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蒋锡培:“红帽子”二戴二摘的翻与覆
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  本报记者 李明伟 余明宜兴报道

  一变:戴“红帽子”

  1980年代,高考落榜的蒋锡培师从二哥修理钟表,后办仪表仪器厂。小厂小有积蓄,但因管理跟不上导致质量问题,他陪得精光。

  做电缆,不过是迷盲的蒋在偶然中听到了大哥的一句话:“目前上海、江苏市场对电线电缆的需求量很大,价格天天在涨。”他与几个朋友一起做贩运,两年里,净赚180万元。

  1990年2月,注册资金180万元的范道电工塑料厂(远东集团前身)正式成立,蒋个人出资80%,跟在他后面的是28个志同道合的亲朋好友。

  这个家庭式小作坊,主要产品只有照明用电线,生意却出奇地好,成立当年即实现销售收入462万元,第二年更是达到1800多万元。第一年公司只有20%的自产品,其余都靠订购其他厂家产品来补足。

  必须扩大生产,但资金却成了大问题。

  当时,民营企业的带是个老大难。往事难忘。蒋清晰地记得当时去拜访一位银行行长:抱着一大堆甲鱼、鲑鱼等特产,蒋告诉行长自己有多得不得了的定单,银行资金投入进去一定可以得到后的回报,但是行长也很无奈:“小蒋啊,不是我不支持你,国家的政策我也不能违背啊。”

  关键时刻,范道乡党委的一个建议让蒋锡培陷入了思考??把远东从民营体制企业改为乡办集体企业。

  1992年后,正是江苏及沿海地带“戴红帽子”现象盛行的时期,一顶“红帽子”,意味着从银行贷款、职工福利,到税收,都可以得到政策支持;但是要获得这顶帽子,却要付出“所有权”的代价。

  做得再好,都不是自己的,值得吗?

  这时,蒋锡培正面临入党。他犹豫的时间并不长,“一切为了企业的发展”,1992年1月,远东电缆厂正式改制为集体所有。

  帽子虽然变了,但是企业的经营管理并没有改变,蒋说:“班子不动;工资由我们自己发,报政府备案。”陈亚洲则说:“应该是那种集体所有、承包经营的方式。”

  许多人说他傻,好端端的厂子拱手让给了乡里,但是蒋看到的却正是在有了这顶“红帽子”后,远东得以扩建工厂,调整产业结构,到1992年底,销售一举突破5000万元,增幅高达188%;到1994年底,销售收入更是超过了1.5亿元。

  二变股份制“脱帽”

  时间到了1990年代中期,曾红极一时的“苏南模式”遭遇了前所未有的挑战。

  蒋说:“苏南模式是一定历史时期的产物,但是这种模式本身是有问题的,如权责不分,产权不明晰等等,久而久之,企业会失去它应有的活力。”

  但是,待帽子容易,脱帽子难,很多企业从此陷入无休止的产权纠葛中。不动声色的蒋锡培自有他的办法。

  1994年下半年开始,远东定下方案:职工出资入股。

  理由十分充分:企业要发展,需要注入资金;让职工入股,同时还能把每个员工都捆绑到“目标共识、责任共负、风险共担、效益共享”的利益共同体中。1995年远东第一次在职工中募集股份,蒋锡培、其哥哥蒋根培等一批高层人员首先认购了一部分股份。但是一开始并不顺利,虽然大多数中高层管理人员愿意出资入股,但是职工反映凭单,他们大都心存估计。这一年,公司一共募得内部职工股1350万元,以及100万元集体股。

  但是分红却相当可观,回报率达到了130%,这刺激了其他职工。1996年,职工踊跃入股,募资达到4500万元,“90%的职工拥有95%的股份,集体占股5%,远东又回到了原先股份合作制的状态。”蒋说。

  蒋锡培承认,在新的股份公司中,他个人占股至少超过了50%;他同时强调,脱帽子必须是政府和企业都有积极性才可能实现,而当地政府是希望改制的。

  随着股本增加,远东的发展再次体素。1995年到1996年期间,公司先后引进芬兰、美国、德国等先进生产与检测设备100多台套,形成了年产线缆25万公里、产值8亿元的生产能力。

  三变:攀亲国企

  两次产权变革完成了一个循环,但蒋锡培并不想以此为止。

  他有一个大胆的想法,把几个大的国有电力企业引进来做股东,原因是他又看见了一个无比庞大的市场:几乎遍及全国范围的城网、电网改造,这个市场很大程度是捏在几个大的国有电力企业手里。

  蒋锡培被迫思变。

  1996年后,蒋频频在宜兴与北京之间往返,但事情并不像他一开始预计的那么顺利:“他们对人了解、认可,但是对企业不了解。”远东集团中层干部佟海燕则说:“如果不给他们做大股东,他们就不与我们合资。”

  好不容易重新做了企业主任,又要让别人来当老大?蒋有些犯难,更造成其他股东和员工的一致反对。“所有公司领导,所有部门,全部反对,大家都说:完了,我们的公司完了,又要给别人了。”佟海燕说。

  但蒋最终说服了大部分人。1997年4月,上述四大国企与远东集团正式在北京签约,成立新远东电力有限公司。新远东总股本1.02亿元,四大国企占股68%。其中,华能占股31%,成为新远东最大股东。

  陈亚洲把蒋的最后拍板理解为其对“蛋糕理论”的深刻体悟:守着原来的摊子,只能吃到小蛋糕,让别人来做老大,自己吃到的蛋糕也大了。

  而市场分析人士却从股权比例中看出,虽然从单个股东看是华能老大,但是蒋及其员工等的持股合起来却有32%。比其他任何一个国企都高,相比四大国企联手而言,蒋及其员工“拧成一股绳”无疑来得更加“心齐”而易行了。

  风险无疑是巨大的。“运作得好,如鱼得水,运作不好,是自套枷锁,对方实力强大,经验丰富,不可轻易得罪,一招不慎,影响的很可能就是整个全国市场。”蒋锡培不否认,那时的心情,不亚于一场惊险的赌博,而且的确也发生了几次大的风险:“双方在企业文化、管理方式、发展目标等方面,存在差异。”

  从结果看,蒋的冒险再次获得了成功,四大国企的入股,不光带来了7000万资金和

  规范的管理机制,更带来了广阔的市场,2001年其销售收入达到了200亿元。

  四变:回归民企

  在业界人士的眼里,蒋锡培“玩”产权变革似乎“玩上了瘾,因此,他在2002年初

  又再次终止了与四大国企的合作,通过回购股权,又彻底地回归到一个民营企业。

  “五年的合作是一种双赢,作为股东,四大国企得到了他们应该得到的东西。”

  至于终止合同的理由,蒋锡培归结为三个方面:一是现在民营企业的生存环境好了,没有其他因素参与了,人们对民营企业不另眼相看了;二是国内电力公司自身开始改革,其综合产业与电力主业要分开,这将影响市场配制;三是市场招投标机制日益健全了,四大国企不可能放弃原则给我们市场,大家开始在一个公平的市场上竞争了。现在,远东成为了以电线电缆、医药、新材料为主要业务的民营企业集团,总股本达到了

  3亿元人民币,其股权构成是:10个大股东中有9个是自然人,蒋锡培持股35.5%,蒋根培持股13.3%,其余7个股东(大多是其亲属)总共持股36%,另外一个法人股东是无锡远东电缆厂,占股15%,余下的10%为员工持股。

  按照蒋锡培的说法,现在的股权结构是比较合理的,至少没有出现“一股独大”的现象。但是,观察人士却依然可以从中窥见蒋的匠心:看起来股权是分散的,但是15%的法人股却是蒋主导远东电缆的一着妙棋,由于蒋亲自兼任无锡远东电缆厂总裁,其15%的股权实际上是控制在蒋手里,由此,蒋实际掌控的股权正好超过50%(35.5%-15%。

  千变万变,不离其宗,蒋锡培一手打造的远东,始终在他的实际控制之下,即使是送给了乡里,即使是让别人来做老大,最终在获得了收益后他还是能成功地实现了产权回归。

  蒋对此并不否认,他认为自己的成功是基于一个出发点,也是最后的落脚点--如何更好地促进企业发展,实现员工的共同富裕。他自豪地称,远东已经培养了10多个千万富翁,100多个百万富翁。

  

2002年11月16日19:19

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