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散乱差为何是中国汽车顽症?
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[ 程远 ] 来源:[ 经济日报 ]

  3月20日,一汽集团和云南红塔联手兼并云南蓝箭汽车厂整整5年了。在中国汽车工业的棋盘上,原蓝箭厂也许只是一粒无足轻重的棋子,但是它的发展历程,却可以说是中国汽车工业的缩影,包涵了中国汽车工业的种种欢乐、痛苦、经验和教训,读懂了蓝箭厂的历史,就能更好地解读中国汽车工业。
  经济规律不是不灵而是很灵
  近些年来,记者一直在思考一个问题:对中国汽车工业的“散乱差”,人们的认识,从上到下,从始至终,可以说少有的空前一致。无论上项目和批项目的人,都在批评散乱差,连行外人也都屡屡拿汽车的散乱差说事儿,像过街老鼠一样,人人喊打,但却能大行其道,究竟是什么原因?
  更要提及的是,在20世纪80年代初,国家提出“中国汽车工业要有一个大发展”的同时,为了避免出现散乱差,有关部门提出了“高起点、大批量、专业化”的发展方针,然而这条方针并没有阻止散乱差的发展和蔓延。
  是企业领导及其所在地政府官员不懂汽车工业规律吗?每上一个项目,有关人员,都要把世界上的汽车厂考察个遍,项目还未“跑”下来,就都成了汽车专家,而且每个项目都要经过严格的审查论证,折腾得死去活来,这散乱差怎么还会发生呢?让人百思不得其解。最近再次考察蓝箭厂的历史,记者忽然茅塞顿开:散乱差是中国汽车发展必然要经过的阶段,无论你怎样防患于未然,总是绕不开的。
  改革开放,使压抑了30多年的汽车消费一下释放出来,市场严重供不应求,“装上四个轮子就能卖钱”,在这样巨大的利益面前,谁能不为之心动?而且越是有头脑,越是懂经济的人,上汽车的劲头便越大。
  20世纪80年代初,原来生产迫击炮的蓝箭厂,面对国家经济转型,和所有的军工企业一样,从针头线脑到家用电器,几乎生产过所有看到的和想到的产品,又几乎件件碰壁失败,最后大多回到军工的近亲———汽车行业来。
  在市场上随便找一辆车解剖测绘,照猫画虎,就能生产出畅销产品,产量几千台,甚至几百台,就能赚得锅满盆满。汽车的钱太好赚了,造汽车的经验规律,全都不灵验了。一时间,汽车成了发展经济最好的选择。上了汽车的要扩大能力,发展规模;还没有上的,便千方百计要上。二十多个省市将汽车确定为“支柱产业”,表面看似乎经济规律失灵了,其实恰巧是经济规律在起作用。
  在这样的背景下,西南军工局竟将发展汽车确定为军工企业“脱困”的举措。为了取得项目的“可批性”,1989年把云贵川渝三省一市拉在一起,拼凑起“西南轻型车联营公司”。蓝箭厂就是在这时引进了先进的五十铃驾驶室,购置了机器人自动生产线,目标形成整车10万辆生产能力,成为云南省的明星企业。
  兼并重组是中国汽车的唯一出路
  人为捏合的集团不可能巩固,爆发式的需求也不会持久。西南公司的迅速解体和市场的变化,使蓝箭厂走过短暂的辉煌后陷入了绝境:开工严重不足,设备大量闲置,按照“高起点、大批量”建设的装备投入,反而成了巨大的包袱。加之管理不善,经营乏术,又没有产品开发能力,1994年起,企业连续3年亏损,亏损额累计1.8亿多元,欠银行贷款5.3亿元,负债率高达90%多,1996年底欠银行利息达7016万元,扭亏无望,濒临破产。
  蓝箭厂遇到的麻烦,是中国汽车的共同苦恼。在发达的市场经济环境下,“一破了之”,“散乱小”问题也就随之解决。可是在我们这里,破产的代价也许更大:国有资产的损失谁负?职工就业问题怎么解决?活不下去,又不能破产。号称一百多家汽车厂,大部分在死亡线上挣扎。
  1997年3月20日,云南省委、省政府与一汽协商,将蓝箭厂的部分资产无偿划拨一汽,促成红塔集团与之联手兼并蓝箭,成立一汽红塔云南汽车制造有限公司,由一汽控股并独立行使管理权。
  对一汽来说,蓝箭正好填补了它西南战线轻型车的空白,符合一汽战略发展要求,而且蓝箭厂四大工艺齐全,引进的车身模具和焊装机器人都处于国内先进水平,主要是管理和能力能更好的发挥,便欣然接受。
  云南红塔集团资金实力很强,两大不同行业的领衔集团,发挥各自优势,共同携手,兼并蓝箭,在当时也算是一种创举。一汽红塔成立后,一汽集团将其视为自己在南方的重要生产基地,纳入集团的统一发展规划,并以它为桥头堡,产品占领西南、华南、中南市场,向东南亚辐射。一汽把当时市场声誉很好的小解放配装现有的五十铃驾驶室,形成新款18种车型,无偿给一汽红塔,使其具有了抢占市场的优势,获得了起死回生的基本条件。
  面对“入世”的挑战,整合中国汽车工业,改变散乱差局面,实现经济规模,已经刻不容缓。
  如何整合?一汽兼并蓝箭,是一个成功案例,双方自愿,小企业进入大集团。
  根据一汽的经验,企业做大容易做强难,不分青红皂白,统统拿来,很容易把企业做大,但是这种大,常常是以牺牲企业的效益为代价,直接影响了企业做强的目标。大型集团在实施扩张战略时,必须从自己的整体战略出发,提高整体资源的配置和利用效率,不能盲目地为做大而做大。
  重组也要靠自己
  这些年,在汽车行业联合兼并的事连连发生,但是并不都如蓝箭真正起死回生,原因是他们认识到,企业成功并不完全依靠外部环境,企业的根本好转,要靠自身的“造血”功能。
  一汽红塔进入一汽集团后,一汽先后派去了三任总经理,都把内部改革放在首位。“拆庙”、“搬神”,精兵简政,一轮又一轮,原来42个科室,1997年调整为14个处室、6个专业厂,干部精简了32%,二、三线人员压缩了29%。1998年又压缩处科级干部58.3%,整个管理干部减少18.6%。全员竞争上岗,底线淘汰,实行效益工资制,形成员工与企业的命运共同体。精干主体,剥离辅助,成立实业公司,使后勤工作走向市场,在整个公司内部,上岗靠竞争,收入靠贡献。
  经营上严格管理,引进轿车生产才使用的奥迪特质量评审法,站在用户的立场给产品找毛病,强化产品的持续改进工作,重塑产品质量形象,质量水平在全国汽车行检中名列前茅,产品质量信誉大增,为开拓市场打下了基础。
  加快产品开发速度,调整产品结构。新款“小解放”18个车型,使产品开始走向多样化后,又迅速开发出的“解放小卡”系列、“红塔金卡”,都成为市场销售的主导产品,做到了年年有新产品推出,抢占市场先机。还自制出模具,成功推出五十铃驾驶室的换代产品。盘活存量资产,全面开拓驾驶室市场,为福田、淄博、龙马等厂家配套,去年销售了63193套,使能力得到了空前的发挥。
  5年来一汽红塔整车销售量年年上升:6238辆、7689辆、10040辆、20110辆和22159辆。去年在轻型载货车销售总体下降7.13%的情况下,一汽红塔销量却增长了10%,行业排位由第八位上升到第六位。销售收入由2.86亿元,增加到8.6亿元,增加了2倍多,实现利润由102万元增加到1600万元。
  近年来,他们加大资本运作力度,财务状况大为改观。除投入技术改造资金3600万元外,归还银行本金1.06亿元及贷款3600万元,还红塔实业公司2000万元。清欠回收资金2325万元,去年实施债转股4.3亿元后,企业资产负债率已降至34%。
  目前一汽红塔又处在更新更大发展的前沿,今年计划将整车销售量提高到3万辆,两家股东都准备增资扩股,加大投入,进一步调整产品结构,把企业做大做强,争取“十五”末达产10万辆。
2002年3月20日10:07

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