

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