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3月29日，由中国企业联合会、中国企业家协会、全国企业管理现代化创新成果审定委员举办的“首届全国企业管理创新大会”在人民大会堂召开。全国人大常委会副主任顾秀莲同志出席了会议。此次会议由中国企业联合会、企业家协会会长陈锦华主持。搜狐网对此盛会进行图文直播，敬请关注。
山东华乐实业集团公司董事长、总经理苏寿堂发表了主题为“以目标利润为导向的企业预算管理”的演讲。
尊敬的各位领导、各位专家、教授、同志们、同仁们：
山东华乐集团原来是一个乡镇企业，最后改制成为一个股份的民营企业，山东华乐集团是以棉纺为主的企业。这个集团原来基础是七万元的家产，经过几年的评估，现在总资产已经达到五百多亿，华乐集团现有职工3500人，华乐集团连续十几年所交的税金占10％以上，下属有7个骨干企业。以目标利润为导向的企业预算管理，这个成果是我在实践当中不断地摸索和探索，经过不断地完善和创新，不断地研究而形成的一种管理模式。我也在北京大学攻读经济学博士的博士论文。下面我向各位领导、专家、教授介绍这一成果，请各位领导、专家、教授多提宝贵的批评改正意见，以使我们的成果更加完善，更具有先进性。
以目标利润为导向的企业预算管理是以目标利润为出发点和经营的纲领，将预定期限内为实现目标利润所涉及到的经济资源的取得和利用，以货币或数量的预算形式表示出来的企业各个部门的总和的行动计划，这是它的内涵，以目标利润为出发点和经营纲领，将预算期限内为实现企业的目标利润而所涉及到的经济资源的取得和利用，以货币活数量的预算形式表示出来的企业及各部门综合的行动计划，是以目标利润为主线，依靠预算指标为各业务部门的经济活动进行管理和控制的一种管理的模式一种管理的方法。
也就是说形象地说，企业的生产经营犹如客轮在大海中航行，市场是大海，企业是航船，总经理是船长，职工是船员，用户是旅客。而目标利润是其航行的目的地，以目标利润为导向的企业预算管理是保证其安全、顺利到达目的地的高性能的导航系统。
以目标利润为导向的企业预算管理的创新点。以目标利润为导向的企业预算管理是将企业预算管理与目标管理进行有机的结合，以目标利润为企业管理的主线，考虑到企业目标利润的实现和投资的目的。针对我国企业的现状而设计出的新的预算管理模式，就是以目标利润为导向的企业预算管理。我认为它有三个主要的特点：
第一，提出了预算平衡点。传统的盈亏平衡点理论是销售收入弥补总成本时的水平，称为盈亏平衡点，也就是利润平衡点。我们在此基础上，将目标利润作为固定值确定下来，销售收入弥补总成本后再弥补目标利润，弥补目标利润时的销售水平，我们称为预算平衡点。
预算平衡点对我们的生产经营具有重要的指导意义。在预算平衡点的下方，销售收入无法实现目标利润的时候，就需要其它的固定成本的降低或者是标准成本的降低来弥补总的利润的实现，或者通过技术的革新，减少人工的成本支出来降低变动成本或通过完善管理来降低固定费用，以促使目标利润的实现。在预算平衡点的上方，销售收入已实现目标利润，公司以此为基础，积极进行技术革新，节约人工耗费，主动降低成本费用，追求超目标利润的实现。
在销售市场和生产能力相对稳定的时候，公司销售收入不可能有大幅度增长，单位变动成本对公司来说，具有相对的稳定性，这时固定费用成为调节预算平衡点的重要杠杆。在这种情况下，我们积极寻求新的改善点，合理降低固定费用开支，追求目标利润的实现和超目标利润的最佳实现。公司预算部负责整理各子公司、部门每天的费用、成本和利润，研究论证预算平衡点图每天的变动情况，密切跟踪、分析产品销量、成本、利润之间的变动关系，每天作出详细的预算平衡分析报告交公司董事会研究参考。所以说预算管理也达到了海尔的OEC目前的目的，达到了日清日高、日清日结。
第二，将企业预算管理与目标管理以目标利润为切入点有机地结合起来。以目标为利润的导向的企业预算管理是借鉴目标管理的思想，将目标管理与预算管理以目标利润为结合点进行有机的结合，将经过科学预测确定的企业应实现的目标利润作为企业经济活动的总目标，以利润作为目标导向来统筹企业的预算管理活动，预算的编制、执行、考评都是围绕着实现目标利润来进行。它是一个纲，它能起到纲举目张的作用。目标利润是企业的总目标，将目标利润分解，围绕目标利润的实现编制的各项预算目标成为目标利润的子目标。子目标落实到各责任单位后，在企业内部就形成了一个纵横跤错、完整严密的目标连锁体系，企业各个层次都组织在目标体系之内，各职能部门、每一位员工的工作都与目标利润连接起来，目标利润通过预算的编制得到细化，预算的执行为实现目标利润提供了可靠的保障，而预算的编制又是以目标利润为依据来进行的，即以目标指导预算，以预算支持目标。以目标利润为导向的企业预算管理是一种预算管理，但又不是单纯的预算管理，它吸收了目标管理的积极思想，从这种意义上说，它同时又是一种目标管理。
第三，把成本费用中心被看作是利润中心，利润中心也看作是成本费用中心。预算被批准以后就是企业内部的宪法，形成硬性约束，对成本费用中心来说，没有不可抗拒的外部原因预算是不能突破，但是如果强化管理使成本费用降低了，对于预算来说就等于增加了相同金额的纯利润，所以也将其看作是一个利润中心。在利润中心也是这样，利润中心也有费用预算，对于费用项目我们也要按照费用控制的思想来控制，所以也把利润中心看作是费用中心。比如说我们的各个管理部门，我们每年预算，既看作是一个成本费用，又是一个费用中心，我们又看成是一个利润中心，为什么？通过它的改善，在保证质量的情况下，降低的部分本身就是利润。各部门看成费用成本中心又看成是一个利润中心。把生产部门也要看成是一个成本中心，但是我们还要看成是利润中心。虽然是标的是成本，但是标定成本的情况下，降低成本降低费用，进行改善创造了价值，增加了增量，就是利润，所以说，我们把成本中心也看作是利润中心。
第三，以目标利润为导向的企业预算管理的主要做法。第一是要健全组织机构，建立预算责任网络。我们在推行以目标利润为导向的企业预算管理的过程中首先建立起完善科学的组织机构。组织机构由预算管理委员会、预算部、各级预算责任中心组成。预算管理委员会居于领导核心地位，委员会由公司的总经理任主任委员，吸纳公司各部门的主管共同组成，为了组织专家和公司的有关部门对于目标利润进行预测、审议，确定目标利润，提出预算编制的方针和程序，审查各部门编制的预算草案及整体预算方案，提出改进的建议，在预算的编制中，执行过程中发现的部门出现的问题，彼此相对出现象时，予以必要的协调。经过审查的预算提交给董事会，经董事会讨论通过后向公司下达正式预算文件等。预算部作为专门的办事机构负责处理与预算相关的日常事务，负责在总预算确定通过之前，对于各公司部门提出的分预算的草案进行必要的审查、协调与平衡，使总预算与分预算达成一致。以投资中心、利润中心、成本中心为标志的各级预算责任中心构成了公司预算责任网络。
第二，科学的测定目标利润。我们预测目标利润既要立足于企业实际，又要坚持战略性、可行性、科学性，激励性相结合，即公司始终关注企业的长远发展规划，追求目标利润的最优化；我们也起大最大化，最优化认为它包含着阶级的长远发展的利益，制定的目标利润既要有挑战性，又要有可行性，能够激发员工的积极性和创造能力。
在目标利润的测算过程中，我们主要采用的是量本利分析、标杆瞄准相结合的综合测算法。
在这个问题上，我们主要是以标杆瞄准作为我们的每年利润增长的一个目标。没有倒闭的行业，只有倒闭的企业，同一种产品，所产生的利润和经济效益是不相同的，所以说，这里边从企业的管理，从企业的方方面面是相互存在差异的。所以说标杆标准就是瞄准我们国内的第一第二，我们华乐集团有四五个产业，但是是以纺织为主的，我们的瞄杆就是瞄准的安庆的华毛纺织厂，在全国是第一流，它的经济效益七百万到一千万，我们的瞄杆就瞄着他们，有的纺织行业有的在亏损，有的企业一年增一百万到二百万，我们的瞄杆就是瞄准了华盛，所以我们现在的产品，我们的利润率接近华盛，下一步我们还要提出更具有挑战性的目标利润。
在目标利润的测算过程中，我们主要采用标杆瞄准法，利润完成公司预算管理委员会组织各公司的负责人邀请专家结合市场前景，当前的经济形势，公司的整体发展规划，管理改善状况等关键因素，利用EVA系统对得出来的利润值进行分析、评价和论证。论证后交公司董事会审核确定。目标利润一经确定便成为预算编制的总纲领，在公司整个年度经营运作中起到主导的作用，统帅到各个经营部门，达到纲举目张的管理的效果。
第三，以目标利润为基础制定公司预算。
公司以目标利润为基础，通过预算的形式对目标利润进行分解，主要采用了以下的措施。
第一个是总和的编制方式。
第二个坚持两个细化。第三个采用零基预算编制法，实现目标利润，费用控制是关键，在编制费用预算时华乐集团用了零基预算法。公司将年度费用科目分出轻重缓急，以零为基础，去年花了这些钱，办了这些事，今年一分钱不花办这个事。对费用项目进行重新评估论证，不是上年有有的费用科目，下年就必须有，而是针对上年某项费用科目，公司通过分析，看今年能否在高质量完成的工作前提下对该项目进行减免，能不花钱的坚决去掉，能节省的尽量节省。
第四，实行预算目标递进优质化。预算的编制牵扯到公司的方方面面，在预算目标分解过程中员工都不愿意给自己制造带来外来的压力，在编制预算时会把困难反应的多一些，在这种情况下领导要把各种措施进行这方面的协调，一个就是公开招标，某一个，某一个车间，我们以招标的形式我们坐标目标任务最后的承担者。
第五，预留预算预备费。我们一年预算外事当做一点，在没有预算的情况下，而且这个费用又必须要花我们搞一定的预备费，我们控制在1.5％左右。
第四严格进行预算控制，确保目标利润顺利实现。预算将华乐集团各种管理活动用数字表示出来，为控制提供了标准。也可以说，华乐集团推行的预算管理是一个数字化的管理，在华乐集团预算已经编制完成，成为公司的宪法，具有法律效力。公司上下从董事长到普通的员工都要严格执行，人人都在搞预算管理，人人也都在预算管理之中。
第五，及时反馈预算信息，建立科学考核员工业绩。预算是一个标准，也是一个费用标准，也还有各方面的标准，它为考核、评定员工作为是一个非常科学的一个数据，公司依据预算执行信息对员工业绩进行考核，达到人人肩上有指标，项指标连收入的，有效激发和调动员工的积极性，公司制定了华乐集团预算目标建立条例，设立效益奖，对于超额完成的子公司部门进行奖励，奖励额实际利润与目标利润、与费用与预算费用差额部分的不同比例进行奖励，作为推行才开始推行的单位，费用比例要加大，第一年费用不能到位，用激励的单位，激励他自己去节约，我现在的用纸都是用正面和反面，我秘书的电话，旁边的房子收到以后他赶紧关到跑到我这儿，为了节约他的电话费，因为超额他要自付的。
第六，规范预算的调整程序，优化处理预算差异。预算毕竟是一种预算，在预算当中，他不可能完全标准按照预算来完成，有时候是要优化的。
四，以目标利润为导向的企业预算管理实施效果。我们97年开始对以目标利润为导向的企业预算管理以来创造良好的经济效益和社会效益，最大限度激发和员工的工作积极性。目标利润及其分解形成各项预算指标，是公司行动的路线图，分析一年的路线图，一个月的路线图，一天的路线图，再分析一个小时的路线图，也达到人人肩上有指标，项指标连收入这样有效的措施调动工作的积极性。
强化企业的控制力度。因为预算管理是一个全过程，全方位的管理，确定目标利润和编制预算是一种思想控制，预算的执行是一种四种控制，管理者对预算结果进行综合的分析，正确的评价，考核预算责任单位的业绩，并完善优化整个预算的体系是一种四控的控制，最后拿到差异分析的时候，你会知道明年哪个地方我需要改进，哪个地方需要发扬。
华乐集团连续十几年，不管东南亚经济危机，还是治理整顿，每年发展在35％到60％的速度增长，我们连续十几年上交的税金都是在增长，我们的利润也是增长，我们的职工工资也在增长，我们的资产总量也是在增长。去年已经创出万锭创利税六百万的先进水平。
三，管理方式由直接管理变为间接管理，提高了工作效率。我一年的工作通过十天能设计出来，一个月的时间差不多三天的时间，一天批预算，中间检查预算，月中批一次奖金和审查一次预算，我把大部分的时间研究企业的发展战略，用在学习一些先进的管理经验，完善自己的管理水平，提高自己的管理水平，不断补充自己在管理方面的知识。
李建明（中国企业联合会、中国企业家协会研究部主任、研究员）：
刚才苏总就目标利润为导向的企业预算管理做了全面系统的介绍。我认为这是一项创新性、实践性和具有显著经济效益的管理创新成果。下面我谈一点我自己的感受。
山东华乐集团在我国棉纺行业普遍不景气的情况下，能够连续十几年保持快速的增长，这其中影响的因素很多，但是我认为实施以目标利润为导向的企业预算管理发挥了主要的作用。
以目标利润为导向的企业预算管理是山东华乐集团公司在借鉴西方发达国家企业预算管理思想、方法的基础上，根据我国企业管理的特点，经过长期的实践、探索形成的，是在企业预算管理的创新与发展。
山东华乐集团公司的预算管理适应了我国经济由计划经济向市场经济转变，由粗放性管理向集约性管理转变需要，符合我国企业加入世贸组织应对全球化经济的挑战，加速我国企业管理与国际企业管理接轨的要求。
该成果对传统产业的企业有普遍的推广意义，对其它行业的企业也有重要的借鉴价值。预算管理是企业对未来经营规划的总体安排，能帮助管理者进行计划、协调、控制和评价，预算管理基本特征是以顾客需求为导向，以企业战略目标为出发点，以计划管理和市场和制度管理为依托，实现全员预算，全过程管理和全面评价考核。
山东华乐集团公司实施的以目标利润为导向的企业预算管理符合上述管理思想。
前面，北京大学的龙教授已经说了，西方发达国家的企业现在主要做两件事，一个是降低成本，一个是提高企业的反应速度，其中一块降低成本，主线在西方发达国家是预算管理，降低成本方式方法很多，但是预算管理是降低成本的一条主线。
我国从二十世纪八十年代末九十年代初就开始引进西方发达国家的预算管理，但是真正能够坚持和持续做下来的很少，就是像山东华乐集团这样持续的坚持，而且形成自己特色这样的预算管理很少。这主要是围绕今后我们中国企业和本企业的特点，山东华乐集团公司之所以能成功，我认为主要有以下三个特点。
第一是把预算管理和目标管理相结合，以利润为目标，把预算管理和目标管理结合起来，无论是在创新性还是理论依据上面都是非常好的。以目标利润为导向，使得利润不止是企业自身预算和实现例如和目标成本的追求的结果，而是使这个利润成为了企业预算执行过程中间的一条主线。它时刻促使管理者在研讨和分析论证，企业保持什么样的销售和成本费用才能实现目标利润以及目标利润的扩大。这样的话，使自己的经济活动做到了心中有数，进行适时的安排。此外目标具有一定的激励和约束作用。目标利润的细化分解，使这个公司全体职工人人肩上有指标，促使全体职工能够在各自的工作岗位上各自寻求改进、创新，谋求目标利润的实现或者超额目标利润的获得。
第二点，围绕实现企业的预算，落实管理制度，提高了预算的约束力和控制力。山东华乐集团公司的预算一经确定以后，在成为公司内部的一部法律，具有法律效力。企业在各部门在生产、营销及相关活动都严格执行，按照预算来组织相关的经济活动。公司的预算部就是按照预算方案跟踪实施预算控制的管理，重点是围绕资金管理和成本管理两大主题，严格地执行的预算政策就是及时地预算管理中间实施的情况，对预算管理中间出现的情况实施必要的控制手段，并且把企业管理的方法、策略，融会贯通于企业预算执行过程中间，形成了全体职工和全方位预算管理的局面，刚才苏总的介绍里面也有，大家可以看到，山东华乐集团公司预算管理不完全是一个向西方国家做的预算管理，它的预算管理等于把目标管理，在确定目标的时候的摇杆管理，咱们华乐集团刚才苏总介绍，在目标确定的时候，实际上用了标杆管理，还有一些其它的比如采购比较，都是把它融会贯通在预算管理中间。这是第二个特点。
第三，以目标利润为导向的预算管理调动全体员工的积极性和经济效益相结合，以目标利润为导向的企业预算管理是一项全员参与，全面互换，全程控制和跟踪的一项系统工程。为了确保目标任务的全面完成，山东华乐集团公司制定了一套严格的考核办法，预算执行情况的考核办法。比如说公司为了提高考核的质量，始终坚持了动态考核与静态考核相结合，坚持考核的时效性。根据考核的结果，按照考核奖惩条例，对预算执行情况好的个人和部门及时进行表彰和奖励，对没有完成预算目标的企业的部门和个人进行及时地处罚。由于预算执行情况的好坏与全体职工的个人经济利益和奖惩分明相结合，这样极大的调动广大职工的积极性，使企业全体职工与企业的经济利益紧密结合在一起，最大限度发挥全体职工的积极性与创造性。
最后希望山东华乐集团公司，能够与时俱进，不断创新，在原来的基础上，能够不断地完善以目标利润为导向的预算管理。其它企业也能够以贯彻落实党的十六大精神为契机，结合本企业的实际、情况采用先进的管理方法和手段，当然包括预算管理，不断创新，为缩短我国企业管理现代化水平与国际先进水平的差距而努力奋斗。
谢谢大家！
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