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3月29日，由中国企业联合会、中国企业家协会、全国企业管理现代化创新成果审定委员举办的“首届全国企业管理创新大会”在人民大会堂召开。全国人大常委会副主任顾秀莲同志出席了会议。此次会议由中国企业联合会、企业家协会会长陈锦华主持。搜狐网对此盛会进行图文直播，敬请关注。
华天集团董事长、总经理朱金武发表了主题为“提高整体效应的企业集团管理”的演讲。
各位专家，各位企业界的同仁，大家上午好！华天集团它是一个特殊企业，1998年由军队下放给地方管理，它从一个借款三百万元，办星级酒店，高新材料、房地产开发、机械制造等，1993年成立了华天集团。
去年整个集团实现销售收入达到13.5亿，利润1.56亿，较1998年基础上级别了翻了一番。
华天集团当时移交地方的时候，是一个什么状况呢，我认为规模相对较小，但是是一个品牌很好的企业，由于在经济时期一种特殊的保护，给他们发展企业很好的空间，同时也给这个企业带来一系列的历史问题。集中表现在产权关系混乱，母子公司产权不清晰，资本金不到位，没有一家的子公司的资本金是真实的。第二财务管理不善，我们有两百五十多个帐号，资金管理非常分散，同时帐外资产达到两个多亿，帐外的帐目四多亿，母子公司的债务将近两个亿，那时候违规，人家还会罚款还有五千万没有上缴。另外母公司应收回来的帐款将近一个亿，应付的工程款也是一个亿，在这样的财务管理情况下，给公司的发展带来了新的危机。
第三个问题产业配置不良，当时办酒店赚了钱向多元化发展，在当时的情况下，也是必要的。由于多元化发展过程当中，风险规避没有很好地把握，形成了大量的收不回来的帐。93年为挽回公司损失打官司的钱将近八百亿，一个个打，而且产业里面亏损企业当时有六家，每个月以一百多万的亏损速度增长，我们感觉这样的情况非常糟糕。母公司和子公司的关系很不顺，开会想来就来，不想来就不来，有些子公司比较牛气，开会非常散漫，另外各个产业之间文化差异很大，没有很好地整合，这个公司在长期发展当中形成在创业形成的一些优良的传统和作风，准军事化的管理以及勇于创新的勇气，敢于吃螃蟹的开拓精神，给了我们新的班子，巨大的财富。员工素质总的情形相当好。
怎样利用这样一些优势发展集团工资，使集团公司解决当前存在的问题，能够继续前进。
我们感觉到，头疼医头，脚疼医脚，一定要系统解决问题。一个企业一定要按照法律规范制定这个企业。我们前任总经理就是因为当时为了企业发展，想把企业很快地发展起来，把这个企业当人私人企业一样看待的，但是后来出了一些问题，最后遭到审查，最后自己自杀了，这样一个沉痛的教训，尤其是在我上任以后，我想我是不能再走这个老路的。这样一个非常不错的企业家，但是由于多方面的原因，使自己最后走到了一个企业发展了，人死掉了，这样一个悲痛的教训，我们不能再继续。于是我们从系统解决问题的入手，从战略发展的高度着眼，来研究系统解决华天祭坛发展问题。于是我们采取了这样五个方面的管理措施和探索。
第一，建立以产权为纽带的股权管理制度。第二，构件集权与分权适度的母子公司管理体制。第三，形成集团的战略调控和资产优化配置机制。第四塑造集团共性文化与子公司的个性文化相结合的文化管理体系。第五建立健全集团一体化的物质与精神相结合的有效激励和约束机制。关于建立以产权为纽带的股权管理制度，我认为这是建立现代企业制度的基础，是规范法人直隶结构的关键，否则一个企业人为的因素多，人为的因素也不可能真正地建立起来。我们在这方面做了很多的探索，一个明晰产权，实行产权整合，实现产权主体多元化。产权主体多元化，我们要做这件事情很不容易，钱哪里来，多元化，有多个股东，你的钱从哪里来，我们采取了这样四条途径。这样为我们吸纳了民营资本将近一个亿。我们国有资本与民营资本的结合吸纳1.5个亿我们把集团的品牌输入到合作公司，国有资本与社会法人资本组合，子公司相互之间参股，集团下设的子公司真正实现了投资主体多元化，子公司产权主体多元化为农村包围城市，为集团公司的这种股权多元化提供了条件，积累了经验。近三十多家企业进行大刀阔斧的改制重组，最后形成18家，到现在只有15家企业。我们的少数股东权益权益迅速得到，01年比98年增长了1.94倍，国有股东权益占集团净资产的比率在逐年下降，98年75.07％下降到01年的56.08％。我们有这样一个发现，少数股东权益的变化与企业利益有着正相关的关系。也就是说少数股东权益的增加，企业获利不断增加，这是我们实践中得来的一点体会。
第二建立股权管理体系，实现产权主体人格化。通过这样一些措施，我们真正实现了国有资本在减持中增值、控制力增强。
第三规范产权控制规则，保护投资者利益。你实现了产权主体多元化，就必须要树立一个观念，作为经营者，作为管理者，你必须保证投资者的利益，如何保证投资者的利益，就是一整套的规范的、依法的管理的制度。所以不能搞一股独大，而侵犯者投资者的利益，这是我们把握的几条，这五条管理措施使我们能够有效地管理子公司，使投资者在这个公司得到真正的回报。这是我要汇报的第一个问题，产权问题。
产权问题是一个集团公司最核心的问题，抓住这个牛鼻子整个企业的问题就可以迎刃而解。
第二个构建集权与分权适度的母子公司管理体制。在母子公司管理体制下，要么一管就死，要么一放就乱，怎样规避这两个问题，管而不死，放而不乱，这是一个新的问题，我认为母子公司管理很大问题上是人的问题，在母子公司体制下，首先更新三个观念。母公司或者子公司它不是上下级关系，是产权纽带关系，木子公司的管理者不是行政意义上的平级关系。是责权利关系，母公司有母公司的责权利，子公司有子公司的责权利，董事长和总经理不是领导与被领导的关系，而是一个管理团队中履行不同职责的同时，你才能解决母子公司的问题，母子公司管不好就是人际关系，问题关键就是领导者管理母子公司的前提条件。有了这个认识，你要设计这样的制度。所以我们在制度设计上，一个是实行产权代表委派人，充分明确母公司的职责，对母公司进行职能定位，集团作为投资中心，依法行使出资人的权利，所持股权对子公司行使收益权，重大事情的决策权，重大事情决策权是模糊的概念，怎样把重大实行的事情具体化，我们有制度，我们有文件，如果不具体化的话就模糊了，重大事情的决策权是关键的事情的定义就是做了定位，做了基本的定位。
第二类，就是产权代表。大股东或者是集团公司的按照产权说话，不说糊涂话，不做糊涂事就行了。不该管的事情你不要管，特别强调战略和文化银行，这是核心。在资本运作当中的品牌管理，这是集团公司的权利。我们采取这样一些委派制度，实行财务负责的委派人，对公司经营者实行目标经营管理，强化审计，审计是一个集团公司必须牢牢抓住的一个监控手段。我们和子公司经营者签订的订立合同，通过董事会甚至股东会把它合法化。集团公司和上市公司签没有法律的约束，通过它的董事会，通过股东会把它反应好。
对子公司的职能定位也要明确。子公司就是说作为集团公司的利润中心，享有各项自主经营权利，子公司享有各自的自主经营权，它作为一个法人企业它应该有权利，集团公司不能剥夺。子公司享受法人财产权利的同时，也要承担起一定的义务或者责任，这些义务和责任。我们这样做的，子公司普遍反应，我该有的权利都有了，集团公司该管的它也管了，我们一些管理专家到我们下面做调查，子公司的经理的一个感受。
第三，形成集团战略调控和资产优化配置的机制。这样我们每年都要对集团的发展战略，对各个产业的发展战略进行一次研究、修订。因为这个战略规划是一个动态的概念，情况在变，你规划也要变，我们每年对我们子公司，包括产业的发展战略，包括企业的发展战略都要进行一次认真的研讨这个问题，使大家统一思想，以集团总体发展思路来统一子公司的经营决策。你必须服从集团公司的战略调整管理。
我们现在酒店形成了三大产业，都是按照集团公司制定新的发展战略来确定的，旅游是我们的主导产业，高新产业和房地产为两基，我们叫一主两基。用集团的战略发展思路，规范子公司的战略发展思路和战略实施措施。
第二点，强化集团资本运营的调控功能，增强资源优化配置效益。一个集团它有巨大的资源，你怎样整合资源，需要采取一些措施。我们采取了以下一些措施。注入式重组，重组，内部存量重组，蜕变式重组。这些年来，通过兼并分离托管、关停、停产、出售等形式，及时将存量产品向产品和服务有市场有效益有发展前景的子公司倾斜或者移动，长期亏损的企业长期关停停产，我们的寻呼公司一分钱不要就送了移动公司，八万客户找我们打官司是不得了的事情，这个问题上我们遏制了亏损。
三年是在资产大幅度竞争，经营收入大幅度扩大的情况下，资产负债率控制在相当的水平。现在我们的资产率已经下降了50％，这是一个很突出的情况。
刚才说了欠款都支付大了，重大的债务，贷款已经还了，把遍布在上海、北京、香港、广州、深圳、重庆、西安、成都等一些地方的资产该处理的处理，该卖的卖，该置换置换，进行了战线的大收缩。
第二，我们拓展融资渠道，为开拓高新技术产业和增强优势产品不断扩大产业资本。
近三年来，我们投资了将近十个亿用于主导产业的改造提升，技术开发，这将为集团公司的后一步发展提供强大的后劲和支持。
三年来的稳步发展，我们对资本运作提供了条件，我们这几年实行了两个上市公司都实行了评估，最近上市公司也是两个亿，我们没有搞权限和增发和新股，用不出效益而是很仓促的事情，我们采取稳步扩张的做法。我有多少项目我从资本市场上拿多少钱，没有项目我就不去拿钱。同时我们这几年利用华天酒店(相关,行情)品牌优势，进行低成本扩张，进行品牌连锁，管理输出，我们投资不到六千万元，控制了四个星级酒店，经营型资产达到十个亿，这是我们酒店业得以稳步提高的一个关键所在。最近被旅游协会评为酒店饭店管理二十强，我们进入全国二十强，进入全球三百强，这是最近公布的成绩。
强化集团资本运营的监控方面，力求提高资本的增值能力，这方面我们也采取了一些措施。比如实行资金的有偿使用，子公司之间，母公司和子公司之间资金完全有偿使用，取消多头开立的银行帐号，实行帐户集中管理。强化财务审计，比价采购、工程招标，全面规范管理制度和程序，进行预算管理。
集团公司交了多种应收帐款和欠帐，我们对应收帐款一个月一交了，纳入到对子公司经营者的考核，如果我们应收帐款的增加，我们借银行的钱，拿我们钱给人家办事，这就是过去一批国有企业之所以垮台的核心所在。
第三，确立产业链调控的基本原则和主副业发展的基本方针，实现产业优化配置。在这方面，我们有很多成功的经验，因为时间关系我只介绍一个。长沙力元新材料有限公司，这个企业我们用五年的时间，从公司到推向资本市场，去年等于通过了证监会的批准，A股上市，它的产能已经稳居世界第一。美国的、法国的、日本的有的在强势竞争下已经破产了，法国的破产投产不到两年，我们拿着设备整体给它买过来了。松下，三洋、加拿大的英特尔公司，企业到力元公司看了以后，没有一个不佩服的。日本人讲，过去中国人买我们的产品，我们现在买你们的产品，买中国人的产品，非常不情愿，但是没有办法，为了降低成本，这一个企业是一个多元投资主体的，是由技术人员持了18％的股份，技术发明人给了他18％的股份，而且当了这个公司的总经理，是清华大学一个博士研究生。还有一大批博士生，靠非常年轻的管理团队，在很短的时间，打造了一个世界级的企业，而且管理也是一流的。它的管理跟我们整个集团的管理提供了借鉴，高新企业这一块都在推广这个企业的管理经验。
第四，塑造集团共性文化与子公司个性文化相结合文化管理体系。没有把这个问题没有提到战略的高度认识和管理，这几年在整合集团文化下了很大的工夫，投入很大的精力，也花了不少的经费，现在看来已经越来越见效了。我们提出的华天与世界同行，提出的打造百年花天，给员工一个信心，一个希望，同时华天有自己自身的文化，我们要求华天人有两句话，要做就做最优秀，每天进步一点点。我们没有豪言壮语，没有这样一些吹牛皮的大话，就是要求一个员工每天进步一点点，一年就进步大一点。在确定集团文化共性的同时，确定子公司百花齐放，创造自己的个性文化。比如说服务行业，我们酒店业就引入了超前服务、服务文化、有的顾客住院，餐饮部的经理带着员工送出营养餐，顾客非常生动，这样的典型事例、生动事例举不胜举，无论是外国人还是中国人，我们酒店的服务于国外的服务相比毫不逊色，甚至在有些方面比它做得更好。比如我们集团提出的知识就是力量，有些子公司延伸为知识就是未来，成就未来，我们主张责任感、责任心，有的就引申为责任创造价值，这些就是企业的共性文化与个性文化相结合的产物。我们讲市场对企业来讲是最重要的，有的子公司提出市场的需求大于总经理的命令。为了使文化不断地渗透，企业文化不断渗透和发挥作用，我们专门进行了大规模的培训，把部门以上的骨干做培训，通过这些措施把公司的凝聚力增强。
集团一体化的有效的激励与约束。我们讲的三项制度改革，是老生常谈，但是三项制度改革做到位的企业不是很多，尤其是员工能进能出这一条很不容易做到。我们做到了，而且每年以10％到15％的流动速度进行员工的更换。有些企业吵架不是好事，我认为是一件好事，只有员工炒老板，老板才有压力，如果没有员工炒老板的话，老板就没有压力，我们主张流动，主张员工你愿意跳槽你只要认为我在华天工作不能发挥你的作用，你可以走。我们最近的激励机制最重要的一条就是董事长总经理的年薪制。开始我们对子公司的管理的第二个发展目标管理，第三步发展年薪制加效益工资综合考试，最高拿到年薪加奖金二十多万三十多万，甚至到四十万也有，完不成的，也只能拿回基本的年薪甚至扣工资，我们扣工资的总经理、董事长还不少。样种拉动工资差距，凭效益领奖金，这样一种机制，大大激发了董事长总经理的创造性，有效留住一大批人才，引进了一大批人才。我们一个子公司招聘一个总经理，上任当年效益翻一番，人还是那些人，设备还是那些设备，为公司的后续发展提供了很多的项目。我们的约束机制一体化的约束机制，就是由股东约束，有管监督检查一个部门在管，使监督真正地减少人员，减少机构，监督到位。最后通过我们这几年的努力，还是取得了一定的成效，这些成效集中体现在以下几个方面。归结到一点，母公司调控有效，子公司的应变灵活，整个集团我们认为还是充满了生机和获利。财务指标和财务状况都得到极大的改善。韩岫岚（中国社会科学院工业经济研究所研究员）：
上面华天集团公司就他们的创新成果给我们做了系统的宣读，也看了他们的材料，我们感觉华天集团的成果内容很丰富，而且针对性比较强，同时在很多方面的讨论很多的独到的见解和独特的做法，而且在操作方面比较具体。通过他们的成功的实践，对我们有哪些启示和教育呢？那么我听了以后有很多方面的感受和收获，但是因为时间的关系，我就集中几点讲一点。
首先我感觉华天集团的经验给我们一个很大的启示，说明我们管理一个复合体、大型的企业集团，比我们要经营管理单体的企业更需要创新思维和创新的能力。大家知道，大型的企业集团，它一般都用多个法人组织，下面的企业都是具有发展的经济组织，而且都有多层次的组织机构，同时他们涉及到的产业也比较广泛，那么很多的大型企业集团都进行多元化和多样化的经营。所以要管理好这样一个企业，那么比我们管理一个单体的企业可能复杂得多。所以我想用一个很不恰当的例子来说，我们一个父母管理四五个子女，比你要管理一个单纯一个子女来说，那恐怕要处理很多的相关的利益关系。华天集团下边有十六个子公司，涉及到的产业包括酒店旅游，高新技术，房地产，还有机械制造，而且下边的集团都有产业的关联度不是太强的。所以管理好这样一个企业，没有一种超前的思维和创新的能力是不行的。尤其在我们国家，经过改革开放以后，在社会主义市场经济的条件下，那么我们很多企业，作为管理一个单体的企业，应该说我们已经积累了很多好的经验。但是怎么样管理一个大型的企业，大型的企业集团，尤其在当前，我们面对着经济全球化，我们要打造我们国家的航空母舰，我们要走出去，占领国内的市场。所以怎样管理大型的企业集团，我们在这方面还是一个没有完全解决的问题。所以，华天集团他们的创新意识，他们的创新的能力，我想他们的创新是一种建设性的，他们的创新可以有这么几点，第一个他们的创新是有目的的活动。因为现在企业创新是成为当前大家的口头语，报纸上说创新，真正能够把创新落到实也不是很多的。所以，他们的创新的目的就是要提高企业集团整体的实力。
另外他们的创新能力还说明他们的创新是在继承基础上的创新，因为他们原来是一个部队的企业，实行军事化的管理，他们由原来国有企业很多的优点，所以他们谈大型集团公司的管理，也继承他们原来国有企业部队企业的一个出路。
第三，他们的创新能够是一个动态的发展过程，所以他们现在形成的这一套管理的制度和伙伴，也不是一日形成的，从1993年开始到1998年到现在，已经有一个逐步形成和完善的过程。刚才董事长已经做了系统的阐述。
第四个方面，他们创新的主体是人，而这个人特别是大家有一个经营好的领导层，而且它有一种能完成的任务，因为自从新的领导班子面对那样一个亏损的企业，当时那样一些产权不清，负债累累的情况之下，他们的超前思维与创新的能力，同时带了这样一个队伍，而把这样一个企业做好管好，而且做大做强，这是我想说的第一点。
第二点，华天集团的经验解决了我们企业集团内部一个核心的问题，就是母子关系的问题。大家知道，我们国家的企业集团和国外不一样，大家都知道，我们是先有儿子，后有老子，特别是我们是在改革开放初期的时候，我们很多企业集团都是采取行政的办法捏合起来了，当时大家有一句话叫拉郎配，经过改革，现在的企业都是以资产为纽带，资产以纽带，集团形成了母关系，我们的企业集团有多种形态，有的企业集团有分公司，有的企业集团还有它的核心企业，有的是核心企业上市。在这样一种多种关系里边，而且怎样治理企业集团内部的母子关系，这是直到目前我们还需要研究和解决的问题，我还想用上面讲的一个例子来说。企业集团要管理下边的子公司，就跟一个家庭一样，他的儿子还没有长大成人，还没有结婚以前，当然这个例子不一定十分恰当，分子公司，它还要依赖上边的企业集团对他的管理，当他一旦成家，组成自己的家庭，有了自己的孩子，那么你作为父母对他的管理和你对原来没有成人的孩子那样的管理就不同了，就像处理母公司和子公司的关系，治理母公司和治理子公司的关系。相对而言大型的企业集团治理母公司和子公司的关系比较简单，治理母公司和子公司的关系比较发达，因为子公司有独立的法人地位，自己有法人财产权。华天集团怎样处理母子公司核心问题呢？刚才董事长已经介绍了他们五个方面的经验，我就不具体地讲了。我认为他这五方面的经验是相互联系，共同相互作用的。其中缺少哪一条都可以应该到企业集团的发展，我想他们的产权结构的调整，这是企业集团能够管理好的前提，他实现了产权的多元化，解决了我们企业管理中，我们国有企业管理中一个长期没有解决的问题，他们通过产权代表，他们的组织结构是企业集团运行的组织保证，组织结构是企业的骨骼框架，再好的经营领导制，你不走自己的能力，也不能保证企业集团很好地运行。所以产权清晰，没有相应的组织保护，企业也不会自然而活。
第三个产业结构的问题，这既是它的目标也是他们的资产，盘活企业集团的存量资产，同时优化企业集团的增量资产，所以提高了企业集团资本的运营效率和资产运行的效率。
第四个文化介入。文化介入是企业运行的导向，是他们由集团统一的价值观念，经营中道德行为准则，统一全体职工的思想，把集团发展目标、战略和子公司，以及企业员工的物资统一起来，而变成他们自觉的意识和自觉的行为。
最后摸索的激励机制是发展的动力，也给企业集团形成了压力。通过这五个方面结构的调整，相互促进，相互作用，形成企业集团管理有序，子公司经营灵活、自主，提高了积极性。
第三，我认为感到华天集团的经验也解决了我们企业集团管理中的一个长期存在的问题，集权和分权的问题。华天集团体制采取集权和分权适度，用我们一般讲相结合的，集权和分权相结合的，有的讲集权领导下的分权关系。目前对企业集团组织管理方面大致有三种形式。一种形式就是高度集权型，刚才我们今天交流大会上，江苏石油公司对存续企业的管理就采取的集团管理体制，再一种相对分权，再一种就是集权和分权相结合的形式。华天集团为什么能够正确地处理集权和分权的关系，我感觉最重要的他们是母子公司的身份定位正确，母子公司的功能定位正确。他们的集团的总公司，国家投资的国有投资公司，他们下面股份子公司都是投资主体多元化的股份有限公司或者是有限责任公司，有的还是上市公司。所以，集团主要是管战略的调控、资源的优化组织、财务监控，而且下面的子公司是独立的法人，用它自己在法人产权范围内的经营自主权。由于公司、集团和母公司、子公司的定位灵活，身份明确，集权和分权的问题上他们解决得比较好。
从华天集团的正确处理集权和分权的关系方面，对我们也有一点启示，集权和分权的问题，并不是说集权比分权好，或者分权比集权好，至于哪个公司究竟采取什么样的组织管理体制？你要根据自己的经营规模以及产业性质以及你的管理的水平而定，华天集团根据实际情况选择集权和分权相结合这么一种组织体制。
华天集团的经验，除了我上面讲的三点以外，他们在其它的方面，资产重组四种形式，产业结构调整四种形式，他们处理主副业的三条基本原则，他们在文化管理方面，实行差别化管理和文化管理都富有新意。总之我感觉华天集团的经验，对我们提高我们大型企业集团的水平，增强我们企业集团的经济实力，把我们的大型企业集团搞好，具有重要的借鉴和学习的意义。
大家都知道，任何一个管理模式不能够保证一个企业永远地成功，也没有哪一种模式，都能保证所有企业的成果，所以，正如上边刚才点评的专家讲到，我们学习华天集团的经验，从其它企业来说，主要是借鉴他们的思维，借鉴他们的创新精神，但是也要根据自己的实际情况而定。
对于华天集团的管理模式也不是十全十美的，讲了创新性动态的过程，尤其是当前我们要提出建国有资产管理体系，华天集团解决了企业内部母公司和子公司的问题，湖南省政府授权的国有独资公司，十六大提出地方、中央都有分离的所有制，随着我们国家国有独资公司的减少，随着地方国有独资公司的减少，华天集团管理做到制度化、规范化和体系化，但是你怎么样处理将来随着我们国有管理体制进已经深入，随着我们市场经济程度的问题，集团内部的管理也还要随着形式的变化，在各个方面不断地提高和完善。我相信华天集团在他们现在已经取得成功经验的基础上，他们能否通过自己的努力，一定在未来能实现他们打造未来华天这样一个良好的经验，能够取得巨大的发展。
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