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经过三个月漫长的努力，ＥＨＲ系统在至诚公司渐入佳境。各子系统按部就班上线，经过不断的追踪流程、测试、讨论，我们项目组松了口气，渐渐将工作重心放在了人力资源管理部门人员培训上来。
记得起初时我们项目报价的时候，吴至诚看到报价的细目，吃惊地问林峰：怎么培训都要花那么多时间？报那么高的价钱？
林峰自有高见：“通常，我们可以把企业人力资源管理分为四个层次：规章制度与业务流程，为基础性工作；基于标准化业务流程的操作，为例行性工作；人力资源战略规划，为战略性工作；最后是战略人力资源管理，为开拓性工作。ＥＨＲ系统实际只完成了人力资源管理中４０％的工作，ＥＨＲ能很好的进行例行性工作，保持基础性工作的稳定，并为后两种工作提供支持，因而其中大部分是事务性、重复性、低附加价值的工作。系统运行后，人力资源管理有很多策略性工作必须加强，对人力资源管理者反而提出了更高的要求。人力资源管理者不再是执行人力资源管理工作的被动执行者，而是创造策略性工作的开发者。例如：人员的训练发展、人才库的建立、选才留才计划、接班人计划及绩效管理等工作，均需人力资源部门人员思考开创。”
“如果至诚公司希望进入基于人力资源管理与开发为竞争力的发展阶段，吴总您需要的就不仅仅是人力资源管理系统，而是人力资源管理的解决方案。解决方案则必须包含人力资源管理者的养成训练，使人力资源管理者在深刻理解企业人力资源管理与开发的需要的基础上，支持企业战略在人力资源发展上的要求，体现对企业员工能力的开发，充当一个企业人力资源管理中的“第三只眼”的顾问角色。协助人力资源管理工作者像ＣＥＯ那样思考，这是真正全局意义上的人力资源管理解决方案。”
一席话说得吴总口服心服，不过吴总还是认为价格太高，后来是我们拟出了系统实施前后的具体培训方案才总算把合约签下来。
具体培训方案大大扩张了我最初理解的培训范围：
在与林峰讨论时，我有些不解这一培训方案。既然他跟吴总说明的时候特别强调对人力资源管理者的培训，为何在最终培训方案将公司所有人员都纳入呢？其意义何在？如何能推动这么大范围的培训呢？
在顾问公司干过多年的林峰对培训设计非常有心得，他跟我详细介绍了他的策略。
“培训的方式并不是上课，而是有很多种方式。如此大规模的培训当然要多种方式和按阶段展开。”林峰说。
“首先全员都要进行培训。ＥＨＲ系统的实施对企业是一场变革，会关系到每个人的工作方式和业绩，甚至影响到他的个人发展。所以ＥＨＲ实施良好的全员培训决定了ＥＨＲ系统的成败。”
“其次是培训需要划分为公共部分和专有部分。根据企业员工职责不同分为员工、直线管理者、人力资源管理者。公共部分强调流程制度及执行操作的熟悉，每位员工都要透过职位说明书明确各自的职责。这种培训作业方式属于被动式，通过公布制度、流程、使用手册来推动学习过程。而对于专有部分，则是因为ＥＨＲ系统实施后，各类员工的角色有了很大的变化。”
“会有那么大的变化吗？”我问到。
“当然会，各举一个简单的例子。一个普通员工会自己来录入个人信息进入到ＥＨＲ数据库中，而以前则由ＨＲ部门来完成。而直线经理们会直接参与招聘、考核、培训甚至薪酬管理，而这些以前他们根本都丢给ＨＲ经理。而ＨＲ经理呢？可能却被总经理要求提出组织变革的战略建议，而这以前是老总的事情。所有人不经训练就会无所适从。”
我继续问道：“直线经理只需要培训跟他相关的人力资源管理技巧，而且平时又有人力资源管理人员对他们进行辅导，因此我认为还比较好对付。但是对人力资源管理者的培训，则要求高多了，难度好大呀。”
“不错，这正是如今ＥＨＲ时代的企业觉得一个合格的人力资源管理者非常难找的原因。”林峰点头赞同我的分析：“但是我一直认识企业从内部养成合格的人力资源管理者要更好些。”
“正是要求高，所以我们对陈文俊（至诚公司的ＨＲ经理）他们的训练从三个角度同时展开：素质、理论、实务。素质培训在于沟通能力、战略思考能力；理论培训建立服务导向和业绩导向的观念；实务则是将素质与理论培训与公司的实际事务结合应用。培训方式上会通过读书讨论会同时对素质与理论进行训练，通过角色扮演、分组对抗和系统上线测试过程进行实务训练。”
林峰最后笑着跟我说：“陈文俊将要做很多从来没有做过的事情，他要下一番苦功了。”（未完待续）
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